上海人力资源三级考试重点整理.docx
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上海人力资源三级考试重点整理
第一篇人力资源规划
人力资源规划中存在的问题
1.人力资源规划与企业战略不相适应
2.人才配置有问题〔或用人标准有问题，例如让技术人才去做管理〕
3.缺乏人员供应计划〔人员供应两种方式：
一是企业内部提升，二是外部招聘〕
4.没有培训措施〔或者说没有与其它规划相协调〕
5.缺乏人力资源费用预算
6.缺乏储藏干部机制〔人员储藏工作〕
第一章人力资源预测
人员数量员工类别员工素质
年龄结构职位结构
外部环境因素：
劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业开展变化
内部因素：
企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领导层理念
定性方法：
德尔菲法经验预测法现状规划法分合预测法描述法标杆法
定量方法：
回归分析法趋势外推法比率分析法工作负荷预测法劳动定额预测法
计算机模拟预测法
需求预测由现实人力资源需求、未来人力资源需求与未来流失人力资源预测需求三局部组成
（1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置
（2）进展人力资源盘点，统计人员缺编、超编与是否符合职务的资格要求
（3）将上述统计结论与部门管理者进展讨论，并修正统计结论
（4）该统计结论为现实人力资源需求预测
（5）根据企业开展规划，确定各部门的工作量
（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务与人数，并进展汇总统计
（7）该统计结论为未来人力资源需求预测
（8）对预测期内退休的人员进展统计
（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进展预测
（10）统计和预测结果进展汇总，得出未来流失人力资源需求预测
将现实人力资源需求、未来人力资源需求与未来流失人力资源预测需求进展汇总，即得企业整体人力资源需求预测
外部人力资源市场：
社会生产规模的大小国家的经济体制经济结构状况所有制结构
科学技术进步
企业内部人力资源市场：
在职员工的年龄分布和离职与退休人数
6．供应预测的方法
内部供应预测：
技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法
外部供应预测：
〔1〕是对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进展预测
分析企业员工现状、分析企业员工流动情况与其原因、掌握企业员工提拔和内部调动情况
分析工作条件、掌握企业员工的供应来源和渠道
〔2〕供应预测的具体步骤
A.进展人力资源盘点，了解企业员工现状
B.分析企业职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例
以上情况汇总，得出企业内部人力资源供应预测
分析影响外部人力资源供应的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力供应预测
〔1〕业务高速开展〔2〕人员流动
〔3〕培训与开发〔4〕绩效管理
〔1〕供不应求：
短期不足：
加班、聘用临时工
长期不足：
富余人员调往空缺岗位、拟定培训和晋升计划、
进展外部招聘、提高员工劳动效率
〔2〕供大于求：
临时方法：
进展全员轮训、加强培训使员工自谋职业、减少工作时间、多名员工分担以前少数员工
长期方法：
永久性辞退、合并或关闭臃肿机构、鼓励提前退休或内退
第二章人力资源管理制度建设
根底性管理制度：
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；内外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定；劳动防护用品与安全事故处理的规定；其它如职业病防治与检查的规定。
员工管理制度：
