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工作设计说明书
工作分析课程设计说明书
一课程设计的目的及意义
1.1目的
《工作分析》是人力资源管理的基础。
本次工作分析课程设计目的通过学习再明确了工作分析的原则、内容、工作分析的流程、工作分析的方法、工作设计与评价、工作分析的结果以及在人力资源管理的地位和作用，同时为了培养学生独立分析问题和解决问题的能力，把所学知识与中小企业的实际情况结合起来安排了此次课程设计。
通过此课程设计，使学生巩固所学工作分析的理论知识，检验工作分析学习的效果，锻炼和提高社会调研能力，提高分析和解决中小企业在工作分析过程中存在的现实问题的能力。
1.2意义
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。
二企业存在设计工作分析中存在的问题
工作分析是企业人力资源管理规范化的一个重要起点，也是现代企业开展人力资源管理活动的基石，几乎所有的人力资源管理职能模块都要以工作分析作为为基础和前提。
只有做好了职位分析，才能为职位设计、人力资源规划、人员招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理乃至组织结构诊断等提供有力的依据。
但是，我们却不得不承认，在中小企业中实施工作分析往往不像在大企业中那样顺理成章，而是会遇到在相对成熟的大企业中不存在或者是表现不那么明显的很多问题，这就使得在中小企业中实施工作分析工作，可能要比在大企业中遭遇更多的难题，
2.1工作分析在招聘与录用中的问题
2.1.1.人力资源管理机构和人员的设置不到位
我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。
企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。
没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。
2.1.2对招聘工作不够重视
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。
对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。
另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。
所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。
2.1.3招聘渠道相对单一
人才招聘的渠道有很多种：
现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。
例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。
据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。
2.1.4对岗位需要的人员缺乏正确的定位
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：
“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。
”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。
企业如果迷信100分的人才，可能就会忽略70分的人才。
但是有时候，70分的人才更重视工作，更能以感恩的心全心全意地对待工作，能把工作完成得更好。
对中小企业而言，70分的人才更容易获得，花费的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企业共同成长。
但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。
但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考量。
一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。
调查结果表明，仅有不到40%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。
2.1.5中小企业对应聘者吸引力较弱
中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。
大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。
同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
2.2.工作分析在培训与开发中的应用情况
2.2.1不能很好的认识员工培训工作的价值和重要性。
现在的国内外竞争非常激烈，对于中小企业来说是一个更加突出的问题。
而现在国际化的竞争无疑是关于企业人才的竞争，关键是要在这样复杂的竞争环境中如何建立和培养一个高素质的员工队伍。
要想建立一个高素质的员工队伍，要么要公司自己去招聘自己想要得到的人才，要么就要企业自己对自己现有的人才进行培养。
由于种种原因我国中小企业在成立之初，相比较而言就比国有企业和外资企业的人员素质偏低。
近年来由于其自身不断的发展和自我提高，现在的中小企业人员状况得到了相应的提高，人员结构也在不断的优化。
但是相对于外资企业和国有企业来说人员的素质和水平还是有很大的差距。
中小企业自身的劣势使得自己在吸引人才的竞争中也不尽人意。
所以中小企业对员工的培训工作可以说是坡在眉睫。
而许多的中小企业的管理者对这一点好像是认识还不够，对于员工培训工作不够重视，关键是要在观念上进行转变。
首先要认识到培训工作的重要性，它对于中小企业的发展是一个至关重要的环节。
要想在当今激烈的竞争环境中求得生存必须要提高员工的素质。
而自己在人才吸引方面和国有企业和外资企业还不能够在同一个水平线上，一定要做好员工培训工作。
摸索一套适合自己的客观情况的培训体系是现在中小企业最应该抓紧的一项工作。
因为在这方面的工作对于中小企业来说还没有找到一个可以遵循的方法可言。
这项工作还处于起步阶段。
要想和世界上先进的企业竞争，一定要在员工的培训工作做到足够的重视，不应该只看到眼前的利益，要看到公司长远的利益和战略着眼重视员工的培训工作，通过高素质的培训来为公司带来长远的收益和利益。
2.2.2培训人员自身素质不高。
公司要做好广大员工的培训工作，培训人员一定要使高素质的人员。
而现在的中小企业当中的培训人员的素质却都不高，不能够适应越来越有挑战性的培训工作。
培训人员在一定程度上限制了企业的人力资源开发，许多培训者没有多少实战经验，专业知识也不够全面和丰富，在培训中授课的方法也不够科学，这些都制约了企业培训的效果。
2.2.3对高层管理者培训工作不够重视。
高层管理者是企业领导的主要力量，在公司的活动中处于领导地位，他们的素质的高低直接影响着公司的各项组织活动的成败，所以对组织高层领导的培训应该看作是关系组织的前途的事情，必须要重视起来。
许多企业在培训过程中忽视了对高层管理者的培训，而对于中低层的管理者的培训却很抓紧，这样使得高层管理者实际上缺少很多管理知识和技能，从公司的长远发展来看他们的素质高低对于公司来说是至关重要的。
企业的经营和高层管理者的素质和水平高低有着很大的联系，一个公司员工的工作积极性和高层领导的积极性是联系紧密的，如果一个公司的高层领导的素质很高能够意识到这点，那么对于公司的经营管理应改是很容易的。
高层管理者在公司日程管理和工作中起着表率的作用，他们的行为和素质对员工影响特别大。
有的公司对于中低层的领导的培训作的很到位，但是却忽视了对于高层领导者的培训却极其轻视，这样的直接后果就是公司培训出来很多的优秀的员工，他们的素质在不断的提高，而公司的高层领导着的素质还是没有变化，这种矛盾逐渐显现出来，逐渐变成公司领导和优秀员工之间的冲突，对员工在公司中的发展变得极为不利，甚至会造成公司人员的流失，成为公司的损失。
