两种现代管理理论企业流程再造理论与全面质量管理理论.docx
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两种现代管理理论企业流程再造理论与全面质量管理理论
高级管理学
期末论文
题目：
两种现代管理理论：
企业流程再造理论与全面质量管理理论
作者：
学号：
专业：
企业管理
时间：
二一○年十二月
两种现代管理理论：
企业流程再造理论与全面质量管理理论
摘要：
管理理论与管理实践是一种相互促进、良性互动的关系，管理实践对管理理论的发展提出新的要求，而管理理论则反过来指导管理实践。
二战后，世界经济高速发展，管理对象及其内涵不断扩大和延伸，新的管理问题层出不穷，推动了管理理论不断发展，出现了孔茨所说的“管理理论丛林”，企业流程再造理论与全面质量管理理论是这其中的杰出代表。
本文主要介绍了企业流程再造理论和全面质量管理理论。
企业流程再造理论最先由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出，本文先对其作了简介，而后介绍了其主要的观点，最后对其简评。
全面质量管理理论的代表人物是戴明和朱兰，本文介绍了其主要的观点并对其作了评价。
关键词：
企业流程再造全面质量管理理论观点评价
前言
管理理论随着经济社会的发展特别是随着管理实践的发展而发展。
从早期的科学管理理论、行为科学理论到系统管理理论、权变管理理论，管理学理论蓬勃发展，学派林立、观点众多。
一个多世纪以来，管理理论从零散到系统，从注重物质到注重人，从单要素分析到注重全面，从只关注组织内部条件利用到注重组织外部环境适应，逐步形成了一个比较完整的理论体系。
20世纪末期以来，面对现代企业面临的管理上的新问题、新情况、新要求，企业界和理论界纷纷投向于创新与环境相适应的管理思想、方式与方法。
管理理论百花齐放，欣欣向荣，出现了很多有影响力的重要理论，如企业流程再造理论、学习型组织理论、全面质量管理理论、核心能力理论……这些理论不仅推动了管理理论的进一步发展，也为管理实践带来了许多重要启示。
本文主要介绍两种现代管理理论：
企业流程再造理论与全面质量管理理论，对它们进行分析与评述。
1.企业流程再造理论
1.1简介
“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。
当时，基于以3C（customers,competition,change，即顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”不再适应企业的发展。
该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力，为企业管理指明方向。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：
不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造：
企业革命的宣言书》一书中首次提出了业务流程再造（BPR：
BusinessProcessReengineering）概念，并将其定义为：
再造，确切地说，乃是“针对企业业务流程的根本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。
1.2企业流程再造理论的主要观点
1.2.1对迈克尔·哈默定义的理解
迈克尔·哈默的定义包含了四个关键词：
根本性、流程、彻底性、显著性。
根本性：
企业再造不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。
根本性意味着要突破原有的思维方式，打破原有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中，以取得目标流程设计的最优。
流程：
企业流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。
企业再造要求以流程为导向，以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整合流程、整体优化的角度考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
彻底性：
企业再造不是指对企业现有的业务工作进行简单的改良或调整，也不是对既有的管理制度进行修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决，要彻底重建企业的业务流程。
这就要求在根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的更大突破和管理方式的革命性变化。
显著性：
是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各个环节和因素。
通过彻底性的重新设计降低成本、节约时间、增强企业竞争力，使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
流程再造理论的中心思想是企业不再需要、也不再是以根据亚当·斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。
在当前的3C世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已过时，取而代之的是企业摆脱以往成就的流程框架，一切重新开始，彻底改变工作方法。
1.2.2流程再造的原则
迈克尔•哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：
领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热
1.2.3流程再造的方法步骤
尽管迈克尔·哈默没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤，但是有学者通过对著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结了不同阶段模式。
其中四阶段模型具体是：
第一阶段，确定再造队伍，任命组织再造小组；第二阶段，寻求再造机会，选择需要再造的业务流程；第三阶段，召开重新设计会议，重新设计流程；第四阶段，讲解宣传，实施再造。
也有学者将其归纳为五个阶段：
第一阶段，营造再造环境；第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计；第三阶段，组织架构的重新设计；第四阶段，试点与转换阶段；第五阶段，实现再造愿景，评价效益。
其中每一个阶段又包含四到九个子流程。
还有学者将其概括为六阶段模式：
第一阶段，构思设想；第二阶段，项目启动；第三阶段，分析诊断；第四阶段，流程设计；第五阶段，流程重建；第六阶段检测评估。
每一个阶段包括数项具体任务。
此外，有学者提出七阶段模型。
但总体上看，其根本精神都是一致的，工作安排也是连贯的，只是不同阶段的工作重点略有差异。
