一汽大众供应商质量管理.docx
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一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理
第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍
3.1一汽大众现状介绍
3.1.1一汽大众现状简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会
城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车
股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供
应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业
最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、
迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车
工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车
工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人
才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有
37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企
业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011
年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨
大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力
目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已
有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重
要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、
迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都
以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系
列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和
105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
图3-1为一汽大众历年销量走势图
3.2一汽大众供应商现状分析
一汽大众自1991年挂牌营业之日起，就提出“边建设，边生产，边国产化”
的三边工作方针，制订了国产化工作目标，从捷达车第一个国产化零件（汽车收
放机）开始，就与汽车零部件企业合作，消化吸收了德国产品的先进技术，完成
国产化目标，也培养了一批国内的优秀供应商队伍。
（一）一汽大众供应商的分类
目前一汽大众共有供应商535家，按照德国大众集团的供应商质量能力等级
划分方法分为A、B、C级供应商，其中B级和A级是可发包的供应商，C级供应
商目前没有资格参与项目发包。
经过20年的培养，一汽大众的A级供应商数量
从2002年的67家发展到2011年的316家，A级供应商的供货比例，也由由2002
年的23.5%，提高到2011年的59%（见下图），由此形成比较稳定的供应商队伍，
尤其是在关键零部件方面，已经培养了很多优秀的核心供应商合作伙伴，为一汽
大众的外协件质量的稳定性提供了坚实的保障。
（二）一汽大众供应商队伍的区域分布
经过20年的发展和培养，一汽大众的供应商区域分布相对来说比较集中，
目前主要集中在以下四大区域：
（1）东北区域：
共有176家，占总数的32.9%，其中长春本地供应商
为130家，占总数的24.3%，为分布最多的城市，这也反映了主
机厂对本地上游零部件供应商的带动和辐射作用。
（2）长三角区域：
共有219家，占总数的40.9%，为分布最集中的区
域，这说明长三角地区在汽车零部件发展方面走在全国的前列。
（3）首都经济圈：
共有40家，占总数的7.5%。
（4）川渝地区：
共有31家供应商，占总数的5.8%，主要是成都分公
司的布局带动了很多供应商在当地建厂。
以上四大区域的供应商加起来为468家，占据一汽大众供应商的87.5%，已
