如何有效的开展招聘工作.docx
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如何有效的开展招聘工作
企业如何有效的开展招聘工作
人力资源部刘芳
招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到企业人员的素质和各项工作的顺利开展。
换句话说，人员招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需要，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜的人员并予以录用的过程。
招聘最直接的目的就是获得企业所需的人才，弥补岗位之空缺。
同时在外界、社会上还能树立企业的形象，起到宣传的效用；降低员工短期流失的可能性，降低成本；规范企业的招聘行为，确保人员的质量；也是履行社会义务的体现。
那么作为一个企业，尤其是国企，如何减少随意性，使招聘活动更加规范呢？
通过我从事的工作，在此提出几点看法。
一、企业人力资源配置状况分析必不可少
企业进行招聘，首先应该进行企业人力资源配置状况分析。
招聘是由多种因素造成的，一方面是员工的自然流失，如老员工退休、部分员工辞职、解除、合同到期终止不续等等都会产生岗位空缺，这时就需要招聘人员来补充。
另一方面是因企业业务量增加、生产经营规模扩大、结构发生变化急需的专业人才，或者是企业现有内部员工的数量和质量不能满足目前岗位的需要而引发招聘。
无论是何种原因，只要企业选择、录用了他想要的合适的人才，而个人也找到了想要去的单位，那么就是一个人与事匹配的过程。
目前，人员配置的合理程度已经成为衡量一个企业人力资源管理状态是否良好的标志之一。
1、人与事总量配置分析
主要就是数量关系是否对应，多少事要用多少人去做。
目前社会上各类企业存在两种情况，一种是老企业人多事少，富余人员；或是有事没有人有能力去做。
普通员工严重过剩，缺乏专项人才，如领导型人才、经营型人才、专业技术人才。
国企尤为突出。
另一种是新建企业，发展复合型人才，多面手，一专多能，一人承担两个甚至更多岗位的工作。
前一种情况的存在是众多老企业着手改变的根本，因此90年代末出现了众多国有企业改革，减员增效，目标是朝着后一种方向发展。
2、人与事结构配置分析
事情是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事情选拔有专长的人去完成。
每个人的能力、专长各有不同，能干什么，最适合干什么，将这类人分配在最能发挥他们专长的岗位上，就能做到人尽其才、才尽其用。
换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。
既要识别出人，也要提供合适的岗位条件，人才可能有用，至少不会造成人才的浪费，人与事结构配置的合理也是要素有用原理的应用。
3、人与事质量配置分析
即事的难易程度与人的能力水平关系，也是任职能力的分析。
事情有繁简、难易程度之分，人的能力水平也有高低不同。
应根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，安排不同能力性质和水平的人在相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应，大才大用，小才小用。
类似于我公司也将工作职位分为四个层次（见表1），体现各尽所能，人尽其才。
层次
分类
高层管理者
总经理、副总经理
中层管理者
部门经理
一般管理者
职能管理人员
操作层
工人
表1：
企业人员层次分类
4、人与工作负荷是否合理状况分析
体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，既要达到工作的满负荷，又要符合员工的生理心理需要，不能超越身心的极限。
这就是弹性冗余原理，体力劳动要适度，脑力劳动也要适度，工作时间以及工作目标也要适度不能超过一定的范围，即形成一种压力与动力，有种不安感，所谓永远战战兢兢，永远如履薄冰就是这个意思，同时又要保持员工的身心健康。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
5、人员使用效果分析
这是一种动态适应原理的分析，最终看对在岗位上的员工的使用情况。
不适应是绝对的，适应是相对的。
通过前面的配置，可能开始员工与岗位已经相适应，但并不意味着一成不变。
随着企业的不断向前发展，经营业务、职能的不断扩充，适应又会变为不适应。
有可能是岗位要求高了，有可能是人的能力提高了，这都需要我们不断调整人与事的关系，才能达到人适其位,位得其人。
好能力低能力高
绩效好绩效好
工21
作
绩
效能力低能力高
绩效差绩效差
43
差
低能力高
图1人员使用效果分析
（引自：
现代人力资源管理2004.6张碧雄柳博）
人员的使用效果我们用绩效好坏与能力高低作比较（见图1）。
区间1的人员，价值最高，应采取重用、晋升的策略，可以更好的产生激励作用。
区间2的人员要鼓励保持其原有的工作热情，加大力度培训提升能力。
