XX药业股份有限公司ERP项目规划方案.docx
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XX药业股份有限公司ERP项目规划方案
XX药业股份有限公司
ERP项目规划
（解决方案）
精简版
XX集团
2016年03月
目录
阅读提示 4
1 信息化现状及需求 5
1.1 制药企业信息化趋势及需求 5
1.2 XX药业信息化现状及需求 5
2 案例分享 6
2.1 恒瑞制药案例分享 8
2.1.1 应用模块及深度 8
2.1.2 实施效果 9
2.2 迪康制药案例分享 10
2.2.1 应用模块及深度 10
2.2.2 实施效果 12
2.3 哈药六厂案例分享 15
2.3.1 应用模块及深度 16
2.3.2 实施效果 16
2.4 江苏奥赛康案例分享 18
2.4.1 应用模块及深度 19
2.4.2 实施效果 20
2.5 齐鲁制药案例分享 21
2.5.1 应用模块及深度 21
2.5.2 实施效果 22
3 XX药业信息化规划建议 25
3.1 建设内容规划 25
3.2 建议实施功能模块清单（一期） 28
4 项目建设效果（预期） 31
4.1 总体效果 31
4.2 集中式财务核算 32
4.3 集团财务管理 33
4.4 先进与高效的人力资本管理 34
4.5 规范、可控的采购过程管理 35
4.6 生产全过程管控 35
4.7 高度可扩展，支持异构系统的融合 35
4.8 精细化的成本管理 36
4.9 ERP与GMP高度融合 36
4.10 完善的营销管理体系搭建 37
4.11 云与大数据，搭建智慧型企业决策支持平台 38
阅读提示
文档说明
本方案是专为XX药业股份有限公司（简称“XX药业”）制作的信息化实现方案《XX药业股份有限公司ERP项目规划方案》之精简版，既是技术文档，也是商业机密。
文档将从当前制药企业及XX药业当前信息化现状与需求、XX制药行业项目建设经验、XX药业集团管控建设规划建议及预期效果等方面对整体规划方案进行梳理。
文档使用对象
XX药业高层领导；
负责XX药业本次方案评审的相关人员；
XX集团参与本项目的相关人员。
术语定义
XX药业：
XX药业股份有限公司；
二九五科技：
湖北二九五科技有限公司；
二九五经营：
襄阳二九五药品经营有限公司；
XX：
XX集团有限公司；
XXERP:
在此项目方案中指“XXERP制药行业解决方案”或“XXERP医药行业管理软件”；
ERP:
企业资源计划的英文简称。
HCM：
人力资源管理
重要版权声明
本方案仅供给文档说明中使用对象阅读，未经本公司许可，不得以任何形式传播或提供非授权人阅读。
1信息化现状及需求
1
1.1制药企业信息化趋势及需求
Ø信息技术变革对企业信息化建设的推动
新的技术应用，如互联网+、云计算、大数据对传统促使企业信息化应用，由部门级、组织级应用向互联网级应用阶段转化。
新技术同时对企业管理思路也带了冲击，互联网思维促使企业组织扁平化，同时新技术也为企业精细化管理、数据决策分析提供了工具支持。
同时，新技术并没有改变企业管理的本质，管控依然是围绕的“人、财、物、产、供、销”进行精细化管理和控制。
Ø低增速、低药价和高成本的挑战，迫使企业不得不精细化管理
制药工业产值自2010年起，从20%的高空逐步回落，2015年已经回落到9%左右，新常态下，预计未来5-10年中，还有继续回落的空间和可能。
受人口老龄化等因素影响，医疗费用增速加快，如不能有效降低药价，医保存量和增量都将难以承受，迫使药品招标价格不断降低，压缩企业利润空间。
同时2014年、2015年连续医药改革政策的出台落地，促使企业围绕质量，围绕GMP\GSP管理规范，不断加大基础设置、设备以及人力资源成本投入。
同时药品研发投入不断加大，也是企业经营成本越来越高。
Ø更加关注集团管控建设和专业化信息化应用建设