经相当集中了。
值得一提的是广东供应商的数量，目前还不是很多（13家，只
占2.4%），随着佛山工厂的启动，可以预见的是很多供应商会跟着一汽大众的
步伐在广东当地建厂，由此广东的供应商也会相应增加。
3.3一汽大众供应商质量管理体系
3.3.1一汽大众供应商质量管理的组织机构
（一）质保部组织机构
一个公司的质保部是至关重要，一汽大众这么多年良好的质量信誉和市场信
誉离不开质保部门对质量的严格要求和对用户认真负责的态度，因此一汽大众对
质保部非常重视，目前质保部是一汽大众最大的0.5级部门，在一汽大众的组织
机构中占有非常重要和显著的地位，该部门直接由总经理亲自分工负责，由此可
见一汽大众对质量的重视。
一汽大众的质保部也是随着公司的飞速发展而壮大起来的，由起先的一个科
发展为一个部，然后又发展为现在的大部。
目前其由两个1级部、四个2级科和
一个3级组构成（见图3-5）。
下面对各直属部门做一下简要介绍。
（1）生产质保部主要负责五大车间（冲压、焊装、油漆、总装和发动机传
动器车间）的生产过程质量控制管理，保证整车的质量，包括车身和外协件的质
量控制和把关。
（2）外协件质保部，顾名思义，就是负责外协件的质量管理的，包括供应
商的选择，评价和提升，外协件的前期样件质量认可，以及批量生产后的外协件
质量管理。
（3）项目控制科主要负责整个质保部的项目协调和控制，包括质量战略，
体系建设，人员培训，质保投资和费用控制，成本统计与分析，新车型的项目管
理等
（4）质量分析与促进科主要负责售后质量问题的处理与分析，整车质保路
试问题的分析和促进，整车质量状态报告
（5）测量技术科主要负责对国产化零件进行尺寸检验、分析、评价及认可，
对新车型进行尺寸及匹配状态讲评，对公司检测及测试设备进行检定、校准以及
进行供应商检测能力的评价。
（6）材料技术科主要负责对零部件材料进行实验室认可，参与开发零部件
的材料选择及确认，进行针对产品开发、现生产、售后全过程的零部件失效分析
以及进行零部件的批量抽检及供应商试验能力的评价。
（7）整车Audit组主要负责进行整车Audit评审，并出具和讲评整车Audit
报告，并对整车奥迪特数据进行分析，督促相关责任部门制定相应质量改进措施
（二）外协件质保部的组织机构
由上得知，外协件质保部是质保部的1级直属部，目前有200人左右的工程
师队伍，由此可见外协件质保部的重要性了。
所有和供应商有关的沟通、协调和
控制都是是外协件质保部来负责，按照职能的划分，外协件质保部又被划分为三
部分（见图3-6）：
（1）供应商评审科，主要负责外协件项目质量管理，潜在供应商审核，供
应商质量能力评审与提升，供应商质量绩效管理，供应商培训和指导，供应商质
量管理体系的完善和监督
（2）专业科室，按照外协件功能划分为三个科室：
内外饰质保科，电子电
器质保科，以及车身底盘质保科。
主要负责供应商前期供应商的样件开发和认可，
质量规划的评审，供应商批量生产能力（2TP）的评审，前期供应商选择和打分
（针对前期认可质量），外协件批量试装的跟踪。
（3）批量生产外协件质保科，主要负责0公里及Audit外协件质量问题的
处理和促进，供应商飞行检查，供应商批量生产能力和质量水平的持续监控，前
期供应商选择和打分（针对批量质量）。
这三大职能基本包括了供应商质量管理的全部内容，也就是本文要重点介绍
的课题。
3.3.2一汽大众供应商质量管理的信息化管理
随着电子商务在国际化大公司的广泛应用，大众集团越来越多的业务流程都
可以通过信息化系统来完成。
目前一汽大众在供应商管理方面主要运用了SRM，
PL＠T和R3系统等信息化系统。
IT系统的应用不仅提高了工作效率，而且有效
地规范了工作流程。
（一）SRM系统
SRM系统（供应商关系管理系统）是SAP系统的一个子模块，其主要目标包
括：
集中管理供应商，建立有效的供应商选择、评估、发展的系统管理机制；建
立基于统一物料分类的战略采购体系，为优化采购业务提供支持；通过开销分析、
采购绩效分析、供应商分析等总体采购业务的分析对降成本进行预测、分析和控
制，为有效降低采购成本提供决策支持；优化采购业务基础，提高采购业务工作
的效率，加速与供应商的商务协同；搭建集成的IT系统平台，为未来与供应商
设计协同和物流协同打下系统基础。
供应商关系管理（SRM）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一
种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的
解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业
采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过
对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品