区间3的人员可能是态度问题影响了绩效。
区间4的人员应是淘汰的对象。
通过上述的五方面分析都能发现我们企业在人力资源配置方面所涉及到的影子，物资公司曾经一度经营严重亏损，人与事总量配置不合理，人多，但是真正有能力做事的人少。
自2001年起先后撤并下属30多个无经营盈利项目的小企业，树立五大支柱型产业，通过分析结构配置、质量配置、负荷程度、使用效果等，不同时期进行岗位竞聘，提倡赛马不相马，人人是人才的理念，能者上庸者下，引进人才，注重培养，一改以前的企业面貌，员工们变压力为动力，努力提高自己的能力、素质水平，不断学习、创新，企业也在人力资源方面为员工提供了一个很好的发展平台，更好的激励员工，争创更好的绩效。
总之，招聘工作的核心是通过上述分析实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
二、明确企业招聘程序
图2：
招聘程序
（引自：
人力资源管理2003.10张德）
任何企业开展招聘工作都要依照一定的程序来进行，严格招聘程序是招聘工作成功的关键。
每一个步骤都应详细考虑细节，最好作出计划，列出明细，责任落实到人。
人力资源计划和职务说明书是招聘的依据，人力资源计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确了招聘人员的要求，任职资格。
根据以上两项制定招聘计划，指导招聘工作。
根据制定的招聘计划进一步开展招募、选拔工作，录用适应企业发展需要的人才。
往往招聘评价工作时被我们众多企业所忽视的，应该建立起评价机制，有利于招聘工作的改善。
三、有序的开展招聘工作
1、招聘渠道的选择
补充人力资源无外乎两个渠道，内部招聘和外部招聘。
很多人习惯的认为招聘都是对外的，而事实上企业内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。
因此企业在开展招聘工作时应按照先在公司内部调剂、晋升、培训，后在企业外部招聘、引进的顺序进行。
尤其是对高级职位或者重要职位的人员应启动内部招聘。
内部招聘注意保证筛选的公开、公正性。
不透明、不合理的选拔容易挫伤员工的积极性，降低员工的工作绩效。
另外不被选用的员工，要详细说明原因，提出期望，展示将来的机会。
内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的，内外结合反而会产生最佳的效果。
1、对人员有较为全面性了解，选择的准确度比较高
2、可以鼓舞员工士气，起到激励作用
优点3、了解本企业情况，适应快
4、企业培训投资可以得到回报
5、费用比较低
内部
招聘
1、人员仅局限于企业内部，来源少，水平有限，难以保证质量
缺点2、容易造成“近亲繁殖”
3、可能因为操作不公平而引起内部矛盾
1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
2、新员工能带来新思想、新方法
3、企业内部很多人竞争难以做出选择时，外部招聘
优点在一定程度上可以缓解内部之争
4、人才现成，节省培训费
5、利于在外部树立企业形象
外部
招聘
1、筛选难度大，时间长
2、不了解企业情况，进入角色慢
缺点3、风险大，对应聘者了解少，可能招错人
4、招聘成本大
5、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
图3：
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘最常见的方法有公开招募、内部选拔、横向调动、岗位轮换和重新聘用等五个方法。
以上的几种方法物资公司就尝试过，一般岗位、部门经理职位，公司发布岗位招聘信息，笔试、面试或竞聘上岗演讲方式选拔，专业公司间的工作平行调动，以及为培养多面手，同一部门内部岗位轮换，为内部不在岗人员提供工作机会等等，都是企业实施内部招聘的体现。
如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数时，就需有外部招聘。
外部招募求职者常用的方法有发布广告、借助中介机构、猎头公司、实地招聘和熟人推荐等，网络招聘目前正在被广泛采用。
招聘的成败很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，不单指收到简历的所有应聘者，而是符合岗位要求的人员。
应聘的人越多，企业选择到合适人员的余地就越大，因此招聘渠道的选择非常重要。
根据人力资源需求计划中岗位类别、岗位描述、任职要求、需求数量及费用投入、计划到岗时间等不同因素，来选择不同的招聘渠道。
渠道不同就决定了招聘对象的来源、范围、整体素质、数量的不同。
因此，不同的招聘方法适用不同的招聘对象，如下表3：
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助一般中介机构
中下级人员
热门高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门（实地）招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