2.2.4于培训工作相关的激励和评估机制不够完善。
许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训,有的中小企业很重视员工的培训,并且为员工提供众多的培训开发机会,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩,这让员工感到学习没有用处,最后甚至跳槽"而人才的高流动性使领者面临这样一种困境,花费很多的人力!
物力!
财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才"辛辛苦苦培养的员工说走就走,本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽"这些现象使得企业对员工的培训心有余悸"不少企业有过这样的教训,一方面为了提高员工素质,投入大量资金,对员工进行培训提高素质,另一方面这些员工却毫不领情,他们的素质提高了,反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手"/如果我培训他们就会离开去其他公司0,这样导致许多企业减少对培训的投入,影响企业的培训工作"。
2.3工作分析在绩效管理中的应用情况
2.3.1绩效管理目的不够明确
强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。
2.3.2绩效管理操作不够规范
首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。
其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。
第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。
2.3.3绩效考评不够客观、透明
有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。
企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。
同时，绩效考核缺乏透明度。
其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。
其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。
2.3.4团队绩效和个人绩效脱节
绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。
从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。
2.4工作分析在薪酬管理中的应用情况
2.4.1薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；
在十分“人治”的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。
因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。
这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。
让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
2.4.2对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；
在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。
因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱”，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。
最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。
这就是没有标准惹的祸！
2.4.3尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；
有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。
我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！
导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。
其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。
2.4.4认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜”的方法购买员工的生产力；
须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。
但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。
长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。
三企业涉及工作分析的问题解决办法
3.1企业对工作分析在招聘与录用中的对策
3.1.1树立正确的人力资源管理观念
企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。
人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。
我们可以将人力资源管理定义为，通过对企业人力需求的分析，制定人力需求计划；通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中；通过考评和确定报酬；激励员工的工作积极性和能动性，控制工作绩效；通过培训，开发员工的潜能，进而支持组织战略目标的实现。
要正确认识人力资源管理，首先应明确其与传统的人事管理的区别。
传统的人事管理更侧重于事务性的活动，比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。
传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象，而以解决“事”为重心，最关心的是用最少的人做最多的事。
而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。
3.1.2建立有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。
为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。
中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。
因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。
企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。
3.2企业对工作分析在培训与开发中的对策
建立系统性的教育培训体系
从需要层次理论分析,员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。
在许多公司,员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利,因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。
因此,结合员工自身的特点,中小企业适当给予其进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。
