华泰证券经纪业务营销体系构建.docx
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华泰证券经纪业务营销体系构建
华泰证券经纪业务营销体系构建
第三章华泰证券纪业务营销问题分析
华泰证券是目前国内21家综合类证券公司之一，注册资本金22亿元。
截止2005
年末，公司总资产为69亿元，净资产26亿元，净资本21亿元，别离排在业内第
12位、第4位和第5位。
2005年3月7日，华泰证券成为从事相关创新活动的12
家试点证券公司之一。
2005年10月前，华泰证券共有34家证券营业部和15家服
务部。
2005年4月29日，华泰证券全面托管亚洲证券，10月17日收购亚洲证券
全数48家营业部和11个效劳部，使得营业部数量达到82家，营业网点数108个，
覆盖全国24个省、直辖市和自治区，在网点数量上一举挤身全国前五大证券公司
之列，目前在国内证券公司营业部数量上排名第4位。
经纪业务是华泰证券的一项基础业务，是华泰证券最为核心和稳固的利润来
源，为公司确立现有的行业地位做出了重大奉献。
依照沪、深两市交易所的统计，
公司股票、基金交易量在2002年列全国证券公司第11名；2003年列第12名；2004
年列第10名；2005年列第10名。
在全国证券公司营业部的部均交易量排名也持续
连年稳居前10名。
专门是在网上交易和开放式基金销售上创出了自己的品牌。
1998
年就推出了网上交易，此刻业内提起网上交易必然会想到华泰证券。
在2004年的
开放式基金销售业务中，制造了证券代销非关联基金总额的最好水平，被业内誉为
“华泰奇迹”，联合证券、东吴证券、泰阳等多家证券公司把关于华泰证券代销基
金的媒体报导作为内部学习的教材。
经纪业务具有较强的盈利能力，即便在2003
年行情超级低迷、竞争专门猛烈的环境下，华泰证券经纪业务仍实现利润5000多
万元，有70%以上的营业部实现盈利。
经纪业务现状分析
经纪业务收入是华泰证券收入的要紧来源
在华泰证券经纪业务、投行业务、资产治理业务和自营业务四大业务中，经纪
业务收入平均占50％以上的份额，组成华泰证券收入的要紧来源。
表是华泰证
券2003年、2004年和2005年收入组成。
经纪业务收入要紧表此刻两个方面：
一是
为投资者提供交易获取的手续费收入，二是客户保证金在金融同业市场取得的利差
收入，在计算中，扣除亏损项目。
依照表中显示，2003年、2004年和2005年两
项收入合计经纪业务收入别离占全数营业收入的％、％和％。
在证券市场低迷的环境下，市场筹资能力下降、融资渠道狭小、证券投资盈利
能力下降，公司难以调整自营业务；投行业务自股权分置改革以来第一次公布发行股
票（IPO）项目大体停止；资产治理业务目前还处于清理整马上期，因此，在以后
一段时刻内公司对经纪业务的依托程度将会更高。
经纪业务收入的系统性风险相对较小
不同于投资业务，经纪业务属于中间业务，尽管也存在着风险，但主若是人为
的风险较多，能够通过流程和风险制度机制来操纵，而承担的市场风险相对较小。
对照表华泰证券2003年、2004年和2005年各项业务收入，手续费收入相差不
是专门大。
可是，资产治理收益一直为负，自营业务收入起伏不定，投行业务收入在
大幅度下降，而经纪业务收入的稳固性更强，是证券公司经营的稳固器，加大经纪
业务进展有利于降低整个公司经营的系统性风险。
经纪业务是公司各项业务的营销平台
经纪业务是证券公司的基础业务，这不仅表此刻经纪业务为公司提供了低风
险、高比重的收入，同时，也表此刻经纪业务是开展投行、资产治理等业务的平台，
是证券公司营销的前端。
这从三个方面能够表现：
一是经纪业务是创建公司品牌的
最直接方式。
公司利用其普遍的营业网点设置，强化对市场的阻碍力，从而为其它
业务提供了品牌形象支持；二是在大经纪业务的背景下，经纪业务也是资产治理产