工作时间、考勤、休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理、佩戴胸卡、隐私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定
〔1〕促进企业与员工共同开展
〔2〕严密结合企业实际情况
〔3〕严格遵守国家法律法规原如此
〔4〕根据企业变化情况不断进展调整原如此
〔1〕提出人力资源管理制度草案
〔2〕广泛征求意见，认真组织讨论
〔3〕不断修改调整，充实完善
第三章工作设计与工作分析
专业分工原如此协调费用最小原如此不相容职务别离原如此整分合原如此
〔1〕工作内容：
工作的广度、深度、完整性、自主性、工作的反响性
〔2〕工作职责：
工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、写作
〔3〕工作关系
〔1〕组织高层管理者：
提出必要性、发布政策授权、建立时间框架、提供支持、审核工作
〔2〕直线经理：
提供信息、与员工沟通、应用工作分析的结果
〔3〕人力资源部：
制定分析计划、进展培训、数据收集分析、工作说明书编制
〔4〕任职者：
参加数据收集〔如填写问卷、参与面谈〕、参与工作说明书草案的编制
〔1〕准备工作
B.成立工作分析小组：
企业的高层领导、外部专家顾问、工作分析人员〔人力资源人员和相关员工〕
〔2〕调查阶段
〔3〕分析阶段
梳理现有岗位职责的内容，分析工作量、工作安排的合理性和工作职责的归属问题，分析岗位对员工的素质要求。
〔4〕完成阶段
5.工作描述〔岗位职责〕
工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境
6.工作规X〔任职资格〕
身体素质要求、心理素质要求、教育程度要求、知识要求、能力要求、工作技能要求、经历要求、道德要求
7.工作说明书的格式
第二篇招聘
招聘的流程
年度计划：
组织业务量的变化
人才储藏与招聘规律〔人才流动期、人才培养期〕
工作分析岗位说明书〔德才兼备-既有业绩又重团队合作〕
4.招聘来源和渠道：
内部招聘外部招聘
5.实施招聘〔测试与面试〕
人才测评：
简历筛选、笔试、结构化面试、心理测试
入职条件、薪酬协商、背景调查
7.上岗试用：
录用签订劳动合同、培训、试用评估
案例分析之招聘常见问题分析：
1.没有进展工作分析
2.无岗位说明书
3.没有明确的用人标准
4.没有合理的估算招聘本钱
5.招聘渠道过于单一或者不适合某些岗位，只注重内部或外部招聘
6.招聘来源不足，应内外结合
7.未进展人才测评，测评方法或测评工具不科学
8.没有进展充分的岗位胜任力分析
9.未进展背景调查
10.招聘的人不适合企业开展阶段，不适合企业文化
11.面试流程缺失〔没有用人部门的参与〕
12.没有合理的招聘周期
13.没有招聘计划
降低员工离职率的措施：
1.加强和完善员工的离职管理，通过离职管理了解员工离职的主要原因。
是因为薪酬问题？
还是与公司的企业文化不相符？
2.针对薪酬问题进展市场调研，制定出于企业经营相适应且适合员工开展需要的薪酬制度
3.加强招聘力度，实行产效挂钩，为一线人员离职做好人员储藏
4.加强培训，实施师傅带徒弟制，以提高员工的技能，实现一岗多能，以弥补某一员工离职对公司所造成的短暂困难和损失。
5.开发多元化的开展渠道，使一线员工明确自己的开展前景和方向
6.在企业内部加强和完善绩效考核制度来充分调动一线员工的工作积极性
7.建立良好的企业气氛，关心员工的生活，关心员工的开展
第四章招聘计划与实施
〔1〕调研：
制定招聘计划的根底。
明确工作任务与所需人员的情况；了解分析本组织整体或局部人力资源状况
〔2〕预测：
未来变化的影响，如企业扩X，机构变化，技术革新
〔3〕决策：
是计划的核心。
计划确定后需经人力资源部经理级高层管理者的批准
〔1〕人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等
〔2〕招聘信息发布的时间和渠道
〔3〕招聘团队人选，包括团队成员的某某、职务、职责
〔4〕应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、测试题设计等
〔5〕招聘的截止日期
〔6〕新员工的上岗时间
〔7〕招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用