网络招聘
各类人员
表2：
招聘方法适用对象
（引自：
国家职业资格培训教材企业人力资源管理人员下册）
例如，物资公司2004年就出台了《促进人才交流暂行办法》。
人力资源部人才劳务市场是企业内部人才交流招聘的常设机构，人力资源部负责劳动者向社会流动与外部人才的引进招聘组织工作。
其主要职责：
搞活企业人才交流的有效办法包括制定人才流动相关办法；建立企业人才库；开展人才测评活动；根据企业发展与用人单位需求编制人才流动、招聘、引进计划；采取公开方式、公平机会、公正条件组织企业内部招聘会；参加社会人才招聘会，搜集、发布应聘信息；审核内部交流与外部引进各类人才素质、从业资质、劳动关系现状；主持或参与或委托专业中介机构进行员工招聘答辩。
2、招聘策略
（1）招聘人员策略
就是要选择高素质的招聘人员，作为企业的代表，其素质的高低作为应聘者判断企业有无发展前途的标志。
语言粗俗、素质低下，应聘者就会觉得企业层次低、没有吸引力。
因此招聘人员的选择要有相应的技巧。
经常看到在各大招聘会上企业主管积极参与招聘活动，有的甚至是高层管理者，副总级别。
他们的热心程度决定招聘工作的成败，往往他们可以通过个人魅力吸引众多应聘者。
招聘人员充满热情，百问不厌，表现出对应聘者的关心。
同时作为一个公正的人，避免任人为友，任人唯亲的情况发生。
更需具备举止文雅，办事高效的特点，还要创造轻松、开朗、幽默的氛围。
（2）招聘地点策略
去什么地方进行招聘，应该考虑人员的分布规律、活动范围，劳动力市场的状况。
一般范围越大，优秀人才越多，但是费用就会越高。
如在北京的公司，招聘范围最好就选择在北京，因为北京的高校多，并且全国各地聚集到北京的人才也够丰富，无需增加招聘成本。
如果是高精尖、高素质的人才可以扩大招聘面。
如果需要技术含量不高的劳动力，可以面向农村，经济不发达的偏远山区，通过简单的技术培训就可以满足生产需求。
（3）招聘时间策略
招聘工作可以根据人员需求一年中随时进行，但为了确保招聘的质量，还是要选择一个适当的人才供应时间进行。
岁末年初，是很多人考虑重新选择工作单位的时候，年终考核奖也快拿到手了，是继续为原企业效力？
还是等待过完年后换家企业？
于是不少人在心中打起了“小九九”，通常这部分有一定经验的人员就成为3、4月份的人才供应的高峰期。
另外就是6、7月份毕业的应届毕业生，也成为另一股力量，唯独不同就是他们没有工作经验，应聘成功也不能马上到岗，仅仅是通过实习获取工作的机会。
还有就是招聘农村体力劳动型工人最好在农闲时，避开春节返家的时间。
总之要避开人才供应的低谷，在人才供应高峰时进行招聘，可以提高效率降低成本。
同时整个招聘过程也要安排出充裕的时间，避免因组织时间紧的压力而降低了录用标准。
比如招聘一般员工或者操作人员，我们通常发布招聘信息广告10天，征集简历10天，面试集中3天或者根据简历数量每周两次进行，录用与否决定3天，应聘者是否接受录用决定5天考虑，几月几号前确定人选，根据企业生产经营情况，接受人员须多少天内到岗等等。
由此决定企业应该何时开展招聘工作，应给予充分的时间，不降低录用标准的来甄选应聘人员，确保人员的质量。
（4）招聘吸引策略
招聘阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者，独特的招聘广告可以吸引应聘者，引起读者的注意，激发读者的兴趣、工作愿望，促使其求职。
那么应该如何增强企业的吸引力？
这就像市场营销一样，企业也要推荐自己，清楚自己的优势与不足。
高工资福利是吸引人的主要因素，但不是唯一的。
同样企业要有良好的形象，行业的优势；单位和职位的稳定性和安全感，往往一提到国企就会给人这种感觉；工作本身的责任感和是否拥有更大的权利，企业能否提供一个展现才华的舞台；工作与生活时间的搭配，不需要经常加班、出差都会成为吸引点。
同时在发布广告时也要注意媒体的选择（见图4）
媒体类型
（报纸）（广播、电视）（网络）（杂志）（海报、公告、旗帜、小册子）
适用于各类人群适用特定人群适用现场人员
图4：
广告媒体选择适用图
每种媒体都各有利弊，企业在选择时要综合考虑空缺岗位、广告价格、潜在应聘者所在地域、工作特性等因素。
实践证明一般看报纸、杂志的人群复杂，什么层次都有，但是可能是某个专业领域的刊物更适应特定的人群，那么发布广告要有针对性。
网络招聘可能更适合白领或者长期在城市从事工作的人群。
比如：
我单位在06年底为组建国际木业公司招聘过程中就吸取到了一个经验，招聘外阜农民工在就业报一类专业报纸上刊登信息，收效甚微，因为这类报纸单位订阅的比较多，并且很多都是非公开售卖，一般人看不到。
网络就更不用提了。
同时在特殊场合——定期招聘见面会上发布宣传资料的方式比较可取，有一定的受众人群，疑问可以当面解答。
至少会让人感觉企业是通过正规渠道招工，可信度高。
3、建立高效的招聘流程
我们通过不同的渠道发布了招聘信息，收到众多简历之后，高效的招聘流又成为吸引人才的关键。
这是企业文化与形象展示的一个过程，良好的办事效率是企业工作作风的体现，企业各项工作有条不紊的进行，能够给应聘者提供一个良好的工作氛围，产生一种向往，愿意来这里施展抱负，体现他的价值。