迈克尔·哈默认为，企业再造工程必须组成团队进行，要使信息在各个部门得到充分运用。
再造工程一旦推行，就会带来以下一些根本性的变化：
第一，工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础，从职能变成以流程为基础；第二，工作内容从单一变成丰富；第三，人员的角色从被控制到默许拥有决策权；第四，获得工作能力的方法，从没有系统的训练变成有全盘计划的教育；第五，绩效评核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果；第六，决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能；第七，在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作；第八，生产线的管理人员由监督者变为教练；第九，组织结构由层级式变为扁平式；第十，高层主管由事后评分变为对员工主动引导。
业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为：
在与其他现论融合的同时，纵向向上与战略融合，由业务流程提升为战略流程；向下与信息技术整合成为电子商务，是ERP的前提与基础；横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造。
同时，也有显著的向流程管理发展的趋势。
此外，也有学者认为有向高度集成、模块化、虚拟整合、联盟化、管理流程与业务流程一体化发展的趋势。
1.3简评
企业再造是指为了在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等衡量企业绩效的关键指标上能够取得显著的改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
它是以先进的信息系统和技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
当然，企业流程再造也提高了企业的竞争力，从业务流程上保证企业能够以最小的成本将高质量的产品和优质的服务提供给客户。
总之，企业再造理论适应了通过变革创造企业新活力的需要，在欧美企业中受到高度重视，因而得到迅速推广，并带来了显著的经济效益，这也使得越来越多的学者加入到企业流程再造研究中来。
当然，作为一种新的管理理论和方法，企业再造理论仍需要不断发展和完善。
2.全面质量管理理论
2.1简介
全面质量管理一词最早是20世纪60年代初由美国著名学者菲根堡姆提出。
它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的。
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践中各有所长。
特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得丰硕成果，引起了世界各国的瞩目。
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC（TotalQualityControl）演化成TQM（TotalQualityManegement），其含义远远超出了一般意义上的质量管理，成为一种综合、全面经营管理方式和理念。
当前，无论企业组织还是公共组织，都在进行着一场被称为全面质量管理的质量革命。
2.2全面质量管理的定义
在ISO9000系列标准中，全面质量管理的定义是：
一个组织以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
2.3全面质量管理理论的主要观点
2.3.1对定义的理解
全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
ISO8402对TQM的定义是：
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
菲根堡姆对TQM的定义：
“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。
具体来说，TQM蕴涵着如下含义：
强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
坚持不断地改进。
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
改进组织中每项工作的质量。
TQM采用广义的质量定义。
它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
精确地度量。
TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
向员工授权。
TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
2.3.2全面质量管理的特点
全面质量管理相对于传统的质量具有以下特点：
第一，全过程的质量管理。
传统质量管理以产品生产过程作为控制产品质量的主要环节。
全面质量管理则将质量控制进一步扩展延伸到产品设计过程、使用过程和服务过程。
具体来说，就是从访问用户和市场研究、进行产品设计开始，到产品试制、生产、使用和服务的全过程都要进行质量管理。
第二，全企业的质量管理。
既然质量管理贯穿产品形成的全过程，那么从企业的最高管理层、中间环节，一直到生产一线的基层单位、销售部门和今后服务部门，每个部门和环节的工作都会影响产品质量，因此，全面质量管理绝不是一个部门几个部门的责任，而是企业所有部门的共同责任，
第三，全体人员的质量管理。
产品质量的优劣，取决于组织全体工作人员的工作质量水平，提高产品质量必须依靠全体工作人员的共同努力。
显然，仅仅依靠组织中的少数人进行质量管理是远远不够的。
全面质量管理要求不论是哪个部门的工作人员，也不论是高层管理者还是普通员工，都要树立质量意识，承担具体的质量职责，将质量管理目标到自己的具体工作过程之中。
第四，全指标的质量管理。
全面质量管理是对产品质量、产量、成本、交货期等指标实行的全面综合管理。
各个指标之间是相互联系的，而产品质量是核心。
第五，科学的质量管理。
全面质量管理综合运用了现代数理统计学、计算机科学、管理科学技术领域的最新成果解决质量管理问题，并随着相关科学领域的发展而不断发展。
2.3.3全面质量管理与PDCA循环
全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上：
A、计划（plan）阶段：
包括四个步骤，即找出存在的问题，分析产生问题的原因，找出主要原因、制定对策。
B、执行（do）阶段：
按照制定的对策实施，并收集相应的数据。
C、检查（check）阶段：
检查取得的效果，对改进的效果进行评价，看实际结果与原定目标是否吻合。
D、处理（act）阶段：
包括两个步骤：
即制定巩固措施，防止问题发生；提出遗留问题和下一步打算。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?