新的经济、政策环境影响下，制药企业投融资并购趋势明显，新版GMP、GSP等政策的实施同时迫使一部分小的企业被大企业兼并重组，医药企业规模个头越来越大。
在过去粗放式经营发展过程中，企业集团管控基础薄弱，更缺少有效的信息化手段支撑。
过去制药企业信息化建设，主要以标准的、通用ERP产品为主，未考虑行业管控需求，企业普遍缺少有效质量管理、医药营销管理以及研发项目管理应用支撑。
1.2XX药业信息化现状及需求
XX药业在多年的发展过程中，主要涉足药品生产与流通量大业务板块，其中XX药业以原料药和成品要生产为主，二九五经营和二九五科技属于医药流通企业。
在企业发展过程中，有一定的信息化建设基础，例如较早的进行了财务系统、库存管理系统、GSP管理系统等系统的搭建与应用。
但经过调研了解到，XX药业目前的信息化水平，已经不能满足企业集团化发展战略的需求，难以支撑企业集团管控战略落地。
具体表现在：
1）“零散”—信息化应用分散在部门级别，没有实现有效的业务流程梳理和应用打通，各部门间数据相对独立。
2）“孤岛”—财务、业务不说话，各个业务系统处于独立应用的孤岛，缺少一体化规划。
3）“简陋”—PS兵装版，版本陈旧，无制药行业特色，不能满足行业信息化应用需求，同时PS作为“单体管理软件”，不能满足XX药业集团管控以业务组织灵活的扩展、调整需求。
4）“封闭”—缺少统一的技术平台支撑，无法支持企业业务发展的需要，甚至对管理的提升已形成制约，相对封闭。
同时，平台不具备灵活的集成扩展性，难以和WMS\OA以及车间PLC系统进行有效的业务扩展集成。
综上，XX药业进行统一的集团管控信息化建设迫在眉睫，迫切需要建立统一的业务财务一体化ERP管理系统，满足集团对财务、人力、业务以及营销资源等各方面的管控需求。
2案例分享
从1999年至今，XX集团成功实施了众多医药行业集团管理信息化工程项目，如哈药集团、天津医药集团、齐鲁制药、江苏恒瑞医药、深圳致君制药、北京同仁堂、安徽丰原药业等。
同时，得益于XXERP分行业发展战略，XXERP在制药行业始终保持较高的占有率，据2014年CCID统计，制药行业XX占比在36%左右，在2014年制药工业百强企业中，XX拥有19家客户，而且均实现了深入的业务管控应用（如下表）。
2014年制药百强客户名单
排名
企业名称
应用范围
8
齐鲁制药有限公司
财务、资金、ＨＲ、ＢＩ、ＯＡ、供应链、生产、成本、质量
10
威高集团有限公司
资金管理
11
天津市医药集团有限公司
财务、预算、运营、HR、ＯＡ、供应链、生产、成本、质量、营销
12
石药集团有限责任公司
财务、资金
18
哈药集团有限公司
财务、预算、运营、供应链、生产、质量、成本、营销
24
江苏恒瑞医药股份有限公司
财务、预算、ＨＲ、供应链、生产、成本、质量、营销
27
江苏豪森医药集团有限公司
财务、供应链、营销
30
天士力控股集团有限公司
营销协同（营销集团）
32
人福医药集团股份公司
PS
39
江苏康缘集团有限责任公司
财务、资金、预算、费用管理、ＢＩ
55
迪沙药业集团有限公司
财务、供应链
67
安徽丰原集团有限公司
财务、供应链、生产、质量、成本
80
山东新华医药集团有限责任公司
营销
81
江苏奥赛康药业股份有限公司
营销
91
浙江仙琚制药股份有限公司
营销
92
浙江京新控股有限公司
财务、供应链、生产、质量、成本
93
山西振东实业集团有限公司
财务、供应链、生产、质量、成本
96
山东鲁抗医药股份有限公司
营销
100
重庆科瑞制药（集团）有限公司
财务、供应链、生产、营销
1
2
2.1恒瑞制药案例分享
江苏恒瑞制药，从2002年，王卫列出任恒瑞医药CIO，经历了孤岛教训的他已经站在企业的整体利益上去思考信息化规划。
2002年6月，恒瑞医药推翻原有的分销和财务两大信息孤岛，提出建设企业全面的信息化系统的目标，与XX公司进行合作。