前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。
（二）PL＠T系统
PL@T（PartLocalizationAccelerating&Tracking）系统是一汽大众零件
国产化促进和跟踪系统，为新车型项目发包及新项目的管理提供服务。
该系统可
以汇总各车型所有国产化零件的基本信息（如供应商、零件号等）和进度情况（如
零件送样、认可状态）。
PL@T系统的应用标志着一汽大众国产化项目管理工作
朝着科学化、系统化、高效化的方向前进了一大步。
在一汽大众公司，国产化项目由采购部项目控制科发起，即首先进行项目创
建。
然后再由项目控制科针对零件进行规划制定。
CSC会议后采购部前期采购科
进行零件定厂操作。
采购部项目控制科、技术部、质保部、控制科等部门/科室
针对零件供应商进行计划信息、规划信息的录入操作。
系统根据用户实际业务情况，将用户进行的工作分为四个阶段：
（1）项目创建
（2）规划信息录入
（3）计划信息录入
（4）跟踪信息录入
为了提高系统的灵活性，对于用户计划信息录入和跟踪信息录入的时间先后
关系不做任何限制，即用户针对零件供应商即可先完成计划信息录入操作然后再
进行跟踪信息录入；也可以先进行跟踪信息录入再进行计划信息录入。
根据实际业务情况，用户主要分为普通用户和管理员两类。
普通用户拥有项
目管理相关业务功能和基础业务的操作权限。
管理员具有系统管理权限，包括权
限分配，帮助管理，日志管理，系统监控等。
（三）SAPR3系统
SAPR3系统是SAP公司ERP系统的一个组成模块，是一汽大众批量采购员
向供应商下订单订货和财务付款的IT系统。
R3模块和物流模块、车间生产模块
以及财务模块相连接，记录了零件需求量、供应商以及供货价格等方面的信息。
在签订价格协议之后，批量采购员负责将定厂价格录入R3系统。
供应商也可以
在自己的R3系统中登录，从这个系统中及时了解订货需求信息。
通过采用R3
系统，一汽大众大大提高了零件订货效率，尤其是准时化供货零件的订货效率。
3.3.3一汽大众供应商质量管理的总流程图
经过20年的长足发展，一汽大众建立了一整套完善的供应商质量管理体系，
从供应商调查到供应商质量的持续改进的整个过程，无不体现了一汽大众对供应
商的先进质量管理理念。
一汽大众的供应商质量管理体系主要分为两大部分：
从质量管理的角度进行
供应商的选择和供应商的管理。
这个供应商质量管理的流程详见图3-7。
每一个
流程的具体管理方法将在下文中详细介绍。
第四章一汽大众供应商质量管理中的供应商选择和管理
4.1供应商调查
供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。
要了解供应商
的情况，就是要进行供应商调查。
供应商调查是指对供应商基本资信情况进行调
查。
对初次接触、未经考核评价的供应商应进行供应商调查，它对于经常用到新
供应商或新技术的零部件团队最为有用。
可以让质量团队获得一个供应商的综合
信息，以决定是否值得继续下一步的工作。
这个调查避免浪费资源去上门审核一
个根本不满足一汽大众基本要求的供应商。
供应商调查在具体应用时可以采取灵活多变的方式进行，可以通过邮件、电
子邮件、传真或电话等的方式收集信息。
在一汽大众，对于供应商的调查也不是定期和有组织的，有时候就是三大部
门（技术部、采购部、质保部）各自进行的调查行为，如果认为该供应商满足相
关的要求（供货、技术、质保），在发包时前期采购员向各部门征集预选供应商。
技术部、质保部、采购部均有权在前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供
应商，但是无权在此阶段否决任何预选供应商。
4.2供应商质量标准概述
4.2.1综述
大众集团的采购部门确保选定的供应商在报价时已经了解所有的标准和要
求，其中当然也包括大众集团的质量标准，以便在需要时，将这些因素考虑进成
本核算中去。
该质量标准设定了一汽大众的质量期望，供应商质量标准遵循
ISO9001/9002的要求并且勾画出一个供应商质量体系的基本要求。
这个文件适
用于所有的零部件、所有的区域、所有的产业链和所有的供应商。
不能因某个特
定的供应商或区域而修改。
如果供应商质量标准随着报价要求文件发给预期的供
应商，一汽大众的期望和要求在采购产品之前就要清楚地描述出来，其目的是为
了进行下一步动作之前得到供应商对一汽大众公司期望的承诺。
如果一个供应商
不能满足一汽大众公司供应商质量标准的要求，一汽大众SQE团队将评估从该供
应商获取资源的潜在风险。
大众汽车供应商质量能力评审体系（Formel-Q质量能力）是大众汽车集
团外协件质量管理协议的一部分，是一个基于由VDA/DGQ专业小组制订的汽车工
业质量标准。
