发展战略人力资源战略与企业总体发展战略依存度分析.docx
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发展战略人力资源战略与企业总体发展战略依存度分析
一、人力资源管理在企业管理中作用的演变
人力资源管理按照其在企业管理中的作用，从西方国家的情况来看，可以划分为四个重要阶段。
第一阶段（1930年之前的），属于人事管理。
工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。
在测试和面谈等方面的技术出现后，人事管理开始在员工的甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用。
第二阶段（1930－1960年），随着工会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门与不断壮大的工会运动相抗衡并能有效的对付工会。
这就使得人事管理的作用得到扩大，成为处理劳资关系的工具。
第三阶段（1960－1980年），这一时期企业对员工的各种歧视受到了法律诉讼和严重的处罚。
因此，有效而合法的人事管理活动开始变得越来越重要起来。
人事管理在企业管理中的作用愈发显得重要，它使企业免受了许多问题的困扰，并直接对企业效率的提高作出了积极贡献。
为此，人力资源在企业管理中的地位变得不可代替。
1980年以后，“人事管理”进入一个新的阶段——第四阶段，开始转变成为人力资源管理。
其在企业管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的“保护者”和“甄选者”向企业发展的“规划者”和“变革者”转变。
人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提高从三个方面得到明显的体现：
（1）参谋和咨询功能不断扩展；
（2）直线功能得到加强；（3）在制定和执行企业战略方面的作用越来越大。
传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。
现在的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。
在今天和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理，事务管理和战略管理。
许多事实和案例表明，人力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。
从战略高度来看，企业如果能有效地利用人力资源，那么它就能够提高企业地国际竞争优势，这一点也是人力资源日益受到企业重视的原因所在。
人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是，在一个企业中人比企业其他有形的资源更有价值。
因此，对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
二、人力资源管理在企业管理中的战略作用
（一）提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。
所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。
而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。
从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理，例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25％并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。
在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。
如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层做出最后决策前，他们就讲参与决策。
例如，在一个有100人的企业，人力资源总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。
所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。
过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。
在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。
现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。
特别是作为人力资源投资的回报。
高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。
人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。
因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。
（二）扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。
人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。
作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。
对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。
企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。