2004年，随着国家开始全面强制推行药品GMP等认证，恒瑞在前面信息化成功的基础上，进行了深入的信息化应用，并不断完善拓展。
2007年，随着收购、兼并、成立新的分子公司，恒瑞医药已完成了一个单体制药企业向集团型医药企业的转型，企业信息化的需求也从单体的管理上升至集团管理，从开始的基于业务的信息化需求，到最后基于提升能力的企业信息化系统需求。
从2009年开始公司重点落实集团化管理要求，同时实现集团管理信息化整合应用，实现集团化管理转型升级，2011年在集团实现集团财务升级与BI商务智能应用，搭建领导管理驾驶舱，实现对资金占比、库存预警（近效期、短缺、超储等）以及销售指标分析、协议跟踪、贡献度分析等数据分析的实时监控与查询，并与ERP实现财务业务一体化管理。
2013年，信息化建设没有终点，恒瑞将信息化建设与企业发展同步，结合新技术应用支撑推动企业实现高效管理要求，展开对于SOA项目论证与探讨，并实现对于电子采购商务平台评估，在2015年恒瑞将在SOA、电子采购平台上进行项目实施与推广。
2.1.1应用模块及深度
项目总投资额（仅指软件费用）：
超1000万，其中申请国家信息化资金补助300多万。
时间
实施范围
实施内容
备注
2003年－2004年
恒瑞医药股份有限公司（连云港）
全套ERP：
财务管理、供应链管理、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、人力资源、设备管理、领导查询系统。
单体企业模式。
2005年，评为“2005年中国十大信息化建设项目成就奖”。
2004年底－2006年
成立了两家销售公司：
江苏新晨医药有限公司、连云港华晨医药有限公司
2007年－2008年
新晨公司、华晨公司
两家分子公司的财务与分销系统：
财务管理、销售管理、库存管理、渠道管理、费用考核、费用管理、行为管理、决策支持、商务协同
2007年－2008年
合资成立成都恒瑞制药有限公司、上海恒瑞医药有限公司、上海恒瑞医药研发中心
2009年－2010年
成都恒瑞、上海恒瑞
成都恒瑞、上海恒瑞实施XX制药最新版ERP产品，其他已使用XX系统的分子公司，全部升级更新至最新版本。
在统一平台软件的原则下，为下属分子公司搭建相对独立的ERP系统，在总部层面，通过BI系统实现对数据的抽取与分析。
2011年－2012年
恒瑞医药（总部与分子公司）
集团财务系统、PG接口、BI系统
2012至今
恒瑞医药及分子公司
SOA、电子采购
2.1.2实施效果
恒瑞医药全面的制药企业信息化建设，涵盖了生产、GMP管理、物流、财务、分销、决策支持等各个方面，尤其是GMP和ERP的结合应用，是制药企业信息化的突破，同时是江苏省经贸委信息化推广的样板工程。
三次被评选为“中国企业信息化500强”。
1） 建立企业“统一标准、统一制度、统一软件，分级管理，信息共享”的多层级集团管理架构。
2） 搭建财务集中核算监控平台，预算与财务核算完美集成,管理者对自己关心的信息可以做到实时了解，全面透视，一目了然。
3） 规范和优化了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化。
4） 加强了公司各部门间协同合作，上下游部门间的联系更加紧密，提高了工作效率。
5） 加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
6） 实现财务、业务集成，信息共享，ERP成为各部门不可缺少的工作平台。
7） 为领导决策提供了从销售到采购、生产、质量、财务等全方位的信息。
2.2迪康制药案例分享
作为一家多组织、多业态的集团化企业，迪康药业在企业发展战略规划过程中，为实现精细化管理，促进战略落地，迪康药业2013年12月与XX签约，引入XXGS6.0全新的业务和管理工具，实现集团一体化管控，帮助企业解决了多业务体系下集团管控层面临的资源整合和业务管控难题。
