多元化企业集团管理控制体系的整合观基于华润集团6S的案例分析7doc.docx

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多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析7

多元化企业集团管理控制

体系的整合观

———基于华润集团6S的案例分析

汤谷良王　斌杜　菲付　阳

（对外经贸大学100029北京工商大学100048美国南加州大学普华永道会计师事务所100020）

【摘要】本文在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团首创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母子公司组织结构、完善利润中心制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。

【关键词】集团战略管理控制信息短缺代理成本

管理控制系统（MCS）越来越成为管理会计的代名词。

管理控制系统是指一种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。

现行理论研究主要关注单一公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。

集团企业由单一企业演变而来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其一;其二是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,人们尚不得而知。

本文的问题主要针对上述两点而展开。

本文采用单一案例分析方法,关注我国大型央企华润集团首创并运行多年的6S管理体系。

为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Yin（2004）的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:

查阅的公开资料包括华润公司网站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;一直订阅华润集团内部刊物《华润》;近年与华润集团财务总监、财务部、人力资源部等6S工作组成员、集团下属部分利润中心总经理的多次访谈与沟通。

以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。

我们认为6S体系不仅是华润集团自身重塑组织结构、推进战略执行力的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示、制度创新与中国式范例。

一、理论背景:

集团组织结构与管理控制体系设计的两种思路

理论上认为,在讨论企业组织结构与管理控制体系的决定变量时主要有两种分析思路。

1.战略主导观

钱德勒首次明确了战略选择对组织结构的重要性。

通过对美国公司从U型到M型结构演变分析,他认为在企业初具规模开始向新产品、新市场扩张并启动新战略之后,企业整个生产流程以及高层经理所作决策的多样性、复杂性将日益增加,在这种情况下,“战略决定结构,结构跟随战略”。

这一结论对后人

的影响很大,它极大地影响着人们对不同战略下的组织、管理控制体系的设计思路。

如罗伯特N.安东尼等在《管理控制系统》一书中明确指出,不同战略安排与公司组织结构、管理控制体系之间存在着对应关系,并认为“对于无关多样化经营集团而言,每一个集团都是由相对自主的营业部门组成的,由于营业业务的广泛性和多样性,集团的高层管理者将集中于组合管理（即选择所从事的商业和分配给不同业务部门资金）和授权给业务部门的总经理进行产品市场战略的开发”,“无关多样化经营的高层管理者的专长在于财务管理方面”。

2.信息支持观

与传统的分析思路不同,当代西方管理学家在讨论组织设计及其效率问题时,大多围绕信息这一概念的核心内涵———信息成本来展开。

Radner认为,在不考虑其他因素的情况下,企业内部结构设计主要由内部信息处理效率而定。

一般而言,企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本,以及由于信息不畅或拖延而带来的机会成本。

由于企业组织的信息成本很高,因此组织设计的原则就是进行成本比较,以此择优而定。

Jensen和Meckling则是从信息成本与代理成本之间的权衡得出了组织设计与控制的模型,即:

将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的主体是效率的前提,但另一方面,如果经理将决策权进行分割,以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应,无疑又会引发所谓的“代理成本”①;因此,组织设计必须考虑集权与分权之间的界限。

不难看出,“结构跟随战略”的观点对组织结构与控制系统设计具有重要影响,但是这种将战略视为决定组织结构的惟一变量的想法,过于简化、过于机械化。

以组织决策权②为例,这一思想认为,单一行业组织的决策权将更趋于集中（集权化）,而多样化组织的决策权将更加分散（强调分权化）。

显然,这种“战略—结构”的一一对应（机械化）关系并不能解释为什么很多大型企业集团（尤其是现代组织中的多元化企业集团）的总部,其决策权不是分散而是趋于集中这一现象。

同样道理,信息观下的组织结构设计理念,更加强调其理论上的纯粹性,但由于人们对“充分信息和专门知识”的理解不尽相同,对组织科层内部“谁真正拥有充分信息和专门知识”、“谁又有能力去充分利用这些信息”,与之匹配的“谁应当拥有决策权”等等问题的界定不清,从而难以指导具体的组织实践。

我们的想法是在组织结构设计与管理控制体系的形成过程中,应当从战略角度将“战略主导”和“信息支持”两种观点有效“整合”（而不是割裂开来）,并从组织自身因素和外部环境入手,来讨论组织结构和控制体系的设计问题。

本文以这种“整合观”为出发点,并结合考虑Zimmerman等人的观点③,以华润集团的“6S”管理体系为例,来探讨实施多元化战略企业集团组织平台搭建问题,通过对6S管理体系内在机理的挖掘,力求寻找多元化企业集团组织设计和管理控制体系共性的基本逻辑。

二、案例简介:

华润集团6S管理体系

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。

作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,现在的经营范围包括电力、零售、微电子、石化、啤酒、房地产等,全系统员工总数10万人。

2007年集团资产规模达到2237亿元,主营业务收入突破1120亿元,实现净利润超过90亿元。

①②

③这里的代理成本是指设计、实施、维持适当的激励和控制制度的成本,以及由完全解决代理问题这一困难而引起的剩余损失的总

和（Jensen&Meckling,1976）。

在委托代理理论的框架下,决策权可进一步分解为提议权、审批权、执行权、监督权（Fama&Jensen,1983）。

传统组织理论并没有进行这样的细分,这是其组织设计理论过于简化和机械化的原因之一。

从权力归属角度,谁承担风险谁就应当拥有最终决策权,因此,决策权是一个治理的概念,而不完全是一个管理的概念。

也就是说,不论属于决策权是集中或分散,它都只是治理框架下的“授权”的结果,决策者（风险承担者）可以拥有全部决策权力;也可以保留决策审批权和监督权,而将提议权和执行权交给经营者。

