人才盘点实施计划方案.docx

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人才盘点实施计划方案

人才盘点实施方案

人才盘点实施方案

篇一：

集团人才盘点方案集团人才盘点方案

一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

进一步说，就是开掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业开展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。

在进展人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。

二、盘点对象：

集团全体员工

三、盘点时间：

201X年8月——201X年10月〔为期2个月〕

四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。

总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。

在进展人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的发动，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各工程员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。

五、人才盘点分四个阶段

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试〔BI〕，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进展测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进展评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。

访谈完毕之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果〔包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果〕人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进展人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

〔1〕核心员工：

是集团的中流砥柱，是集团生存和开展的根本，这局部员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

〔2〕潜力员工：

这局部员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

〔3〕普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司开展的潜力较小。

〔4〕待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。

而对于问题员工可以观察或者辞退。

六、人力资源盘点工作小组评估标准：

1、根本素质能力〔员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素〔对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进展辅导培养是否具备可性行条件〕

3、对企业的价值〔该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。

人力资源管理中心201X-6-26

篇二：

人才盘点方案1

1.27集团人力盘点方案

一、人力资源盘点含义人力盘点是：

指对现有的人力资源从数量、质量、构造进展核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期人力资源供应预测、管理优化方案。

二、人力盘点的意义公司目前已进入高速开展期，业绩快速增长，规模也随之开展壮大，为了深入理解公司人力现状，助理公司开展，进展一次全面的人力盘点是非常必要的。

主要表现在以下几方面：

1、了解团队人员现状、开展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。

2、有利于拟定合理的招聘配置方案，有效开展招聘与职位异开工作。

3、有利于制定相应培训方案和培养目标，为公司未来开展需要进展人才培养。

4、通过对整体人力本钱的分析，为有效制定薪酬、绩效鼓励方案和本钱控制方案提供依据。

5、通过对人力管理现状进展分析，利于厘清管理现状，为人力资源管理工作提供参考依据。

三、人力盘点的容

1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与参考比例进展比照，分析我司目前各部门人员配备比例是否合理，分析结果形成人力数量分布图。

2、人力构造分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄构造等方面进展统计分析。

分析结果形成对应的图表，如学历构造图、年龄构造图、管理层次构造图、司龄构造图等。

3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门〔研发、市场〕人员的岗位胜任能力情况、工作情况、开展需求三方面进展调查、访谈，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储藏、培养、任用方案。

将分析结果配置于九宫图，进展信息比照分析。

主要包含以下三方面：

1）人力工作情况盘点：

根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表风格查、上级评价的方式进展人力工作业绩情况盘点。

2）人力胜任情况、开展需求调查：

根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进展比照，了解人员需提升技能、开展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理方案。

3）信息分析：

将调查获取的人员质量信息填入九宫图对应模块，分析维度由工作业绩和胜任情况两个维度组成，针对不同模块人员，制定相应的培训、任用、管理方案。

4、人力本钱分析本次人力本钱分析主要分析显性本钱，本钱主要涉及的会计科目包括工资、社保公积金、绩效奖金、年终奖金等；其次是分析人力本钱增长变化趋势和各体系、层次人员的薪资比重。

最终形成相应的人力本钱分析报告。

5、人力资源运营管理分析人力资源运营管理分析是对人力资源部门整体工作的概括性分析，进展查漏补缺。

主要是从制度流程建立、招聘配置比照、员工异动及满意度、招聘有效性、企业文化建立等方面进展考量，分析目前人力资源部门运作的有效性。

分析结果形成招聘配置情况分析表、员工异动及员工关系状况分析报告等。

四、人力盘点实施方法根据人才盘点容初步拟定人才盘点实施方法如下：

五、人才盘点工作方案附件错误！

未找到引用源。

错误！

未找到引用源。

篇三：

后备人才储藏及培养实施方案后备人才储藏及培养实施方案

一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续开展提供人力支持。

二、原那么坚持“部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么。

三、后备人才甄选条件

〔一〕知识经历和工作业绩：

知识全面、业绩出色、综合素质较强。

〔二〕考核的关键指标：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、方案组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、判断力；

10、人际关系能力；

1

1、团队合作能力；

1

2、承受压力的能力。

〔三〕其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、安康状况

四、甄选途径

1、根本条件通过个人材料进展分析。

2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、访谈等形式进展分析。

五、甄选细那么

〔一〕人才盘点，确定关键岗位：

各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及开展需要进展盘点，并确定需要储藏后备人才的关键岗位。

〔二〕选拔程序：

根据人才盘点结果，对后备人才通过大学生素质能力评价表、述职评价等形式进展选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为公司后备人才，纳入企业人才库。

每年6月和12月各进展一次选拔评估，不断扩大及更新企业人才库。

六、培养方案

〔一〕针对人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训容和要求，以帮助其在公司中成长为人才：

1、人才鼓励培训方案：

帮助员工认清、认同企业开展前景，认识到自己在企业中的重要性和开展性，充分调发动工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。