就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
2.4对全面质量管理的评价
全面质量管理在实践中的意义有：
提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故
随着市场经济的发展同，产品质量已经走出了产品本身的范围，逐渐延伸到服务之中，全面质量管理也从单纯的质量控制上升到企业经营的层面。
对于企业来说，全面质量管理是企业经营的核心，解决产品质量问题的关键是开展好全面质量管理工作同，鼓励全体员工都参与到质量管理工作中去。
从发展的角度来看，全面质量管理永远也不会落后。
在我中的经济统计系统，每年都进行统计的八大经济指标是产量、品种、质量、消耗、劳动生产率、成本、利润、流动资金占用等，其中质量依然占据了主导地位。
在世界范围内，全面质量管理在PDCA循环的基础上又有了新的发展，。
在当今范围内取得辉煌成就的六西格玛管理法实际上就是基于统计的质量管理过程，这种方法始终都摆脱不了全面质量管理的影子。
因此，六西格玛从本质上看来是将全面质量管理提升到了一个更高的层次。
参考文献：
[1]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮，王姗姗等译.企业再造：
企业革命的宣言书[M].上海，上海译文出版社，2007.
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[6]李晓春等.质量管理学[M].北京，北京邮电大学出版社，2002.
全面质量管理案例
运用PDCA方法实现质量目标*
温州市绿景大厦工程是浙江省重点建设项目。
为确保工程创建“钱江杯”，项目部成功地引入了PDCA管理方法，确保了施工质量，实现了预期的质量目标。
一、工程管理
绿景大厦是集地下室汽车库、商场、办公、住宅为一体的综合性商住楼，由2幢31层高层住宅通过3层裙房组成的特类高层连体建筑。
针对工程创优夺杯的质量目标要求，项目部结合以往高层建筑的施工经验，根据本项目的特殊要求，决定引入PDCA管理方法实施质量管理。
1、计划阶段
项目部针对高层建筑施工过程中出现的质量通病，结合工程的施工图设计深度、当地所供材料的特性等情况，经过周密调查，充分运用关联图、因果图（鱼刺图）等工具对数据分门别类的统计和汇总，细致分析和充分论证，查寻潜在的质量影响因素。
通过梳理分析，认为给排水设计中管线复杂，可能存在变更较多，对预留预埋等准确性影响较大情况；当地供应的混凝土骨料质量波动较大，会影响混凝土强度的控制。
针对以上主要的影响因素，工程部提出了相应的计划措施。
要求给排水专业工程师及全体施工员仔细阅读设计图，提前介入，把问题解决在施工前，施工期保持良好沟通，及时传递变更信息、协调解决出现的问题；严把混凝土原材料质量关，浇筑组及时进行混凝土试验，以确定骨料、配比对强度的影响，获得解决的方法。
2、实施阶段
各部门、各岗位根据承担的职责及制定的预防措施，开展工作。
如给排水专业，针对土建施工阶段极易造成预埋、预留不准确或漏留、漏埋的问题，抓住关键重点，通过不断实践和摸索，编制了各楼层预留、预埋统计表，并落实专人负责。
积极与设备专业监理工程师配合，同监理组形成约定，项目总监签署混凝土浇灌令时，必须先检查各专业监理工程师对预留预埋报验签证，确保给排水专业工程预埋预留已按图纸、规范完成。
严格按配比要求进行施工，项目部加强原材料管理，收料人员严把质量关，不允许不合格品进场。
及时测定砂、石含水率，根据情况，采取合适的配合比。
同时，要求粗料供应方提供两份同样材料，分别提供给实验室和工地，工地收料人员应按样本收料，如来料与样本不符，应马上汇报，并采取相应措施，以保证混凝土质量。
严格按规定要求进行混凝土强度测定，以28天强度为准。
为施工简便和质量保证，一般做7天试块，对混凝土强度尽量根据其龄期测定，以确定其质量变化。
3、检查阶段
由于措施准确、实施有效，首先是桩基、地下室等基础工程顺利通过了验收，各项指标全部达到了优良工程的要求，随后开始的上部工程的进展亦十分顺利。
良好的质量信息反馈机制及与业主、设计单位、监理、质监信息及时沟通，保证了施工过程中出现的各类问题得到及时合理的解决。
相关人员对工程质量进行全方位的监督，分部工程全部通过严格的自查、监理单位检查及质监部门的抽查。
现场试验、联样试验的结果表明，当时最为担心的混凝土强度、给排水安装工程质量都达到创优标准。
4、总结阶段
该工程由于采用了PDCA管理方法和技术措施，比合同工期提前1个半月完成施工任务，施工质量达到了全优工程的水平。
工程部对施工期间所取得的经验进行了全面总结和分析，认为给排水专业编制的各楼层预留、预埋统计表对避免造成预埋、预留不准确或漏留、漏埋的问题十分有效，值得推广，现已印制了专用表格在公司范围内应用。
三、结语
绿景大厦工程由于导入了PDCA科学管理方法，取得了可喜效果。
工程先后获得温州市最佳标化工地、浙江省“文明施工安全标化”工地、2004年温州市“瓯江杯”优质工程、2004年浙江省“钱江杯”优质工程。
*案例来源：
案例分析报告：
绿景大厦工程项目部对PDCA循环的应用
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?
就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
可以看出，绿景大厦工程项目部严格执行了PDCA，从而达成质量管理的目标。
一、相关理论
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：
（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的根本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，
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