其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。
此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
（三）保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。
然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的。
人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。
然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理相关的大量法律和规定。
其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。
人力资源管理的任务就是保证企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。
所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开支。
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的适时的方法来提供人力资源服务和活动。
许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。
对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们94％的时间花在了行政管理事务上，只有6％的时间用在企业的战略管理问题上。
但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花94％的时间在战略上，而仅愿花6％的时间在行政上。
所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。
否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
三、人力资源战略与企业战略依存度的重要性
人力资源管理要想在企业战略管理中发挥更大的作用就必须使人力资源战略和企业战略相适应。
美国管理学者莱文和米切尔（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
人力资源战略与企业战略构想得以落实，是企业经营成功的关键因素之一。
（一）人力资源战略的定义
根据，美国人力资源管理学者舒勒和沃克（Sohuler&Walker,1990）定义，人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。
”而库克（Cook,1992）则认为：
人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。
它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向有给企业的人力资源计划和发展提供了基础。
企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。
科迈斯－麦吉阿（Comez-Mejia，1998）等人则把人力资阳战略定义为：
企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用地一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。
综上所述，我们可以把人力资源管理战略定义为：
根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
（二）人力资源战略的重要性
不论什么企业，它要从事生产经营活动，必须拥有人力、物力、财力三大基本资源，其中人力资源是最重要、最关键的资源。
首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。
企业间的竞争不断演化与升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、形象竞争，但不管是何种竞争都是由人来推动和完成的，而且竞争的结果或胜负主要依靠人的因素而定，因为这些竞争主要依靠人的智力、知识、才能和创造性。
以最基本、最原始的价格竞争为例，价格竞争的实质是成本竞争，只有节约原材料，提高对各种资源的使用效率，才能使平均成本不断下降，从而为降价提供空间。
而原材料的节约、资源使用效率的提高则要依靠科学管理、生产方式的改进和技术进步，这些都源于人的才能和创造性。
其次，在生产力构成中人是首要的起决定作用的要素。
生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。
任何一个企业要从事生产经营活动，都必须把这两要素结合起来。
但这两个的地位和作用并非等同的，首要的起决定作用的不是物而是人。
因为，物是死的、被动的，人是活的、能动的。
是人操纵机器、设计开发产品、提供服务、制定战略、决定组织目标。
一个企业如果没有一套良好的引人、用人、留人的机制，没有有效的人力资源战略，要实现其使命和目标是根本不可能的。
在实际调查的19个企业当中，各企业对产品战略，营销战略，人力资源战略，服务战略，形象战略，市场发展战略，名牌战略，财务战略，组织发展战略等分战略的重要性分析，情况如图一所示。
由图可以看出，企业非常重视人力资源战略，甚至把它置于众多分战略的首位。
图一各分战略重要性比较图
（三）人力资源战略和企业战略之间的关系
企业战略是企业在内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。
企业战略通常分为公司层战略和事业层战略。