并逐步搭建起“一体化管控平台，支撑两套业务体系，三个管控中心”的业务财务一体化管控系统。
2.2.1应用模块及深度
截止到2014年12月底，迪康药业项目一期建设完毕，项目重点涉及到下属两家生产企业（迪康制药、迪康中科）、三家流通企业（药业本级、迪康拉萨、迪康长江）以迪康研发中心等多个业务组织。
项目建设过程中同时引入了AMT管理咨询服务，作为信息化建设监理，共同参与整个项目建设全过程。
项目采用XXGS6.0产品功能模块及应用深度如下：
管控功能组
功能应用
应用深度
备注
财务管控
集团财务、预算、战略成本
集团财务：
总账、往来、辅助、报表、固定资产、存货、应收应付
预算：
全面预算
战略成本：
成本数据、实际成本计算、成本中心会计、
预算管理以费用预算为主，同时包括了部分采购资金计划、结合新药研发项目管理，搭建了项目预算；
成本核算实现“批次成本法”，实现在制品成本核算。
业务管控
集团供应链管理、生产管理
供应链：
采购管理、库存管理、销售管理、运输管理以及合同管理
生产管理：
生产规划、主生产计划、生产订单（指令）、生产统计分析
以计划运营管控为核心，实现运营管控，统筹生产公司、销售公司产品需求计划，统一进行物料MRP、物料需求计划的分解、计算。
结合采购管理实现辅料、包装的集中采购管理，车间管理仅做出入库领料管理，未做详细的车间数据收集与分析。
质量管理
GMP质量、GSP质量
GMP质量：
包括请验、取样、留洋、检验报告、质检放行、供应商管理和环境记录、偏差分析等基础应用；
GSP质量：
全面额GSP管理，协助通过新版GSP认证；
质量管理与采购、销售、库存、生产等业务流程无缝衔接，实现物料、产品质量的双向追踪管理；
实现检验报告单的任意环节联查、打印；
系统集成
泛微OA系统集成
审批流集成和网报集成
审批流集成：
实现了ERP业务单据审批工作流在泛微OA集中处理，搭建统一的门户；
网报集成：
实现OA网报与ERP预算、财务总账的集成，实现网报费用的控制和业务财务一体化管理。
2.2.2实施效果
u业务、运营、管控一体化管理平台
Ø实现集团财务信息化
在XXERP实施前，由于历史原因，各单位都有自己的信息系统，数据和管理模式都比较分散，“信息孤岛”现象严重，企业不能及时获取各单位的数据。
通过实施XXERP，系统统一部署，各单位的财务信息集中管理。
打破了各单位各自为政、独立设置帐套的模式，形成了支持多个会计实体的一套帐模式，所有单位的财务信息都纳入了一个大的“一套帐”中，可以对下属单位的经济业务活动进行自上而下实时监控，对下级单位的财务信息一目了然，且证、账、表数据高度集成。
Ø实现财务管理标准化、规范化
新系统上线前，虽然对各分子公司的财务核算有严格、统一的要求，但受制于各单位的财务核算系统分开运行，基础数据设置主要是由各单位自行管理，迪康药业自上而下无法控制下面分子公司财务数据的规范性。
应用XXGS系统后，迪康药业统一财务核算标准。
迪康药业统一建立各单位组织机构，制定统一基础数据编码规范，统一所有一级科目和特定明细科目，统一各科目核算关系，统一辅助核算项目，各单位严格继承公有科目、核算关系和辅助核算项目基础上，扩展本单位私有设置。
即保证了迪康药业财务核算统一性、规范性，又实现了各单位个性化管理。
Ø实现报表即时计算和汇总,缩短合并报表的编制时间
原来报表的编制过程是迪康药业各公司财务会计报告由各公司财务部撰写，定期报送药业公司财务部。
经迪康药业财务管理中心汇总合并后，编制迪康药业合并财务分析报告，报迪康药业相关领导及蓝光集团审阅。
由于报表与报告格式无法控制，报送不及时，导致报表的准确性和时效性受到影响。
新系统采用新的报表采集和报告方式，应用灵活，功能强大。
财务管理中心统一编制一套标准报表格式和公式后，各单位可直接使用，无需下发。