内因和外因结合起来,是提高员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。
3.3企业对工作分析在绩效中的对策
3.3.1正确树立绩效管理的观念
新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观。
在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。
然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得•德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效;又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。
要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。
管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应（即积极期待转变为积极现实的管理心理效应）便会频频出现。
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。
落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。
必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
3.3.2科学设立绩效指标，建立科学的绩效管理体系
（1）采用有针对性的指标
很多中小企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。
企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。
不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。
仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。
在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。
只有根据考核目的突出重点考核项目，这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。
指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定，比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测，而公司又希望通过考核培养接班人，因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。
行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。
结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。
（2）采用定义式评价
采用定义式的评价尺度，这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂，但是它的评价标准更为具体并且有针对性，可以有效地提高评价的客观程度，更好地实现以绩效评价引导行为的作用。
比如对于：
“工作有计划性，各项工作按计划推进”这一考核指标，考核者很难对其加以量化，可以通过对该指标及其各评价等级做出定义的方法，作为考核者打分的参照，使评分更加客观
3.4企业对工作分析在薪酬的对策
3.4.1提高对薪酬管理的思想认识
提高薪酬管理的认识，需要中小企业的领导和员工要加强对薪酬管理的认识。
使中小企业内从领导到每一个员工对薪酬管理都有一个十分全面深入的认识，从而建立科学的合理的的薪酬体系很重要。
二是强调中小企业全体员工的绩效意识，从而改变管理者的观念。
企业领导与员工还需要认识到薪酬管理的目的为提高企业的绩效管理，使中小企业员工的能力和企业的核心能力得到提升，从而实现企业和员工的共同发展。
薪酬管理不只是是人力资源部门的职责，其主要是中小企业的高层领导和基层员工都需要承担一定的管理责任。
且中小企业的各个层级的管理者还应该把薪酬管理作为其日常工作的一个重要部分，还可以提高现有的薪酬福利与员工知情度。
3.4.2构建合理与科学的薪酬管理体系
实际上，岗位、薪酬、绩效是一个整体，需要将三者相互配合才能真正起作用。
若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。
因此，三者是不可或缺的。
具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到，一是应从了解岗位工作，从岗位分析开始，把中小企业每个岗位的工作职责、任务月标、汇报关系以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。
二是制定符合本中小企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而以吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理能控制在合理水平。
三是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。
四是定薪还需要有一定的灵活性，从而建立企业的以人为本的薪酬体系，主动满足员工的要求。
3.4.3保持薪酬的公平性
在我国企业中，特别是在中小企业，引起员工对工作不满意的根源最频繁是中小企业员工的不公平的感觉。
在薪酬中，若一旦使企业的员工出现了不公平的感觉，就很容易增加中小企业员工的不认同感与改革的阻力。
为此，公平论在中小企业中的薪酬设计中十分重要。
因此，合理设计工薪酬结构，要保证中小企业的薪酬内部横向公平，并可以采用多样化的薪酬体系来实现，也就是不同类别的公司员工可以采用不同的工资体系。
比如说经营者可以采用的年薪制；管理人员则可以采用岗位绩效工资制等。
另外，各个薪酬体系的工资水平还可以重叠，不但可以防中小企业的员工盲目地横向比较，还可以让中小企业的员工能够看到企业薪酬晋升的发展空间。
四人力资源管理工作分析方案设计
新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。
产品推出后，异常火爆，2008年实现销售收入5000万元。
2009年销售形势与去年相比，预计大有上升之势。
由于业务的发展，公司领导决定在市场部招聘市场部经理。
为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2008年3月份对企业市场部门重新进行工作分析，具体计划如下：
1.进行工作分析的职务
市场部销售经理
2.工作分析样本
出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取市场部门员工为工作分析样本：
市场部销售经理王雨
3.工作分析方法的选择
市场部销售经理：
问卷调查法、面谈法相结合
4.工作分析的步骤及时间安排
3月10日：
召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。
3月11日至3月12日：
工作分析小组成员分别进行工作分析设计。
3月13日：
小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。
3月14日至3月15日：
小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。
3月16日：
小组成员分别进行职务信息分析。
3月17日：
小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。
3月18日：
小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。
3月19日：
将职务
升级会员 