它包括大众汽车集团各公司为确保采购链与供应链中的过程质量和
零部件质量而在合同中约定的各项要求，见图4-1
4.2.2质量能力评审的要求
在大众集团体系内，供应商要想进入大众供应商供货体系内，在通过第三方
审核证明其符合ISOTS16949或者VDA6.1基本要求的同时，还需要由大众汽
车集团或合资公司的审核员再对大众集团外协件的供应商的过程和生产流程以
及重要产品特性的符合性进行审核。
作为对质量管理体系证明的补充，Formel-Q
质量能力针对特定的产品组，采用类似于VDA6.3/6.5过程审核/产品审核以评
价供应商的质量能力。
原则上在新零件定点发包之前，备选的供应商都要提供其质量能力的证明。
这个证明可以由供应商先以表格的形式进行反馈，然后再由大众集团外协件质量
管理部门的审核员通过“潜在供应商评审”或者“过程质量能力审核”的形式
获得。
需要说明一点的是，每一项质量能力的证明都是针对特定的产品组，如果供
应商要提供的是一个新产品组中的产品，而对该产品组之前未进行过质量能力方
面的评审，那么该供应商应该提供该产品组的质量能力的证明。
此外，如果一个已经批量供货的供应商要提供新产品或技术更改后的产品，
那么必须重新对其进行审核，以确认其是否还足以满足新的要求，因而必须进行
补充性评审。
这一点要在大众集团的项目负责人和负责供应商评审的审核部门在
实施QPN（新零件质量开发计划）时确定下来。
举例来说，一家至今从未进行过产品开发活动的供应商，如果它要进行开
发，则必须就有关的重要的质量管理要素－设计控制对其进行审核；对首次提
供有存档责任的零件（D/TLD）的供应商要求进行补充审核。
在签发委托书和订购首批样件之前，必须具备A级或B级的质量能力。
供应
商必须在批量生产之前落实报告中的改进措施，以便在批量生产起步时满足所有
的A级供应商的要求。
质量能力的定级是基于在确定的日期进行审核的结果，这个结果是在合同规
定的范围内将供应商的实际情况和大众集团的标准及要求进行比较后得出的。
一旦涉及生产过程和设备的更改以及分供方的更换，供应商必须及时通知用
货厂的相关部门（质量、技术、采购）。
由后者决定是否重新进行质量能力评审
以及重新送样进行首批样件检验。
通过由大众汽车集团审核员进行质量能力评审，可以在做出定点决定之前对
竞标厂商进行评估和选择，并且最终由大众汽车集团进行供应商提升，以保证供
货质量和产品特性符合大众汽车集团的质量要求。
评审结果说明供应商单个产品
组的质量能力。
它说明，大众汽车集团购买的产品（外协件）的过程流程在多大
程度上确保符合大众汽车集团的特殊要求和技术规范。
在定点前，供应商的质量能力必须已定为“A”级或“B”级。
在定点时不会
考虑“C”级供应商（不具备质量能力）。
目标是在SOP（生产开始）之前达到
质量能力“A”级。
在下列流程图（图4-2）中以简化形式描述了大众汽车集团从向供应商进行
外协件询价（RFQ）直到定点（大众汽车集团CSC过程）的整个过程。
4.2.3质量能力的结构
为了把按VDA6.1建立的质量管理体系的基本要求与大众集团在产品诞生、
制造和供货阶段中的过程和产品的特殊要求明确区分开来，对于每个产品组的
质量能力的总评价可以划分为三部分：
-质量管理体系审核-潜在供应商评价或过程审核
-产品审核
（相互关系和重点参阅图4-3和图4-4）
质量管理体系审核、潜在供应商评审、过程审核和产品审核将纳入大众集
团对质量能力的总评价之中。
质量能力的定级是针对产品组（如轮胎、玻璃、铸
件）以及相关的生产工序，如热处理，喷涂来进行的。
4.3供应商质量能力评审
4.3.1质量管理体系审核供应商的质量管理体系认证是质量能力总评价的一部分，也是供应商定级的
前提，只有在供应商取得第三方认证机构的权威认证后，潜在供应商评审或者过
程能力审核的结果才有意义。
目前一汽大众承认的质量管理体系认证标准是VDA
6.1和ISO/TS16949。
其中VDA6.1是德国汽车工业联合会（VDA）制定的德国汽
车工业质量标体系标准的第一部分，简称VDA6.1。
该标准以ISO9001为基础，
适当增加了来自汽车工业的特殊要求。
而ISO/TS16949是为满足各大整车厂要
求，避免各供应商针对不同标准的重复认证，国际汽车行业协会制定的一套的国
际通行的汽车行业质量体系标准，它是在吸收了美国的QS-9000以及欧洲的
VDA6.1、AVSQ94、EAQF等多个质量管理体系标准的基础上应运而生的。
4.3.2潜在供应商评审
（三）潜在供应商的的评审流程
（1）潜在供应商自注册。
一汽大众的供应商开发本着相对稳定、适度开放的原则。
通过引进国内外的
优秀供应商，淘汰落后的无发展潜力的供应商，不断提升现有供应商的质量保证
能力、供货保证能力、成本优化能力、项目管理能力以及同步开发能力，来持续
优化供应商体系。
有意成为一汽大众正式供应商的公司或法人可以通过登录到一
汽大众供应商公共门户，进行供应商自注册。