品、金融创新产品等销售平台，乃至公司的投行业务、研究咨询业务也能在此平台
上销售。
当前证券行业普遍“以客户为中心”的战略调整均是以经纪业务体系为基
础展开的；三是经纪业务拥有的普遍客户基础为其它各项业务提供客户资源。
在客
户资源共享的经营战略下，经纪业务在为其它业务开发客户，为客户提供综合效劳
方面将发挥更重要的作用。
交易量起伏不定，市场占有率彷徨不前
市场占有率和利润是衡量经纪业务的两个要紧指标，市场占有率反映了经纪业
务的市场竞争能力。
表是华泰证券经纪业务近5年来的经营状况。
其中交易量包括A股和B股，
单位是亿元；基础市场占有率指的是营业部正常代理业务市场占有率，代销产品市
场占有率那么指的是代销开放式基金或其它理财产品所取得的分仓交易量所带来的
市场占有率，单位是‰；基础利润指的是营业部正常代理业务所制造的利润，代销
产品利润指的是代销开放式基金或其它理财产品所取得的分仓交易量所带来的利
润，单位是亿元。
从表能够看出，从2001年到2005年，华泰证券经纪业务交易量起伏不定，
但基础市场占有率大体是彷徨不前，而且还略有下降趋势，说明传统代理业务没有
大的转机，且由下滑的潜在危险。
在2004年和2005年，经纪业务开始代理基金公
司销售开方式基金，别离取得了基金公司的分仓交易量181亿和102亿，相应的市
场占有率别离为‰和‰，如此，经纪业务总市场占有率才整体上维持平
稳态势。
整体利润在逐年下滑
从表能够看出，从2001年到2005年，在交易量起伏不定，市场占有率徘
徊不前的情形下，经纪业务整体利润却逐年大幅度下滑，只是在2004年有所反弹，
见图。
在经纪业务整体运营本钱维持不变或下降的情形下，这充分说明了在激
烈的市场竞争中经纪业务的佣金水平在大幅下降。
2005年华泰证券经纪业务的整体
佣金水平‰，较2001年的3‰下降了40％。
在利润下降的同时，经纪业务却没
有及时或没有重点开拓新的市场增加点和利润来源。
从2003年12月开始，经纪业务治理总部开始尝试代理销售开放式基金业务，
2004年开始初见成效，昔时实现利润1584万元，2005年实现利润146612万元，这
在必然程度上弥补了基础利润的不足。
2005年代销开放式基金有所下降，缘故有两个方面：
一是因为托管亚洲证券，
公司从经纪业务治理总部和34家营业部抽调了近170名业务骨干别离到亚洲证券
经纪业务治理总部和全国48家营业部，前后共8个月时刻，在必然程度上阻碍了
正常业务的开展；二是2005年下半年，营业部面临经纪业务变革前的预备时期，
员工的思想情绪有必然程度的波动，阻碍了营销业务的开展。
经纪业务开始由单一的佣金收入向多元化进展
从表还能够看出，2004和2005年，经纪业务代销开放式基金市场占有率
尽管只有‰和‰，但由此在经纪业务中的利润占比却是可观的。
2004年
占％，2005年那么达到％，见图。
这说明，在经纪业务收入中，虽
然代理佣金收入仍然是最为要紧的收入来源，可是在市场整体处于弱势时，通过加
强营销，开拓新的业务品种，往往会取得意想不到的成效。
江苏省内营业部每一年部均纯利润大体过万万元，人均利润50万元。
其中无锡营业
部最高的一年那么达到了5000万元，人均200万元。
在这种高额利润下，很少有营
业部安不忘危险，主动增强营销去拓展业务。
片面追求利润，轻忽客户的需求
长期以来，经纪业务以业务为中心，片面追求利润，而轻忽了客户的需求。
营
业部通常出于治理方便的需要，依照客户初始的入市资金把把客户简单地划分机构
户、大户、中户和散户等。
很多营业部也曾在提高效劳质量手腕上、效劳方式推陈
出新上动过很多脑筋,也取得了必然成效，但一样也仅限于中大户以上。
这些效劳
手腕很容易被竞争对手仿照,当普及以后,对客户的吸引力也随之降低，佣金价钱
战确实是典型的例子。
在“以业务为中心”的理念下，营业部很少主动关切过客户、