因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有效的面试流程，在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。
（1）明确人力资源部与用人单位在招聘中的职责和权限
人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查材料的真实性，在某种程度上代表“企业老板”的眼光来选人，求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点。
用人单位的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。
对于专业技术人员，主要由用人单位做录用决定。
对于用人单位的高层管理人员，如总工、总会等职位，还须由主管高层领导面试通过。
（2）明确不同岗位人员的招聘方法和环节
招聘的方法一般有笔试、面试、情景模拟（公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析）和心理测试。
招聘岗位不同，招聘方法的设计和环节的复杂性都是有区别的。
人力资源部要先确定不同的岗位招聘的方法、手段和环节，并能有条不紊的按流程来才操作。
针对不同的岗位特点来设计招聘方法，有针对性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征。
如高级、尖端人才的招聘就不能同招聘一个文员那样笔试、初试、复试三个步骤，看似很规范的测试环节其实发挥不出什么作用。
（3）明确新员工的入职程序
对于经过企业选拔录用的新员工，为了保证在短期内能够顺利进入企业，需要规范的入职程序，能够帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色。
首先应有用人单位主管领导审批过的录用表，新人入职前要详细告知新员工准备的个人资料，如毕业证及相关证书的原件、档案、社会保险关系等，以免日后因资料不全引起麻烦；新人入职后，需要不同的人员为其提供配套服务和培训，领用办公用品、劳保用品等，用餐安排，电脑、电话、传真、复印机、碎纸机等办公设备的操作培训；企业概况、发展业绩、前景、规章制度、操作规程、安全知识的基本了解；所在岗位相关知识、技能（工作）要求等方面的培训。
有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受，唯有程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。
4、人员的有效筛选与选拔
研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高三倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。
因此，人员甄选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。
甄选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。
（1）简历审查或申请表筛选
简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。
包括分析简历的结构；重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
申请表是应聘者填写的由企业提供的表格。
主要收集关于应聘者背景和现实情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求，通过对申请表的审核剔除一些明显的不合格者。
与简历相比，在筛选过程中的特殊之处一是，通过填写的完整和字迹的辨认程度来判断应聘者的态度；二是，通过估计背景材料的可信程度，是否经常变换工作又缺少合理的解释等来关注与职业相关的问题，如频繁离职、求职动机等。
申请表与简历的使用各有其优缺点（见表3）
申请表
个人简历
优点
直截了当
结构完整
限制了不必要的条件
易于评估
体现应聘者的个性
允许应聘者强调自认为重要的东西
允许应聘者点缀自己
费用小
缺点
限制创造性
设计、印刷、分发费用较贵
允许应聘者略去某些东西
难以评估
表3：
简历与申请表优缺点分析
（引自国家职业资格培训教材企业人力资源管理人员上册）
对于目前的一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者的实际情况，包括教育状况、工作经历、个人品质、工作能力、个人兴趣情况。
假学历、虚无的工作经历与经验、言过其实的工作能力、精心伪造的个人品质与兴趣，都会严重妨碍人员选拔的准确性与公正性，因为企业用人首先是“诚信”为先，这是最根本的品质。
当然，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。
（2）面谈或面试
这是单位最常用的、也是必不可少的筛选手段。