潜在供应商自注册资料，仅供一汽
大众开发潜在供应商所用，已注册成功的潜在供应商并不代表一定会与一汽大众
有相应的业务往来，一汽大众将根据潜在供应商提供的注册信息，自主选择是否
进行正式供应商审核工作。
（2）潜在供应商初步评审
对在SRM中自注册的潜在供应商，符合一汽大众采购战略的优秀的有实力的
供应商，一汽大众采购管理部采购战略与开发科将组织其到一汽大众进行工厂介
绍，一汽大众采购、产品、质保等相关部门根据企业的经营状况、财务状况、配
套情况、工艺设备、主要产品、生产能力、质量体系与控制、产品开发等方面的
介绍和交流，初步评审供应商是否具备可靠的质量体系、较强的技术开发能力、
先进的生产设施、良好的管理水平，是否有资格进行现场评审。
（3）潜在供应商现场评审
对通过潜在供应商初步评审的供应商，一汽大众将组织相关部门出访供应
商，进行为期一至二天的潜在供应商现场评审，主要用于评价不熟悉的市场，并
在需要时评价竞标厂商的设计开发潜力和过程潜力，从而准备作出定点决定。
此
评价在大众汽车集团各个业务部门的专家参与下进行，以便尽快用较短的时间在
供应商的生产场所确定技术上和组织上的可能性，以验证潜在供应商是否有能力
达到与一汽大众开展前期采购业务的最基本要求。
审核组由供应商质量审核和研发审核部门的专家组成，有时可能还包括相关
部门，例如顾客工厂的采购、生产、物流和外购件质量保证部门的专家。
潜在供应商审核针对采购部门专门指定的零部件和确定的工艺过程而进行
的审核。
评价的内容是供应商相似产品的经验和在产品实现的核心工艺方面的潜
力。
为实现系统的、可重复的分析，应采用潜在供应商评审的提问表。
审核时应
忽略不相关的问题/要求，不要将其包含在评价之中。
（4）预选供应商注册
对通过潜在供应商现场评审的供应商，一汽大众将其纳入预选供应商进行管
理。
一汽大众采购管理部采购战略与开发科在SRM系统为预选供应商注册登记，
注册成功后，供应商自动收到来自SRM系统的用户名和密码。
当新车型的零件做
国产化，或者已经投产车型的零件做全球采购，就可以向预选供应商发出询价，
询价方式之一便是SRM系统询价（另一种是Email询价）。
（二）质保部潜在供应商的评审内容和评级
由上得知，潜在供应商的现场评审涉及到采购、产品、质保、生产、物流等
多个部门，其中质保部的评审是由供应商评审科审核员负责，有时专业科室负责
人受邀陪伴审核，并给出最终意见。
质保的潜在供应商审核主要针对的是“过程”，指的是调查和评价采购部
门定义的零部件的制造潜力、过程和过程流程的适用性以及满足顾客要求和顾客
期望的能力。
在内容上要在供应商的生产场所和开发中心现场检查下列重点（评价内容）：
“过程”评价内容：
1）满足对零部件重要特性的要求
2）经验/参考
3）过程开发的可能性/项目策划
4）采用的质量方法/质量技术
5）原材料/外购件（分供方提升）
6）顾客关怀/顾客满意度（服务）
7）生产过程设备（机器/设备），
8）质量保证措施（能力验证、强制性控制、参数保证），柔性的加工设备
和检测技术，有缺陷的单元/纠正，工位布置，人员资格和任务描述
9）过程参数/过程质量
10）材料流/物流
按照下列评价尺度评价对各个评价内容的单项提问：
_产品上的标识。
当准备交付的产品/生产批次在供货前发现有A级和B级缺陷时，应通
过有效的紧急措施（隔离/筛选或全面检验并由供应商立即通知顾客工厂）防
止提供有缺陷的产品，并及时采取必要的纠正措施。
若检验时出现C类缺陷，
应短期内和顾客工厂的质量保证部门协商确定必要的措施。
产品审核所需的抽样数量应根据产品的复杂程度以及以往的经验来确定。
列出标准值和实际值并加以评价。
若发现与顾客要求有偏差，则应采取措施，如
对库存进行筛选、隔离、在过程或顾客处采取特定措施等。
检验零部件时，同时
也要对检验和测量工具的符合性进行评价，并在过程审核中考虑。
若发现与要求
存在偏差，应为了确定改进措施。
不需要计算质量指数（QKZ），这属于供应商
内部产品审核的范围。
在发现缺陷的情况下，确定过程审核的总结果时应考虑到这些缺陷。
因此
可能导致降级。
在过程中负有的责任具有非常重要的意义。
不充分符合可能导致质量管理体系的
现有认证出现问题，并导致被大众汽车集团定级为“业务中断”.
过程审核时包括所有至今已明确的贯穿供应链（SupplyChain）的关于产品
和过程（质量绩效）的问题，并评价目前重要/关键的特性的过程能力.
为达到系统的、可重复的分析，应采用过程审核的提问表。
审核时应忽略不
相关的问题/要求，不要将其包含在评价之中。
这些提问由“nb”（不评价）
标识。
（二）批量生产的过程审核
批量生产中的过程审核以产品产生过程（产品开发/过程开发）的结束为
前提条件，并在很大程度上考虑了顾客满意度和支持过程。
产品产生过程结束后
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