研究客户的需求，提供有针对性的效劳。
在现实中，很少有一个在营业部开过户的、
资产在10万元以下的客户能够接到营业部的或其它方式的联系，取得一些操
作建议，乃至只是一个简单的慰问。
“逆水行舟，不进那么退”，若是经纪业务没有及时转向以客户为中心，分析有
价值的客户，注重与客户关系的成立、维持和进展，为客户实行一对一不同化效劳，
那么当新的竞争对手一旦显现，打破平稳格局，客户流失、利润下滑是必然的结果。
传统的以营业部为中心模式，收益与风险不成比例
从证券营业部产生的历史看，其原生功能是提供证券经纪代理，是证券公司进
行证券经业务的要紧基层机构。
营业部是既是利润中心，又是本钱操纵中心，更是
风险中心。
营业部在制造利润的光环下被给予专门大的自由度，高收益的同时蕴藏着
庞大的风险。
由于当前营业部的经营环境发生了全然改变，利润空间被紧缩，在这
样低迷的市场中，总部不可能拿钱来养活营业部，而营业部若是没有利润，总部常
用的方法确实是换掉总领导，也确实是说营业部总领导一直生活在利润指标的压力下，
庞大的生存压力再加上风险监管的缺失，往往会致使一些营业部铤而走险。
近几年，营业部违规操作现象一样都集中在违法拆借、召募资金，炒股坐庄、
弄自营，违规利用国债回购炒作股票，挪用股民结算资金擅自申购新股，许诺大户
透支炒股等。
而一个营业部显现风险，所造成的经济损失往往是该营业部几年利润
难以弥补的，乃至是阻碍到整个公司经纪业务利润，这种案例超级多。
2003年，招
商证券杭州营业部挪用3个亿国债资金参与炒作世纪中天（股票代码：
000564），
遭遇崩盘，刹时损失高达2个亿，对招商证券整个经纪业务造成重大冲击14。
华泰
证券苏州和南京某营业部2003年也因为一笔三方监管业务，造成营业部亏损别离
达到2000万元和700万元。
经纪业务治理总部职能弱化，营销组织体系分散
前几年，国内证券公司大体上没有在公司层面上设立专职部门负责整个公司的
营销，仅仅是由总裁办公室或行政综合部兼管广告宣传和对外联系。
营业部通常下
设市场部，负责客户开拓和市场推行。
这种分散营销的局面是难以实现资源整合和
进行有效的市场营销。
华泰证券经纪业务原先的组织结构也是比较通行的“小总部---大营业部”模
式，以对营业部进行业务考核与治理为主、营销效劳为辅，总部职能弱化。
2003年
8月，经纪业务治理总部进行了一次机构调整，增置了两个营销策划职位，营销工
作才慢慢被重视和开展起来。
可是在营业部内部要紧仍是围绕客户的交易依照流程
设置职位，没有专职营销职位。
也有少部份营业部尝试实行客户领导制，但没有公
司总部相关的鼓励等方法支持，成效也不太明显。
资源分散是“小总部---大营业部”模式的又一缺点。
这包括两个层面：
一是
从总部来讲，由于经纪业务治理部门职能少，职位少，一些本能够直接为经纪业务
客户效劳的公司资源在公司其它职能部门，由于沟通不顺畅通而阻碍了效率，增加了
和谐本钱。
如网站、移动证券平台（电话短信系统）、针对经纪业务的咨询研究职
能等在研究部门，网上交易系统由信息技术部保护，品牌等的宣传策划在办公部门，
职位培训等在人力资源部，而且这些部门都分属不同的公司领导分管，内耗严峻；
另一方面，从营业部来看，以营业部为中心的模式造成各营业部为了自己的利益自
行其是，难以形成整体核心优势。
专门是在某一地域有多家营业部的情形下，统一
品牌、统一的客户效劳和统一的市场营销问题难以解决。
华泰证券作为地域券商特有优势被不断蚕食
华泰证券公司的前身是江苏省证券公司，原有34家营业部中有23家在江苏省
内（15家效劳部那么全数在江苏），其余11家营业部散布在江苏省之外9个省、直辖
市，要紧市场份额和客户在江苏地域。
江苏省内23家营业部因为历史和地缘缘故，
几乎全数盈利，而省外11家营业部那么有9家亏损，因此，连年来，华泰证券公司
一直奉行地域集中策略，即牢牢守住江苏这片市场，成效超级明显。