因此人力资源战略必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
不同的企业战略要求不同的人力资源战略，而人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。
当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导人力资源管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源浪费；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。
因此，如果能定量的分析人力资源战略是否可以配合企业战略的实施，即定量分析人力资源与企业战略的依存度如何？
那么对企业制定和修正人力资源战略，使其能更好的实现企业的目标都有非常现实的作用。
四、依存度模型建立
（一）依存度影响因素选择
1、企业总体发展战略分解及要素选择
根据中国财政经济出版社出版，王光甫，王筝等人主编的《企业战略管理》一书对企业总体战略的分解。
企业总体战略分解后如图二所示。
为了更好，更方便研究，我将图一的各分战略进行了一些调整，合并和删除。
调整为产业结构变化战略、开拓新市场战略、产品发展战略、组织发展战略、扩大公司规模战略五个方面，如图三所示。
在我调查的19家公司情况来看，90％以上的公司的总体发展战略分解后都包括在这五个方面里。
因此，在我建立依存度模型时，只考虑人力资源战略与这五个方面的依存度。
图二企业总体发展战略分解图
图三整理后企业总体战略分解图
2、人力资源战略因素选择
根据中国人民大学出版社出版，【美】加里·德斯勒（GaryDessler）所著的人力资源管理一书对人力资源战略内容的分解，分解后如图四所示。
图四人力资源战略分解图
图四所分解出来的每一个因素都直接影响人力资源战略与企业战略的依存度，但各个因素产生影响的强弱不一，为了使构造的依存度模型尽可能简化，增加可操作性，应通过分析，剔除相关性小的因素，保留主要影响因素。
Ⅰ、雇员招聘与配置分析
雇员招聘与配置这方面包括的工作分析、人员计划、人员招聘、雇员测试与甄选、面试计划建立五个因素变化都对企业战略能否达到目标产生影响，但人员招聘这个因素，尤其是招聘人员的层次对企业战略的实施有决定作用。
其他因素只是招聘的前期工作，或者说是为了使招聘得以顺利进行的前提条件，因此对总体发展战略的实施影响较小，在此不考虑这些因素。
Ⅱ、培训与开发分析
这方面包括人员培训、人员晋升，职业生涯设计等因素。
但人员培训和人员晋升都对企业战略的实施有较大影响。
其他的因素的影响较小，故从简化考虑，只考虑人员培训与晋升，人员培训只考虑培训的方式，人力晋升也只考虑是否需要晋升。
Ⅲ、工资报酬和其他方面的分析
这方面主要包括工资方案制定、奖金福利、劳资关系、雇员保障、工作安全等因素，这些因素都直接或间接的同国家法律政策，社会法制法规有关系，较为复杂，而且这些因素对研究依存度的影响都比较小，所以为了尽可能简化，在此不作考虑。
3、建立依存度相关因素模型
通过前面对企业总体发展战略的分解和对人力资源战略因素的选择，建立企业发展战略与人力资源战略依存度相关因素模型，图五所示。
战略依存度
企业战略层
人力资源
战略层
人力
资源
项目
层
图五影响依存度相关因素模型
（二）定量分析
上面一部分，对影响依存度的各个因素进行了研究、界定与选择，并建立了依存度相关因素模型，在这一部分，将定量的分析各个影响因素之间的权重。
这里的权重主要应用实际调查分析法和专家评分法得到。
实际调查分析法的调查数据主要来源于对19个企业以问卷方式的典型调查。
专家评分法主要应用层次分析法进行权重分析，对于各因素两两比较打分，构造判断矩阵，得出各因素权重。
为此共设计了五大类型的表格由几名资深的人力资源教授评分。
如表一、表二、表三、表四、表五。
表一：
总体发展战略各分战略重要性专家评分表
指标指标
产业结构变化
开拓新市场
产品发展战略
组织发展战略
扩大公司规模
产业结构变化
1
开拓新市场
1
产品发展战略
1
组织发展战略
1
扩大公司规模
1
注：
1、分值为指标（行）比指标（列）重要程度的自我判断。
2、两指标同样重要评1分、稍重要评3分、较强重要评5分、强烈重要评7分、绝对重要评9分，2、4、6、8、为两个相邻判断中间值，反之不重要可评为其倒数
表二：
招聘、培训、晋升重要性专家评分表
指标指标
人员招聘
人员培训
人员晋升
人员招聘
1
人员培训
1
人员晋升
1
表三：
招聘人员层次对依存度重要性专家评分表
指标指标
高级管理人员
中级管理人员
初级管理人员
技术骨干
基层员工
高级管理人员
1
中级管理人员
1
初级管理人员
1
技术骨干
1
基层员工
1
表四：
培训方式对依存度重要性专家评分表
指标指标
内部讲师
外聘专家
外派学习
其他
内部讲师
1
外聘专家
1
外派学习
1
其他
1
表五：
晋升与否对依存度重要性专家评分
指标指标
需要晋升
不需要晋升
需要晋升
1
不需要晋升
1
1、分战略WDi的权重分析
虽然通过调查统计分析，大部分企业的总体发展战略都可以分解为：
产业结构变化战略、开拓新市场战略、产品发展战略、组织发展战略、扩大公司规模战略五大方面的战略，但有些公司的总体发展战略可能只包含其中两三个方面，所以要分析WDi的权重必须针对不同的企业进行。
具体做法是应用总体发展战略各分战略重要性专家评分表（表一）进行专家评分得到各分战略的权重。
2、W1、W2、W3的权重分析
W1、W2、W3这三个权重主要是通过调查数据所得。
在我做典型调查的19家企业当中，调查结果表明为实现企业的总体发展战略，人力资源战略中的招聘、晋升和培训的重要性如图六表示，我将以此重要性数据作为这三个方面的企业专家权数。
即人员招聘W1为0.42，员工培训W2为0.40，人员晋升W3为0.18。
图六招聘、培训和晋升重要性调查结果
再通过校园专家的评分，得出校园专家权数，综合后得出人力资源分战略W1、W2、W3的权重，如表六：