报表汇总不需要依赖各公司的上报，可在上级层面直接计算后立即汇总，可以有效的保证报表格式和报表取数公式的规范和统一，数据填报时间大大缩短。
Ø改变了业务协作方式,工作效率大大提高
一体化的业务平台，把采购、存货、销售、应收、应付、生产、成本、质量及财务等全业务流程打通，业务系统与财务系统无缝连接。
借助于系统业务驱动的全新工作方式，改变了传统沟通和协作方式下时间长、响应慢、数据不一致的现象，数据一次录入，多次使用，减少了手工录入环节，降低了数据输入出错机率，工作效率大大提升。
Ø突破传统会计核算方式,实现精细化成本管理
原有成本核算采用品种法，以手工为主。
系统上线前成本核算以采用手工计算为主，采用传统的品种法。
实际数据通过车间填写报表，手工上报，财务部门手工归集材料和费用，受数据采集和计算工具制约，计算工作量大，数据不精确，结果不易保存，查询极其不便，更无法通过数据分析生产管理过程中存在的缺陷。
启用自动归集、自动计算的批成本管理。
XXGS成本系统上线方案，采用批次法，产品成本细化到批次，自动从财务、业务系统中归集相关数据，成本计算快速准确。
业务、成本、财务之间的业务记录和会计凭证自动生成，并自动更新销售成本单价，成本明细数据查询快捷方便，为提高企业管理水平提供发直接依据。
u商贸体系全面GSP认证
Ø商贸公司顺利通过新版GSP认证
迪康药业集团下属药业本级、医贸公司、迪康拉萨三家医贸公司，面临新版GSP换证需求。
借助本次项目，对业务流程进行了梳理和优化，按照新版GSP的要求进行贯标设计，全面启用XXGS系统，覆盖合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、应收管理、应付管理、GSP管理、运输管理，财务核算等内容，并在2014年6月份顺利通过新版GSP的认证。
Ø统一商贸业务标准,固化业务流程
结合新版GSP的认证需要，企业统一采用一套业务标准，满足新版GSP业务规范。
通过新系统的建立，实现了商贸体系业务的标准化，并固化了业务流程，为企业管理复制提供了保障。
Ø质量风险管理提升由人治变为法制
新版GSP系统采用业务规则进行质量控制。
系统涵盖首营档案管理、四大质量业务记录、人员培训、药品储存与养护、人员健康体检、设施设备管理、药品运输、计量器具管理等业务范围。
全面支持对供应商、客户、品种经营范围、证照效期管控，严格按企业证件效期要求进行业务控制，超效期或范围系统自动锁定。
同时系统支持业务来源跟踪匹配，以便发生特殊情况下对药品的召回、追回，对超效期药品自动进行预警。
医贸企业质量与业务的协同应用与控制，大大提高了风险管理效率和有效性。
u制造体系精细化管理
Ø研发、制造有机协同,双轮流程驱动
新系统改变了过去物料大统一方式，实现了基于项目阶段化的精细管理。
迪康制药、迪康中科分别有各自的研发中心，支持各自企业的新鲜血液输出。
迪康中科与迪康制药业分别针对研发的新品种进行了专项管理，对于研发过程中的物料进行全方位的单独管理，研发项目所需物料的采购、库存管理、生产领用在都进行了项目化管理，有效的解决研发过程中不同阶段物料消耗管理。
Ø优化业务流程,完善管理体系
对现行的供应链业务流程进行了梳理。
包括从客户建档、原料采购，开票付款，生产加工，销售出库、运输、收款等，共有40多个主要的业务流程。
通过ERP系统的应用，对其中27个流程进行优化梳理。
例如：
为降低生产经营过程中的质量风险，企业针采购供应商的证照资质由传统的手工纸质全部纳入系统电子存档管理，由系统进行定期的预警管理，完善以前人工统计遗漏现象，并对供应商进行了质量等级管理。
Ø启用序列号管理,“7步”变“1步”
通过启用序列号管理，简化了操作，有效监控单件的流向。
迪康中科的序列号管理是针对医疗器械的单件管理，仓库人员在办理出入库时，以前需要操作7步才能完成对单品序列号的录入与查询。