但正是这种成功也掩盖了其经纪业务缺乏变革、竞争手腕单一的缺点。
近几年
内，经纪业务在江苏省内的市场份额在不断被蚕食。
由于江苏较好的经济基础和人
均收入水平，吸引其他证券公司不断增设网点，市场竞争日趋猛烈。
据中国证监会
网站资料发布，江苏省境内证券营业部从1999年的143家增加到2005年的202家，
其中2002家新增14家，2003年新增12家，2004年新增14家，2005年新增6家；
效劳部从2001年的37家增加到57家，更多的外地证券公司借助银行或IT行业通
过“银证通”方式、采纳低佣金策略进行渗入。
华泰证券2005年在江苏地域市场
份额绝对额同比下降‰。
此刻华泰证券因为收购亚洲证券经纪业务，营业部数量已经达到82家，散布
在全国24个省、直辖市和自治区，其中江苏省外营业部58家，地域优势不复存在，
若是不改变营销策略将直接关系到经纪业务的竞争力和持续进展问题。
经纪业务营销体系构建的驱动因素分析
外部环境转变推动经纪业务的转型
近几年，我国证券经纪业务的外部经营环境已经发生了重大转变，这些转变推
动或拉动证券经纪业务的转型。
第一，从证券市场主体转变上分析，随着我国经济实力的增强，居民收入呈迅
速上升趋势，专门是城镇居民收入上升的幅度更快，金融资产也呈上升趋势。
同时，
居民正在慢慢改变过去单一储蓄的理财观念，个人理财需求在慢慢增加。
另一方面，
机构投资者在证券市场上愈来愈占据主导力量，目前，国内股票市场要紧的机构投
资者是证券投资基金和证券公司，随着证券市场进一步对境内和境外投资者开放，
保险公司、社保基金、企业年金、QFII等机构投资者的阻碍力将进一步增强，证券
公司的融资能力慢慢取得恢复，机构力量取得巩固，这也是我国证券市场投资者结
构优化、不断进步的表现。
机构投资者的迅速成长也将致使证券经纪业务效劳内容
和效劳方式的全然转变。
效劳内容从单纯的提供交易效劳或席位效劳转向综合性
的代理、高质量的咨询效劳，乃至在客户开发、其他业务方面的合作。
第二，从证券市场政策转变上分析，浮动佣金制降低传统经纪业务模式的盈利
能力，对证券经纪业务造成了极大的“盈利破坏”，迫使证券公司在紧缩本钱的基
础上寻求新的盈利模式。
另外，证券公司客户保证金第三方独立存管制度的推行
将对我国证券经纪业务产生重大阻碍，一方面阻碍证券公司的现实利益和久远发
展，另一方面推动证券公司与银行的新一轮竞争与合作，加速证券经纪业务的转型。
最后，技术进步使经纪业务转型成为现实。
技术进步对证券经纪业务的重大影
响要紧体此刻两方面：
非现场交易和集中交易。
委托、网上交易、移动证券等
非现场交易手腕使交易的可移动性成为现实，客户的范围大大拓展，从而使营业部
成为众多销售渠道的一种，成立其他的经纪业务渠道成为可能。
而集中交易推动经
纪业务进行业务流程再造，从围绕“以业务为中心”转到“以客户为中心”，使营
业部抽出更多的人力和物力展开营销和效劳工作，同时也提升了经纪业务的风险控
制能力，增强公司层面与其他机构的谈判能力。
华泰证券公司的战略转变---以经纪业务为重心
经纪业务尽管是华泰证券传统优势业务，可是一直没有取得应有的重视。
经纪
业务与投行、资产治理等业务部门呈平行的关系，平均地分享公司资源，客户信息
分散，单个部门难以持续地、全面地知足客户需求。
如下图。
经纪业务向“以客户为中心”营销理念的转变
“以客户为中心”是经纪业务营销的核心理念，其内涵确实是以客户利益为第一，
以客户中意为目标，追求公司与客户一起成长为宗旨的营销思想。
通过对以上对华
泰证券经纪业务现状及问题的分析，咱们应该清醒地熟悉到，在现有市场竞争环境
下，华泰证券唯有转变观念，树立“以客户为中心”的营销理论，实现变革与业务
流程再造，才能真正将经纪业务打造成各项业务的营销平台，形成经纪业务核心竞
争力，以实现经纪业务的持续进展。