〔8〕招聘工作时间表
〔9〕招聘广告样稿
原如此：
机会均等激励员工任人唯贤唯才是用合理配置用人所长
方法：
内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部员工推荐临时工转正
原如此：
公平公正原如此适用适合原如此真实客观沟通与服务原如此
方法：
广告招聘人才市场招聘会专业机构校园招聘网络招聘
优点：
信息对等，相互了解；文化认同，对组织忠诚；容易沟通，易于管理；激励员工；本钱低
缺点：
内部竞争，失败者情绪低落；论资排辈；领导喜好，抑制创新；裙带关系，小帮派。
优点：
新鲜血液，新的价值观；内部员工危机感加强；挑选空间大；企业宣传效应
缺点：
本钱高；打击内部员工积极性和自信心；水土不服；人员矛盾；中转站；长时间培训。
报纸：
标题短小精炼，广告大小灵活；导致招聘竞争，为无用的读者付费，
印刷质量差。
适用于当大量求职者集中于某一地区时。
杂志：
到达特定职业群体，印刷质量高，时限较长；发行地域太广，广告预约期长。
适用招聘工作者比拟专业时与时间地区限制不最重要
广播电视：
灵活性，渲染雇佣气氛，不易被观众忽略；缺乏持久性，制作耗时本钱高。
适用于需要迅速扩大影响，能开展“闪电式轰炸〞
招聘现场：
求职者可能立即采取行动；缺点是要能保证求职者到招聘现场。
适用于交流会、公开招聘会和定期举行的就业发布会
网络广告：
不受时空限制，本钱低，联系方便，时间周期长；不能上网的求职者看不到。
适用于使用计算机和网络的人群，适合急需招聘和长期招聘的职位。
8.招聘广告的原如此
形式原如此——AIDA原如此
Attention—引起求职者的注意Intrest—能激起求职者的兴趣
Desire—激发求职者求职的愿望Action—方便求职者的求职行为
内容原如此：
真实、合法、简洁
9.招聘广告的内容
〔1〕在显眼位置标明组织标志和广告性质
〔2〕组织性质简介、岗位名称
〔3〕主要职责和任职要求、员工待遇
〔4〕申请资料要求和联系方式
第五章招聘选拔
优点：
可以大规模进展，本钱低，费时少，效率高；试题具有较高的信度和效度；试卷评判比拟客观；应聘者心理压力小；能涵盖较多的考点；试题和结果可以作为一种档案资料保存缺点：
无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、能力等；可能出现高分低能的现象；对应聘者表达不清的问题不能进展直接询问，无法了解真实水平
成立测验考务小组-制定实施计划-编制测验试题与试测-测验的实施-阅卷评分-测验结果运用
心理测验的间接性、相对性、客观性
〔1〕提高组织人才甄选的效度
〔2〕降低招聘本钱，起到优胜劣汰的作用
〔3〕提高招聘效率，实现批量测评
〔1〕人格测验—自陈式量表法、投射测验、卡特尔人格因素测验、MBTI工作风格测验
〔2〕能力测验—智力测验〔比奈西蒙〕、特殊能力测验
〔3〕职业适应性测验—霍兰德测验
工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证
〔1〕程序的结构化：
评价内容、面试题目设计，各阶段考察方式的设计
〔2〕考官的结构化：
〔3〕标准结构化：
优点：
使所有应聘者感到公平，外界感到组织招聘的公开、公正和公平
面试官用同样的问题和程序面试应聘者，可以用统一的标准，衡量和比拟不同的应聘者，保证评价的相对客观、公正和准确
便于掌握，只有有规X的试题，容易使面试进展
缺点：
不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力；不能给应聘者展示才华的空间；缺少面试官和应聘者之间的双向沟通；缺少两者之间知识、智慧、心理素质等能力的交锋；不能根据应聘者不同特点提出针对性的问题
所以适用于大批量面试和初步面试，不适用于单独的中高级管理人员面试
10.结构化面试的实施要点
（1）根据工作分析的结构设计面试试题
（2）向所有应聘者采取一样的测试流程
（3）面试评价有规X的、可操作的评价标准
（4）考官的组成结构
11.面试流程的管理
（1）面试的准备阶段
1）确定面试方式：
非压力面试〔过程简单，时间短，可以降低本钱，提高效率〕
压力面试〔即多轮面试，过程复杂，时间长，管理职位或关键职位采用〕
2）组建面试考官团队：