新系统中，自动根据发货情况选择需要发货单品，仅需一步就可以操作完成，极大的提高了操作人员的工作效率，同时降低了操作与核对过程中的出错率。
Ø增强管理意识,提升管理水平,优化信贷,稳定品种价格
ERP系统的建设实现了系统控制客户信贷限期、信贷限额，改变了以往销售内勤发货时需要先经过财务、仓库等层层审批之后，再发货的业务模式。
精简了业务流程，减少了沟通成本，杜绝了由于手工统计错误产生的误发货情况。
由于不同区域不同客户使用的销售价格不同，单靠人工记录是难以完成且易出错。
复杂价格系统自动根据规则计算使用的销售价格，过去多个角色参与的审批工作，现在通过系统进行控制。
Ø实现了GMP对业务过程实时管控
新系统GMP管理覆盖业务全过程，采用质量与业务协同作业、系统规则控制的方式，严格执行GMP管理规范。
涉及到原料采购质量检验、生产过程环境检测、生产过程偏差管理、纠正措施等全程信息化管理。
2.3哈药六厂案例分享
哈药集团制药六厂（以下简称哈药六厂）始建于1977年，是以生产化学药品及中成药为主，保健食品和"纯中纯"无菌纯净水系列、茶饮料系列为辅的综合制药企业，制剂手段完备，设备先进，可生产大容量注射剂、口服液、糖浆剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂和原料药等7个剂型、130个产品远销全国。
主导产品：
盖中盖系列保健食品、严迪、泻痢停、为消、护彤、丹王颗粒等产品畅销大江南北，妇孺皆知。
1999年企业开始跨入保健食品生产企业行列，在短短5年时间里取得飞速迅猛的发展，为企业赢得了巨大的经济效益和社会效益。
几年来制药六厂的飞跃发展是通过“生产一代、储备一代、研制一代”的科技创新模式来提高产品的研发能力，实现产品的不断更新，为企业的稳固持续发展奠定坚实的基础！
随着企业规模和经营业绩的不断增长，企业日常管理工作越来越繁重，很多环节已经影响甚至阻碍了企业的成长：
1）销售、财务、质检等部门各自拥有一个相对独立的系统用于辅助日常管理，各个系统之间不能进行基本的信息共享，导致企业日常信息沟通还是依靠手工和通讯为主，信息准确度和及时性较差；
2）企业经营过程中许多业务和责任划分不清稀，导致扯皮现象，给企业内部带来了不好的影响，例如退货问题，手工方式下的管理流程就存在着许多需要改进的地方；
3）发运量大，承运单位有第三方物流、本单位车队等，企业难于掌控销售在途物资；
4）企业发货时，提货人员较杂，提货依据既有发票也有提货单，因此识别比较困难，而且出现过伪造提货单据的情况，另外由于业务分支太多，企业难于掌控每一笔业务现在所处的状态；
5）企业仓库面积大、数目多、库存繁杂，日发货、入库量大，信息不能及时反馈到帐面上；
6）市场需求随着季节波动变化较大，因此生产计划调整频繁，随之也影响到了采购需求，所以手工编制是相当困难；
7）对采购资金严格控制，每笔发票需要与采购报价协议或者采购合同进行一一核对，导致工作量巨大；
2.3.1应用模块及深度
哈药六厂的领导很早就意识到信息化对企业的重要性，所以在信息化方面起步较早，通过外购、自主开发的多种形式进行信息化的实践。
2006年初，哈药六厂与XX集团合作，进行全面、系统的信息化建设，内容包括：
财务、物流、生产、质检、设备、销售、考核、OA等。
XX集团结合在医药行业多年的信息化实践经验，为哈药六厂提出的“整体规划、分步实施”的战略为：
首先应用财务、物流、质检、销售，将企业基本的业务流程管理起来；第二阶段实施生产、车间、设备等管理系统；第三阶段实施OA系统，并将所有的信息化模块全面集成到一起。
2.3.2实施效果
u体现GMP规范要求
GMP是制药企业的生命线，对一套体现制药行业特色的ERP软件来说，体现GMP管理的要求，是评判软件是否满足
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