调查中显示99%的单位在招聘中都会选择这种方法。
它是在一种特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质、特征、能力状况及求职动机等，现在也出现了电话面试的方式，考察应聘者的应变力。
通过面试我们能够获得以下信息（见图5）：
获得非语言信息
直接接触
应聘者面试考官
综合了解
侧重于能力
图5：
面试的作用
面谈也是对简历或申请表初选工作中可疑之处的一个有力补充，作为重点提问的内容。
求职者提供真实信息时往往表现为：
说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致；相反提供虚假信息表现为：
语言或行为举止上迟疑、东拉西扯，语言含糊不清，谈不到关键点上。
例如：
我与我们的区别。
面谈提问时应注意：
避免提引导性问题；有意体矛盾问题；了解求职动机；问题直截了当，语言简练；同时观察非语言行为，如表情、眼神、姿势。
（3）测试
测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。
按照测试所要衡量的内容分为：
能力测试、智力测试、个性（人格）和兴趣测试。
这些测试很都涉及了心理测试的成分，这种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用。
通过衡量应聘者的智力水平和个性差异来评定应聘者的能力特征和发展潜力。
一般难度较大，需要选择专业心理测试人员或委托专业机构。
但应该注意的是其结果不能作为唯一评定依据，要结合前面的各种方法；替应聘者保密，未争得同意之前不能公布测试结果。
例如：
美国友邦保险公司在招聘新员工时就有这个环节，仅仅是为了了解应聘者具有哪些突出的特性，可能是善于沟通，可能是能够承受加大压力，也可能此人具有良好的心态，自我调节能力强。
各种方法测试不同的内容，如经营管理能力通过情景模拟中的文件筐方法等；人际关系能力通过情景模拟中的无领导小组讨论等；智力状况通过笔试方法等，这是基本功，必须在前；工作动机通过心理测试、情景模拟、面试等，有时与企业文化相关；工作经验：
资历审核、面试中的行为描述法，知道如何干……考察应聘者的各种能力，以此获得企业想要知道的各项内容，通过不同的选拔方法加以组合，能够帮助我们更准确地判断。
4、胜任能力模型选拔人才新方法
能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”是我们招聘所要达到的最终目标。
不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助识别。
根据不同岗位不同素质要求、行为标准，如学习能动性、演绎思维能力、应变能力、解决问题能力、压力管理……形成各岗位的胜任能力模型。
企业在挑选员工时，学历、工作经历都会是一项重要的考虑因素，要求具备本科以上学历，几年的工作经验。
想想一个有学历有经验的人，就应定能够推断出他未来的工作会成功吗？
也许会，但并不完全。
这就要求企业将关键胜任能力因素区分出必备与理想，必备的是应聘者从事该工作至少要满足的条件，不具备就要被淘汰。
而理想的却不是最低要求，他是否合对条件人员的格外要求，也是帮助员工在工作上取得成功的重要条件。
因此公司根据应聘者知识和经验招聘员工，发现各方面看起来都很出色，但在工作岗位上却常常表现不尽如人意的原因就在这里。
四、事后评价成效
1、招聘面试工作的评价
招聘工作结束后，都应该对整个招聘活动作一个回顾，评价招聘工作的成效。
人员选拔过程主要考察有效性、可靠性、客观性、广博性等四个方面。
面试、测试的内容，拟定的题目是否有效，是否反映出岗位的要求，否则就毫无意义，同时也不要过于专业，一定比例的题目满足考察各项能力的需求，有一定的覆盖面，反映应聘者知识的广博性。
测试结果是否公正可靠，切实反映出应聘者的实际水平。
并且招聘面试者要不受个人偏见和感情、价值观等主观因素的影响，更不要因为应聘者的的身份、籍贯而差别对待，尽量做到客观公正，公平的对待每一位应聘者。
2、对部门招聘工作评价
通过对招聘部门的整体工作评价，检验成果与方法，有利于招聘方法的改进与创新。
没有哪一个单位的招聘不考虑成本的。
同样的费用，录用的人数越多，单位成本就越低，总成本效用=录用人数/招聘总成本，就表明招聘工作取得了成效。
对于数量和质量的评估有以下几个数据来反映：
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
当然录用比和应聘比这两个数据业一定程度上反映了录用人员的质量。
我们经常统计这两个数字，如今年为国际木业公司招聘农民工第一批计划招聘人数90人，报名应聘人数达203人，应聘比为226%。
为招聘人数打出富余量（可能会有不来报到的），实际录用了119人，录用比为58.6%。
由此可以看出，企业在录用选择上是比较慎重的，并非面试一个合格一个，严把质量关。
五、招聘工作中需妥善处理的问题
在企业实施招聘工作过过程中总会碰到这
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