员工晋升与调薪标准参考执行办法.docx
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法
一、岗位评估工具
工作投入
岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的（任务和职责）。
工作限制
组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。
工作产出
成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。
工作投入
要素一：
职业技能
从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。
等级
要点描述
得分
+
=
-
1
满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。
例如：
生产工人。
2
满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。
例如：
会计、初级技工、一般产品设计师。
3
满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。
例如：
生产组长。
4
满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。
例如：
部门级负责人、项目经理、项目设计师。
5
满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。
要素二：
沟通技能
沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。
沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的不同而定。
等级
要点描述
得分
1
传递，包括接收指示、汇报结果等。
+
=
-
2、
交流、解释。
如业务交流、公司规定的简单解释等。
3、
一般协调，使他人理解。
如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。
4、
复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。
如：
矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。
5、
说服他人接受某个决策、建议或方案。
如：
重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。
工作限制
要素三：
解决问题能力
解决问题能力即工作难度。
通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。
不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。
等级
要点描述
得分
1
按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断
+
=
-
2
参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。
3
需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。
4
需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。
提出完整的解决方案。
如：
部门业务流程制度制定。
5
需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：
重大项目方案的确定。
6
对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。
要素四：
创新能力
创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。
等级
要点描述
得分
1
无需求
+
=
2
本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。
3
公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。
4
公司业务领域内的新管理方法。
5
新业务的运作模式的探索和创立。
6
企业管理动作模式的探索和研究。
要素五：
计划能力体现职位工作的独立性。
1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。
即允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。
等级
要点描述
得分
+
=
-
1
不承担工作计划，只需按照计划行事
2
在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划
3
制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。
4
制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。
5
组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。
要素六：
对企业的影响
该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。
等级
要点描述
得分
+
=
-
1
影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。
4
影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。
3
影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。
4
影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。
5
对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。
6
对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。
二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定
（一）、原则
1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。
2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。
3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。
4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。
（二）、薪酬结构
1、薪酬结构：
基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。
2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。
3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴
3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴
（三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员）
行政级别
技术级别
工资级别
基本工资
技能等级工资
综合补贴
薪酬标准
绩效奖金
备注
岗位津贴
工龄津贴
其他津贴
总经理
高级一级
1
3000
4500
2800
10300
依据考核结果核定
若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况，则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级行政级别最低工资等级
2
2800
4000
2300
9100
高级二级
3
2800
3100
2300
8200
副总经理
高级三级
4
2200
2400
1500
6100
5
2200
2000
1400
5600
中级一级
6
1800
1700
1000
4500
部门经理
中级二级
7
1200
1400
800
3400
8
1200
1100
700
3000
中级三级
9
1000
800
400
2200
组长、项目设计师、技工
10
1000
800
350
2050
初级一级
11
800
600
250
1650
专员、助理、二级技工
12
800
600
100
1500
初级二级
13
800
600
0
1400
一般生产员工
熟练工
14
800
500
0
1300
普工
15
800
300
0
1100
试用期
16
800
0
0
800
后勤
门卫
17
三、品致公司员工绩效考核制度
1、总则
为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。
2、绩效考核内容
（1）员工绩效考核项目
（a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。
（b）、能力考核——通过工作行为。
观察、分析和评价员工具有的能力。
（c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。
（d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。
本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。
（2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。
（3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：
新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。
（4）、员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。
3、绩效考核实施
（1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。
公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。
（2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。
（3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。
即：
部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20%
（4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。
即：
部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20%
（5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。
4、绩效考核表
（1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。
员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。
（2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表
考核内容
岗位级别
工作业绩
能力
品性
学识
经理级
50
30
10
10
组长级
60
20
10
10
普通员工
70
10
10
10
（3）员工绩效考核表（见附表）
5、绩效考核结果
（1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。
（2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。
总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。
（3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。
如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。
（4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下：
（a）、需转正员工，其绩效考核得分=>70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。
待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。
若低于<70分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。
（b）、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放）
①、绩效考核结果为：
91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。
②、绩效考核结果为：
81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。
③、绩效考核结果为：
71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。
④、绩效考核结果为：
66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。
⑤、绩效考核结果为：
61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。
⑥、绩效考核结果为：
<=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。
（c）、年度绩效考核
员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为：
1、绩效考核结果为：
91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。
②、绩效考核结果为：
81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。