美国证券经营机构偏向于按客户种类划分业务部门，以便更好地为客户提供差
异化、综合化的效劳。
美林的业务治理按效劳对象（最终按产品和项目来细分）来
划分部门，这也是最表现以客户为核心理念的组织结构。
依照客户种类及其需求，
美林证券将其全数业务划归四个业务部门：
美国私人客户部、国际私人客户部、资
产治理部、公司与机构客户部。
美国私人客户部要紧为美国国内的个人及中小企业
提供融资打算、投资、交易、信贷及保险业务；国际私人客户部要紧为美国之外的
私人客户提供融资打算、投资、交易、私人银行及信托效劳；资产治理部主若是通
过各类基金治理公司为全世界机构及个人客户提供投资组合与其他各类资产委托管
理业务；公司与机构客户部要紧为全世界各类公司、政府及其他机构客户提供投资银
行、交易及顾问效劳。
华泰证券经纪业务机构原先是以业务分工划分，为了表现“以客户为中心”导
向，经纪业务的组织结构、部门职能、业务流程等都要从头定位与设计，下一步那么
要依照客户种类来划分部门。
其中最通行的、也最简单的一种做法是设置机构客户
部和个人客户部（或团队），以便于优化配置资源，为客户提供不同化效劳。
为
了做到这一点，咱们还要对客户进行价值分析。
借助客户关系理论，咱们能够把客
户分为核心客户、优质客户、休眠客户和维持客户等。
核心客户是要紧的利润来源，
是咱们重点效劳对象，要精心维持关系；优质客户最有潜力，能够通过主动效劳，
促使其向核心客户转变；休眠客户是潜在的利润增加点，要分析缘故，力争唤醒他
们。
这些都将在第四章中具体论述。
构建经纪业务营销体系是进展趋势
从进展趋势看，我国大多数证券公司都尝试把对各类客户的营销统一在经纪业
务平台下，以实现资源共享，增强经纪业务营销和客户效劳工作。
例如，国泰君安
证券就直接将把经纪业务总部转化为营销治理总部，世纪证券也将经纪业务总部转
换为金融销售部。
海通证券、东方证券、招商证券那么在经纪业务总手下设营销治理
部，具体执行营销任务和客户效劳工作。
国泰君安证券调整、完善经纪业务营销组织架构，打破其“总公司—分公司—
营业部--效劳部”的基于传统业务的“坐商”模式，构造“营销治理总部—区域营
销中心—营业部—多样化营销团队”的“行商”式经纪业务营销体系。
目前，分散
营销向系统营销转变，由单个地址的有形营销向区域网络化营销转变，收费渠道由
通道收费向多业务（效劳）品种收费转变。
集中交易平台建成以后，营业部实施前
台业务和后台业务的分离，强化“营销”功能，有效整合公司研究所、分析师队伍、
新产品开发及各业务部门的资源，在营销治理总部内部成立类似“产品需求反馈中
心”如此的团队，切近市场和投资者需求，加速市场反映能力，增强产品的生产、
配送能力。
华泰证券公司明确提出“以后经纪业务的核心是以客户为中心，增强营销与客
户效劳工作。
而营销证券产品就必需要有自己的营销策略和营销渠道，同时也要有
相适应的营销组织模式和相应的营销信息支撑平台，为此，经纪业务要围绕‘营销’
那个中心，以转型为契机，从营销策略、组织结构、渠道、策略、信息技术等方面
入手、构建自己的营销体系”
第四章华泰证券经纪业务营销体系构建
营销策略分析与选择
制定明确的营销策略将使得经纪业务能找到最适合自身特点和资源配置状况
的目标市场，指导经纪业务成立科学的营销体系和有效开展营销活动。
证券公司必
须在对市场调研和分析后，依如实际情形选择符合自身特点的营销策略。
以业务为中心”的经纪业务营销策略
综合实力较强的证券公司称为市场领先者，领先者往往追求的是较高的市场占
有率，证券公司通过申请新设、收购、兼并和控股等方式在不同省份和地域尽可能
多地开设营业部，以营业网点数量上的增加和地域散布的普遍性、布局的合理性来
达到规模效应。
领先者在采纳这一策略时，会选取所有的投资者作为效劳对象，并
依照各类投资者的不同需求提供相应的效劳。
因此，他们一方面要整合公司内部的