2、小组定期提升培训方案：

根据每个人才库中人才不同的特点，针对性地按小组做出培训方案。

3、工作技巧培训方案：

从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。

4、提升培训方案：

安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分开掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。

〔二〕培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。

1、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

2、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3个月，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反应给原部门，作为轮岗完毕后，轮岗培训考核的依据。

〔三〕办公室配合、协助后备人才培养方案的实施、跟踪和反应。

〔四〕后备人才库人员定期进展考核评定，并计入其档案：

利用各种绩效管理工具进展全方位评估，定期考核这局部人员的表现，具体考核应该包括：

1、工作业绩考核；

2、工作态度考核；

3、工作能力考核；

4、员工开展性或提升考核等。

七、建立后备人才库档案

〔一〕办公室负责人才培养档案的建立与管理，档案建立的原那么为一人一档。

〔二〕将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。

八、考核与评价

〔一〕考核容对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及办公室负责组织，具体考核方式有：

1、述职评价：

每年年底由办公室组织一次工作述职，给后备人才一次自我总结和自我展示的时机，同时在述职过程中，由公司重要领导参与，通过述职评价情况公司甄选具有培养潜质及开展潜力的员工进展重点培养，并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才档案。

2、人才测评：

通过后备人才素质能力评价表对后备人才进展综合考评。

〔二〕考核结果后备人才综合考评成绩为“优秀〞的，在晋升、培训时机等方面给予优先考虑；考评成绩为“良好〞的，可以再给予适当的培训及轮岗时机，帮助其提升能力；考评结果为“合格〞及“不合格〞的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养方案，并重新选拔。

九、附件：

1、后备人才素质能力评价表

2、后备人才述职评估表篇四：

人才盘点方案人才盘点方案

一、什么是人才盘点人才盘点是对组织构造和人才进展系统管理的一种过程。

在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任方案、关键人才开展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和鼓励进展深入探讨，并制定详细的组织行动方案，确保组织有正确的构造和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

人才盘点是组织与人才盘点的简称。

二、人才盘点的意义

1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。

2、诊断企业，持续改良企业的用工效率。

3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高开展潜力的人才进展针对性的鼓励和开展，同时为管理者的能上能下奠定根底。

4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的开展。

5、将人力资源与公司战略严密的在一起。

人才盘点是组织能力建立的一项重要工作。

人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为到达这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进展盘点，提前对公司开展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任方案，以及关键人才的开展和保存做出决策。

因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心容。

三、人才盘点的目标

1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业开展道路，同时使企业具备行业一流的人才。

2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。

3、让人才成长速度高于业务开展速度，保证业务开展过程中有充足的人才供应。

四、人才盘点的容

1、人才根本情况盘点。

人才根本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等根本信息。

2、人员流动情况盘点。

人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。

3、人才能力盘点。

人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。

五、人才盘点的围。

人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进展盘点，从中甄选出关键人才。

关键人才一般包括：

高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

六、人才盘点的原那么

1、战略导向原那么。

战略导向原那么是指企业未来打算做什么和怎么做。

进展人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。

如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往很难在短时间找到适宜的人才。

因此，进展人才盘点时要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的开展，要有规划，不能凭空想象。

另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

2、定性定量原那么。

3、上下互动原那么。

优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动，容易导致下属与公司的开展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动，会出现人员膨胀和部门领导本钱的意识不强的问题。

七、人才盘点的步骤

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试〔BI〕，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进展测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在公司选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进展评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。

访谈完毕之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果〔包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果〕人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进展人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

〔1〕核心员工：

是公司的中流砥柱，是公司生存和开展的根本，这局部员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

〔2〕潜力员工：

这局部员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

〔3〕普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司开展的潜力较小。

〔4〕待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

八、人才盘点的评估标准：

1、根本素质能力〔员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素〔对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进展辅导培养是否具备可性行条件〕

3、对企业的价值〔该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。

篇五：

人才盘点方案***国际人才盘点方案

一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

进一步说，就是开掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业开展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。

在进展人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。

二、盘点对象：

集团全体员工

三、盘点时间：

201X年8月——201X年10月〔为期2个月〕

四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。

总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。

在进展人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的发动，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各工程员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。

五、人才盘点分四个阶段

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试〔BI〕，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进展测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进展评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。

访谈完毕之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果〔包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果〕人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进展人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

〔1〕核心员工：

是集团的中流砥柱，是集团生存和开展的根本，这局部员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

〔2〕潜力员工：

这局部员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

〔3〕普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司开展的潜力较小。

〔4〕待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。

而对于问题员工可以观察或者辞退。

六、人力资源盘点工作小组评估标准：

1、根本素质能力〔员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素〔对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进展辅导培养是否具备可性行条件〕

3、对企业的价值〔该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。

人力资源管理中心201X-6-26

教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。

教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。