5-7人，高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家
3）设计面试提纲与试题：
确定面试评价指标，即KSAO（knowledge、skill、ability、others）
4）拟定面试评价表：
计分幅度和评价标准
5）面试场所安排：
独立性、适宜性、宽松性，斜向座位
6〕准备面试资料与道具：
简历、心理测验报告、笔试结果、面试题本、面试记录表和评价表、面试结果汇总表、其它录音设备等
7〕培训面试考官：
熟悉面试职位，熟悉应聘者情况，熟悉面试程序和日常，熟悉面试试题，
熟悉自己所扮演的角色
8〕制定面试实施计划：
含面试时间、地点、考官、应聘者，与考官确认时间是否适宜，确定地点是否可用
9〕发放面试通知：
告知面试时间、地点、联系人、、交通方式与需要准备材料
（2）面试的实施阶段
1）关系建立阶段：
欢迎词，天气、交通等问题
2）导入阶段：
提出熟悉的问题，如学习或工作经历
3）正题阶段：
情景性问题：
当领导误解你，对你进展批评时，你怎么办
行为性问题：
STAR原如此situationtaskactionresult
4）深入阶段：
深度的、敏感的问题
5〕面试完毕阶段：
应聘者提问，反响周期，表示感谢
〔3〕面试评价阶段
打分式评价评语式评价综合式评价
评价不应在面试实施过程中进展，面试完毕后进展考官评议，并打分汇总
第六章人员录用
〔1〕录用流程表现公平竞争的原如此
〔2〕录用决策表现择优录用的原如此
〔3〕员工安置表现人岗匹配的原如此
〔4〕劳动关系符合法律的要求
〔1〕所获应聘者信息准确可靠：
原始信息、背景调查
〔2〕信息分析准确：
分析应聘者的胜任力特征
〔3〕录用标准设置合理：
能力与岗位匹配、能力与组织匹配
〔4〕录用招聘程序科学：
不能让低职位者面试高职位者
〔5〕明确决策主体：
谁用人谁决策
〔6〕尽快做出决定，留有备选人员
制定录用制度—做出录用决策〔公布录用，拒绝落选者〕—办理录用手续〔通知录用者〕——签订劳动合同—入职试用—新员工培训〔岗前集中培训，岗后分散培训〕—新员工试用期考核〔淘汰试用期不合格者〕—新员工转正
人员录用实施
录用通知—办理入职手续、签订劳动合同、进展新员工培训、试用期管理
录用通知书：
职位信息、欢迎词、具体报到时间、报到地点、需携带证件资料、联系、录用者变化通知
〔1〕员工入职条件：
从原单位辞职、体检合格、档案转移
〔2〕协商薪酬：
描绘公司开展前景，展示开展机会，明确未来增长，建立情感根底，保存还价余地
〔3〕入职手续办理流程
由社会人转变为组织人。
让员工熟悉组织开展历史、现状乃至未来前景，了解组织文化、规章制度和工作纪律，学习岗位所需新技能或新知识，转变员工不适应组织开展的心理观念和生活习惯，使其融入组织整体环境中
第七章人员配置与离职管理
人员配置的公平原如此、动态原如此、计划原如此、科学原如此
〔1〕个人与岗位匹配
气质性格与岗位的匹配；能力与岗位的匹配；价值观兴趣与岗位的匹配
〔2〕个人与团队的匹配
知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补
（3）个人与组织的匹配
〔1〕人员调配
〔2〕人员晋升
晋升原如此：
德才兼备选贤任能的原如此；机会均等用人所长的原如此；有系统、有计划的原如此
晋升方式：
选任制、委任制、聘任制、考任制
〔1〕个人原因：
工资、人际关系、职位晋升、个人健康
〔2〕组织内部原因：
薪酬福利不佳、管理不善
〔3〕组织外部原因：
社会价值观、竞争对手、政策、经济、交通等。
〔1〕面谈方案准备：
人力资源部负责，确定面谈目标、内容、方式和处理意见等。
〔2〕和员工面谈沟通并了解相关信息
面试方式：
平等交流和沟通，塑造轻松、和谐的气氛，不随意做出允诺
〔3〕离职信息处理，做出处理决定
〔1〕向所在组织人力资源部门提出书面申请
〔2〕组织按有关规定对申请进展审查，同意离职的给予离职申请表
〔3〕组织接到离职申请后在规定期限内进展审批或转报
〔4〕对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公务等手续
〔5〕人力资源部门进展离职面谈
〔6〕离职人员向人力资源部门办理相关手续
第三篇培训
一、培训的流程：
1.培训需求分析