③、绩效考核结果为：
71-80分，员工岗位工资级不变。
④、绩效考核结果为：
66-70分，员工岗位工资级别下调一级。
⑤、绩效考核结果为：
61-65分，员工岗位工资级别下调二级。
⑥、绩效考核结果为：
<=60分，该员工辞退。
年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。
（d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下：
①、绩效考核结果为：
91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。
②、绩效考核结果为：
81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。
③、绩效考核结果为：
71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。
④、绩效考核结果为：
66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。
⑤、绩效考核结果为：
61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。
⑥、绩效考核结果为：
<=60分，不计发年终奖，该员工辞退。
附表1：
部门经理级员工绩效考核表
考核时间：
年月日起至月日止
被考核人姓名：
被考核人岗位：
所属部门：
项目（分）
评价因素
评分标准（分）
得分（分）
备注
业绩
（50分）
工作质量
（20分）
出色
20分
良好、有保证
15分
有小失误
10分
有较大失误
0分
工作数量
（20分）
超额完成
20分
按计划完成
15分
完成90%以上
10分
完成90%以下
0分
工作方法
（5分）
方法得当、效率高
5分
方法稍好、效率尚可
3分
方法一般、效率低
2分
方法失当、有违纪行为
0分
工作品质
（5分）
行政事务管理堪称楷模
5分
行政事务管理尚可
3分
行政事务管理有小差错
2分
行政事务管理很差
0分
能力
（30分）
统率力
（8分）
合理安排工作，超额完成目标
8分
合理安排工作，基本完成目标
5分
工作安排一般，下属有意见
3分
分工不公，下属意见大
0分
激励力
（7分）
知人善任，下属工作积极、突出
7分
能识人，下属工作尚可
5分
用人有小问题
3分
用人不公，下属不满
0分
判断力
（8分）
能把握问题关键，解决重大问题
7分
基本能抓住问题重点
5分
尚能解决一般问题
3分
无法解决问题
0分
表达力
（7分）
工作指令条理清楚，有凝聚力
7分
工作指令能理解
5分
工作指令含混，但能执行
3分
下属无所适从
0分
品性
（10分）
协作性
（5分）
能积极同他人合作
5分
能积极配合
3分
被动的配合
1分
不配合
0分
部属尊重度
（5分）
深受部属爱戴，是榜样
5分
尚能让部属信服
3分
部属有意见
1分
难以让人信服
0分
学识
（10分）
管理常识
（5分）
丰富、精通，能应用于工作
5分
较丰富，部门秩序良好
3分
一般，管理有困难
1分
缺乏，无管理
0分
行业常识
（5分）
丰富、精通，能应用于工作
5分
较丰富，肯专研
3分
一般，工作慢
1分
缺乏，工作困难
0分
小计
事
病
婚
娩
丧
休
公
迟
旷
考核最终得分：
合计：
日时
受奖加分：
分受奖减分：
分
考核人
签字/日期
被考核人
签字/日期
复核
签字/日期
附表2：
组长级员工绩效考核表
考核时间：
年月日起至月日止
被考核人姓名：
被考核人岗位：
所属部门：
项目（分）
评价因素
评分标准（分）
得分（分）
备注
业绩
（60分）
工作质量
（20分）
产品各项指标合格，无返工
20分
部门产品各项指标基本合格，有小的返工
15分
5%<产品返工率<10%
10分
部门产品各项指标不合格，有大量的返工
0分
工作数量
（20分）
超额完成生产任务
20分
按计划完成生产任务
15分
完成90%以上
10分
完成90%以下
0分
工作方法
（10分）
方法得当、效率高
10分
方法合理、有效
8分
方法一般、效率低
5分
方法失当、有违纪行为
0分
安全生产
（5分）
生产安全措施落实到位，无安全事故
5分
安全生产措施尚可，无安全事故
3分
安全生产措施不全面，无安全事故
1分
安全生产措施混乱，发生安全事故
0分
工作品质
（5分）
行政事务管理堪称楷模
5分
行政事务管理尚可
3分
行政事务管理有小差错
1分
行政事务管理很差
0分
能力
（20分）
领导力
（7分）
合理安排工作，完成部门目标
7分
合理安排工作，但需协调下属关系
5分
较合理安排工作，下属有意见
3分
分工不公，下属意见大
0分
判断力
（7分）
能把握问题关键，解决重大问题
7分
基本能抓住问题重点
5分
尚能解决一般问题
3分
无法解决问题
0分
表达力
（6分）
工作指令条理清楚，有凝聚力
6分
工作指令能理解
5分
工作指令含混，但能执行
3分
下属无所适从
0分
品性
（10分）
协作性
（5分）
能积极同他人合作
5分
能积极配合
3分
被动的配合
1分
不配合
0分
进取心
（5分）
工作积极负责，热情较高
5分
工作负责，认真度尚可
3分
被动工作
1分
消极怠工
0分
学识
（10分）
管理常识
（5分）
丰富、精通，能应用于工作
5分
较丰富，部门秩序良好
3分
一般，管理有困难
1分
缺乏，无管理
0分
行业常识
（5分）
丰富、精通，能应用于工作
5分
较丰富，肯专研
3分
一般，工作慢
1分
缺乏，工作困难
0分
合计
事
病
婚
娩
丧
休
公
迟
旷
考核最终得分：
合计：
日时
受奖加分：
分受奖减分：
分
考核人
签字/日期
被考核人
签字/日期
复核
签字/日期
附表3：
普通员工绩效考核表
考核时间：
年月日起至月日止
被考核人姓名：
被考核人岗位：
所属部门：
项目（分）
评价因素
评分标准（分）
得分（分）
备注
业绩
（70分）
工作质量
（14分）
产品工艺制作质量出色、上层
14分
产品工艺制作质量合格、有保障
10分
产品工艺制作质量尚可、有小失误
6分
产品工艺制作质量不合格、有较大失误
0分
工作数量
（14分）
超额完成
14分
按计划完成
10分
基本完成
6分
部分完成
0分
工作方法
（14分）
得工艺制作要领、效率高
14分
方法合理、有效
10分
方法一般、效率低
6分
方法失当
0分
自我工作检查
（14分）
自觉进行工作质量检查
14分
在领导督促下进行质量检查
10分
偶尔有自我工作质量抽查
6分
无检查
0分
工作交期
（14分）
提前完成
14分
准时完成
10分
有时准时
6分
有误期
0分
能力
（10分）
执行力
（5分）
出色完成
5分
能完成
3分
需支持完成
1分
有时不能完成
0分
理解力
（5分）
工作能举一反三
7分
能理解工作意图
5分
理解较慢
3分
不能理解
0分
品性
（10分）
团队意识
（5分）
能积极同他人合作
5分
能积极配合
3分
被动的配合
1分
不配合
0分
进取心
（5分）
工作积极负责，热情较高
5分
工作负责，认真度尚可
3分
被动工作
1分
消极怠工
0分
学识
（10分）
管理常识
（5分）
严格按公司制度要求自己
5分
能基本遵守生产秩序
3分
一般，有较小的违规行为
1分
违反公司制度，违规行为较多
0分
行业常识
（5分）
丰富、精通，能应用于工作
5分
较丰富，肯专研
3分
一般，工作慢
1分
缺乏，工作困难
0分
合计
事
病
婚
娩
丧
休
公
迟
旷
考核最终得分：
升级会员 