表六：
人力资源分战略W1、W2、W3的权重
人力资源战略
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
人员招聘W1
0.42
0.45
0.435
人员培训W2
0.40
0.30
0.35
人员晋升W3
0.18
0.25
0.215
注：
平均权数是企业专家权数与校园专家权数的算术平均。
3、在产业结构变化D1情况下，人力资源战略各项因素的权重
D1产业结构变化主要指相关产业多元化、非相关产业多元化和产业集中化。
在调查的19家企业当中，有12家企业的发展战略中包括这一战略，其中11家企业要进行相关产业多元化，只有1家企业要进行产业集中化，所以这里只研究相关产业多元化战略时，人力资源战略各因素的权重。
（1）D1情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
高级管理人员Wh1
0.18
0.05
0.115
中级管理人员Wh2
0.12
0.12
0.12
初级管理人员Wh3
0.10
0.24
0.17
技术骨干Wh4
0.40
0.30
0.35
基层员工Wh5
0.20
0.29
0.245
（2）D1情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
内部讲师Wh6
0.30
0.20
0.25
外聘专家Wh7
0.31
0.15
0.23
外派学习Wh8
0.15
0.20
0.175
其他Wh9
0.24
0.45
0.345
（3）D1情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
需要晋升Wh10
0.48
0.60
0.54
不需要晋升Wh11
0.52
0.40
0.46
4、在开拓新市场D2情况下，人力资源战略各项因素的权重
D2开拓新市场，在调查的19家企业当中，有11家企业的发展战略中包括需要开拓新市场这一战略，下面研究开拓新市场战略时，人力资源战略各因素的权重。
（1）D2情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
高级管理人员Wh1
0.18
0.12
0.15
中级管理人员Wh2
0.30
0.15
0.225
初级管理人员Wh3
0.13
0.20
0.165
技术骨干Wh4
0.08
0.10
0.09
基层员工Wh5
0.31
0.43
0.37
（2）D2情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
内部讲师Wh6
0.59
0.50
0.545
外聘专家Wh7
0.22
0.10
0.16
外派学习Wh8
0.13
0.30
0.215
其他Wh9
0.06
0.10
0.08
（3）D2情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
需要晋升Wh10
0.28
0.40
0.34
不需要晋升Wh11
.072
0.60
0.66
5、在产品发展战略D3情况下，人力资源战略各项因素的权重
D3产品发展战略主要研究企业需要进行新产品开发时，人力资源战略的跟进。
在调查的19家企业当中，有12家企业的发展战略中包括需要开发新产品这一战略，下面研究开发新产品时，人力资源战略各因素的权重。
（1）D3情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
高级管理人员Wh1
0.20
0.15
0.175
中级管理人员Wh2
0.12
0.25
0.185
初级管理人员Wh3
0.08
0.30
0.19
技术骨干Wh4
0.40
0.30
0.35
基层员工Wh5
0.20
0
0.10
（2）D3情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
内部讲师Wh6
0.36
0.20
0.28
外聘专家Wh7
0.27
0.30
0.285
外派学习Wh8
0.24
0.40
0.32
其他Wh9
0.13
0.10
0.115
（3）D3情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
需要晋升Wh10
0.36
0.60
0.48
不需要晋升Wh11
0.64
0.40
0.52
6、在组织结构变化D4情况下，人力资源战略各项因素的权重
D4组织结构变化主要包括建立新的组织结构、建立新部门与部门的合并。
在调查的19家企业当中，只有6家企业的发展战略中包括需要进行组织结构变化。
下面研究开发新产品时，人力资源战略各因素的权重。
（1）D4情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
高级管理人员Wh1
0.15
0.05
0.10
中级管理人员Wh2
0.27
0.25
0.26
初级管理人员Wh3
0.24
0.30
0.27
技术骨干Wh4
0.18
0.20
0.19
基层员工Wh5
0.16
0.20
0.18
（2）D4情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
内部讲师Wh6
0.26
0.30
0.28
外聘专家Wh7
0.30
0.25
0.275
外派学习Wh8
0.30
0.20
0.25
其他Wh9
0.14
0.25
0.195
（3）D4情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升
企业专家权数
校园专家权数
平均权数
需要晋升Wh10
0.39
0.20
0.295
不需要晋升Wh11
0.61
0.80
0.705
7、在扩大企业规模D5情况下，人力
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