资源，其中最直接的确实是经纪业务治理部门、投行部门、资产治理部门和研究部门，
另一方面要整合所有营业部的力量，同时相应缩小营业部的权限。
规模策略所带来的一般是公司市场占有率的提升、品牌效应的增强。
但同时也
面临较大的风险,如盈利能力的下降、治理的幅度和本钱的增加、整合方面的困难
等。
由于采纳这一策略对公司的资金实力、治理水平、研究水平等方面的要求较高，
因此只能被极少数全国性的大型综合类证券公司采纳。
如当前在国内123家证券公
司中，营业部数量排名在前3名的银河证券营业部数量167家，市场份额％；
国泰君安证券营业部数量113家，市场份额％；申银万国证券营业部数量109
家，市场份额％等。
另外，广发证券营业部数量尽管只有79家，目前排在第
6位，可是其通过控股其它证券公司，其营业部数量实际已经达到170家左右。
二、地域集中策略
集中策略又叫目标市场营销，即企业尽管将市场划分为多个不同的细分市场，
但只选定其中某一个或几个细分市场作为目标市场，依照每一个目标市场的特点，
制定相应的营销打算和特殊的营销组合，向选定的细分市场上的客户提供有不同的
效劳。
证券经纪业务的地域集中策略的要点是不谋求整体上的高市场占有率，而只是
将竞争重点放在某一地域，追求在该地域的高市场占有率，通常在该地域的营业部
数量、市场份额、品牌效应都会远远超过其它同行。
这种策略为绝大多数省市级证券公司所采纳。
如华泰证券、闽发证券、天同证
券等都是地域集中策略的典型。
天同证券有35家营业部，其中有31家在山东省内；
闽发证券29家营业部，15家在福建省内。
而且这三家证券公司在本省内营业部的
业绩占比都达到整个经纪业务的70％以上。
3、品种集中策略
品种集中策略主若是证券公司在特定条件下选择某种投资品种作为其研究和
推荐重点，以投资于该品种的客户为要紧效劳对象，从而带动整体市场份额和利润
的上升，达到意想不到的成效。
目前，可供客户选择的投资品种有A股（含基金）、
B股、开放式基金、国债现货和回购、企业债券、可转换债券、权证和三板等。
如：
在2003年、2004年证券市场持续低迷，交易量不断萎缩的情形下，华泰证券把开
放式基金代销作为重点，昔时实现开放式基金销售量43亿元，取得基金公司分仓
交易量181亿元，直接利润收入1584万元，提升市场分额‰。
4、价钱策略
佣金收入是经纪业务收入的最要紧来源，它取决于市场在一按时期内交易规模
的大小。
考察海外市场，佣金的收取比例有如下两个特点:
一是发达到熟的市场比
例较低，掉队市场比例较高；二是相当多的国家采取可协商机制，即弹性制度。
目前国内证券公司一样是采取打折、返还、阶梯式收取、零佣金、包月、包年
等方式。
不管什么方式，本质上都是用低佣金方法吸引客户，这是最易复制也最实
用的策略，但同时也是比较危险的策略。
它容易使证券公司形成恶性竞争，赚得了
人气但不赚钱，对整个证券行业都会造成冲击。
证券行业这几年普遍亏损，与此有
专门大关系。
这种策略一样为一些小型证券公司或新进入者采纳，一样的大的综合类
的证券公司都比较谨慎。
例如华泰证券在南京地域营业部对一样客户仅限于网上交
易委托时佣金能够享受8折优惠。
而蔚深证券南京汉中路营业部那么对所有客户的佣
金都是折，最低时1折。
以后经纪业务在定价策略的制定上能够遵循以下的原那么：
一是要依照客户细分
原那么，采取不同的定价策略。
吸纳增量客户和保护存量客户在定价策略应有所区别；
二是要依照营业部所处的市场环境实行不同的定价策略；三是要对附加效劳的质量
实行不同定价。
美国证券公司都强调经纪业务以费用收入为主，包括股票投资咨询
费用、综合理财费用等。
要开始将佣金和费用分开，不要打包在一路，要让客户养
成享受效劳必需要付费的适应；第四，要依照交易额度和交易量实行不同定价。
大
宗交易和小额交易，机构和散户应该区别开来。
还能够实行交易量积分制，对达到
必然交易量的
升级会员 