组织分析任务分析人员分析
2.培训计划制定
培训目标、培训对象、培训内容、培训方式、培训时间
培训地点、培训预算、培训负责人
3.培训组织实施
培训方法的选择培训师的选择培训机构的选择培训预算编制
4.培训效果评估
反响、学习、行为、结果
5.培训总结反响，资料归档
二、培训需求分析的流程
1．培训需求分析的准备
2.培训需求的调查：
一般采用访谈法、问卷调查法和观察法
三、培训效果评估
1.反响评估：
第一级评估，课程刚完毕时主观感受或满意程度
2.学习评估：
第二级评估，培训之中或之后知识、技能、态度上的收获
3.行为评估：
第三级评估，几周或几个月后行为上有多大程度的改变
4.结果评估：
第四级评估，半年或一两年后对公司业绩的影响
四、培训中容易出现的错误点
7.讲师选择不适宜：
如选择大学教师或研究所缺乏实战经验
8.没有严格执行培训计划：
如员工缺席缺少培训制度保障
11.没有将培训与绩效、薪酬想结合
第八章培训需求分析
1.如何实施培训需求分析?
P138
〔1〕培训需求分析的准备
理解组织使命和战略，了解组织整体能力结构和绩效状况，做好分析前动员
〔2〕培训需求的调查：
访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料研究法
〔3〕培训需求的分析：
组织分析、任务分析、人员分析
〔4〕培训需求确实认：
绩效面谈确认、主题会议确认、正式文件确认
〔5〕培训需求分析报告的撰写
第九章培训计划的制定
1．培训目标与其构成要素
〔1〕内容要素：
知识的传授、技能的培养、态度的转变
〔2〕标准要素
〔3〕条件要素
〔1〕培训目标是确定培训内容与培训方法的根本依据
〔2〕培训目标是培训活动效果评估的主要依据
〔3〕确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务
培训成果的类别：
认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果投资回报率
设置培训目标的须知事项：
5W1H：
why\who\what\when\where\how
（1）培训目标
（2）培训的时间和地点
（3）培训内容与课程设置
（4）培训负责人和培训讲师的选择
（5）培训对象
（6）培训教材与其他相关工具的准备
（7）确定培训形式和方法
（8）培训费用的预算
第十章培训的组织实施
〔1〕传统培训方法
信息传递式：
讲授、研讨、录像
模拟：
角色扮演、案例分析
在岗培训式：
游戏、工作轮换、师徒制、继任计划
团队建设：
探险性学习、团队培训、行动学习
〔2〕新技术培训方法
计算机培训、光盘培训、国际互联网、内部网、远程培训、E-learning、虚拟现实
〔1〕要把培训目标的考量放在第一位
〔2〕要根据受训者的不同特点来选择不同的培训方法
〔3〕培训方法为培训内容服务
〔4〕根据培训预算本钱选择
〔5〕要考虑不同培训方法的优缺点、适用X围和效果等因素
要求：
有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情。
能力：
观察与捕捉能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、表达与沟通能力、学习与创新能力
卓越型、技巧型、专业型、演讲型、敏感型、肤浅型、讲师型、弱型
一般来源于各级管理人员和各职类职种的业务骨干
优点：
用组织熟悉的语言和事例来解释培训内容，员工易于承受
了解组织的和战略和文化，深知组织的培训目标，提供的培训更具有针对性
对员工是一种有效地激励手段，是其职业开展的重要途径。
缺点：
工作之间的冲突
优点：
选择余地大；可带来全新的视角、理念、信息和风格；提高培训的档次和学员的兴趣与培训的效果
缺点：
组织不了解培训师，风险较大；培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不使用，或无法解决组织的实际问题；培训费用高
寻找途径：
参加各种培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持接触
选择方法：
试讲、简历、面试、提供培训大纲
〔1〕确定培训目标，收集相关培训机构信息
〔2〕与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供培训课程的方案
〔3〕通过挑选确定2-3家候选机构，分别进展联系比拟
〔4〕最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案
场地费、食宿费、培训器材教材费、
培训相关人员工资与外聘教师讲课费、交通差旅费
速度原如此、准确原如此、合作原如此
比例预算法、零基预算法、人均预算法、比拟预算法、需求预算法、费用总额法
第四篇绩效
绩效管理的内容：
绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反响、绩效改良和绩效评估结果的应用
绩效管理中存在的问题
1.绩效管理与企业战略相脱节
2.绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任
例如：
一方面各级主管认为考核很重要，另一方面又认为这是人力资源部的事情
3.绩效考评的目标不明确〔没有明确的绩效考评标准〕
4.绩效考评指标不具有针对性〔过于简单、没有重点、不明确〕，无法对所有员工产生牵引作用〔例如：
有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核〕
5.没有明确的绩效考评标准
6.绩效考评方法不科学
7.绩效考评过程形式化
8.绩效考评主体单一〔建议：
360度考评〕
9.缺乏有效的绩效沟通
10.考评者主观上的错误
11.缺乏必要的绩效反响
12.缺乏监视
13.缺乏对考评者的培训
14.没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩
绩效面谈中存在的问题：
1.没有明确的面谈目的或内容〔5项目的或内容：
对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改良缺点；对某项缺点改良计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项与业绩指标〕
2.面谈地点选择不恰当〔不要选被考评者感觉有压力的地方〕
3.时间选择有问题〔首先提出一个时间，然后征求下属意见〕
4.面试态度不恰当〔应诚恳、亲切、冷静〕
5.沟通方式不恰当〔封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等〕
6.不给下属说话的机会或者时常打断下属说话
7.只关注缺点而看不到有点，只有批评缺乏鼓励
8.直接指责下属，只看到下属个性而无视绩效〔应对事不对人，工作绩效与工作标准比拟〕
第十一章绩效计划的制订
1.绩效计划的重要作用
（1）绩效计划是管理者和下属的沟通过程，表现了双方的承诺
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
（3）绩效计划有明确的目标性
（4）有利于将组织目标和员工个人开展结合在一起
（5）能够帮助员工采取适当的工作方法和途径
（6）是员工绩效评估和培训的重要依据
2.绩效计划的内容
（1）员工在绩效评估周期内的工作内容、工作职责与要达到的绩效目的和目的的重要性
（2）绩效周期完毕时，员工所应达到的绩效目标与标准
（3）员工应采取怎样的行动计划来分阶段、分层次的实现目标与实现目标的具体时间限定
（4）有可能遇到的潜在障碍，与员工权限
（5）为完成绩效目标，员工所必须承受的培训、辅导或帮助
（6）收集员工工作绩效的方法和途径
3.绩效计划的主体
人力资源专业人员、管理者、员工
4.绩效计划的制定原如此
（1）目标导向原如此：
必须与组织和部门的总体目标一致，随着目标变化适时进展调整
（2）全员参与原如此：
让员工、管理者和相关主体全部参与进来，激发其主动性积极性
（3）流程系统化原如此：
个人绩效计划不仅服从部门和组织的战略计划，还必须与企业的资本计划、经营计划、人力资源管理等程序相连
（4）可行性原如此：
主要表现在绩效目标和标准上。
目标要合理，员工有实现的可能性，也不能太低，更不能让公司蒙受损失。
5．绩效计划的制订流程
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