Zimmerman等人认为所有组织都必须搭建起三种相互支撑的内部结构体系,即:

决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于经营业绩的薪酬体系。

多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措,如“集团多元化与利润中心专业化相结合”的战略定位,在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式———6S管理体系。

截至2008年年初,华润拥有19个一级利润中心,集团总部直接管理各个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。

6S管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

具体而言,华润的6S管理体系构成如下:

（1）利润中心业务战略体系。

由于奉行“集团多元化、利润中心专业化”业务战略框架,集团总部关注华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,各利润中心关注各业务的财务、客户、流程、学习等四个层面的业务战略。

（2）利润中心全面预算体系。

全面预算体系重在战略规划的年度分解和具体落实、战略行动计划的资源支持,实现经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合。

（3）利润中心管理报告体系。

以战略业务单元为报表设计单位,按月编制管理报告。

管理报告体系特别要求多维度分析战略实施、适时监控业务战略的执行;突出利润中心业务特点,重视经营利润和经营性现金流;重点开展行业分析和标杆比较。

（4）利润中心审计体系。

多维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、并确保信息系统的质量是审计体系的核心。

（5）利润中心业绩评价体系。

业绩评价体系的构建原理有:

战略导向的多维度评价、业绩评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨。

总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

（6）利润中心经理人考核体系。

它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,并以此明确战略执行的领导和责任人、使战略推进与业绩奖惩相结合和保障战略的细化落实和有效实施。

这其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略业务单元（SBU）的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使6S成为了一个战略管理系统。

华润集团内部归纳的6S的基本特征是:

①实行利润中心管理模式,投资决策权高度集中,确保多元化控股企业的专业化管理;②打破和淡化法人架构,按业务及相关资产确立业务单元划分利润中心是建立6S管理体系的组织基础;③6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统,涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节;④强调集团与利润中心不同层面的分层次管理,聚焦战略,并细化到财务、客户、流程和学习等;⑤与华润企业管理理念相辅相成,强调完整的管理循环,形成一体化系统。

三、案例的理论思考:

多元化企业集团管理控制体系的设计逻辑

（一）多元化企业集团控制体系设计的根本出发点:

以集团整体战略为主导,实现战略与组织结构的对接与整合

就本质而言,只有“战略”才是组织设计的决定因素,即钱德勒所谓的“战略主导”论:

“战略决定结构,结构跟随战略”。

在对“6S”系统的研究中,我们发现华润始终用“战略”去约束组织的一切行为,这与理论上所提出的组织设计中的“战略主导观”的思想不谋而合。

但华润集团的战略主导下的管理控制体系设计更具制度创新,主要表现在:

1.多元化企业集团可配置以“简单化”、“集权化”的组织结构和集团体制

战略主导观认为,多元化企业集团的组织结构应当是控股式的、公司管理的职能背景主要倾向于财务方面、决策权是高度分权等。

但是透过战略与组织结构描述,和对华润集团的“6S”体系的分析,我们发现华润集团总部对下属多元化业务单元的管理控制并不简单地局限在预算、财务、审计、现金流等财务

方面,而是从组织结构与集团体制入手,实现财务与非财务维度的整合。

（1）理论和现实都认为,大型多元化企业集团的组织机构极其复杂,这种复杂性源于集团所辖行业多元、规模庞大,从而在管理上需要设置分权式“母公司—子公司—孙公司”这样一种纵向多链条式的组织结构与控制体制。

但华润集团的“6S”管理体系,却偏重从制度设计入手,使集团内部各业务单元严格局限于“投资中心———利润中心”这样一种两层管理体系,实现了控制系统的简洁、明了。

（2）主流理论认为多元化企业集团应构建放权型组织,下属各业务单元有权独立制定战略和核心经营决策。

华润的做法却将下属公司归列为战略执行层面的利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,集团对各利润中心的战略规划、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面实施决定权。

这些权力大大地超出了“财务方面”的属性。

由此看来,虽然公司内部各类组织形态包括U型、H型和M型,或者简单结构、职能型、多部门结构、竞争型结构等的设计与选择由战略主导。

但华润的实践却表明多元化集团的“公司战略”也完全可以配置为一元化或相关多元化经营的“公司组织体系和管理体制”,因此何种组织追随何种战略不是固定、僵化的,组织结构的灵活性与战略的灵活性同等重要。

2.淡化集团内部产权关系和子公司法律定位,用“投资中心———利润中心”重构集团总部与下属业务单位的管理关系,实现法律关系与管理关系的整合。

母子公司是企业集团的基本载体,资本是联结母子公司关系的权利基础。

集团内部在组织结构上一定是通过“控（参）股子公司”、“分公司”等外显形式表达出来的,但是这种表达局限于法律上、产权上的描述,对于集团控制系统和组织结构关系的刻画是远远不够的,我们更应关注集团管理体制、权责关系等内部结构与管理关系的重塑和实施。

在国内,大多数企业集团产权链条过长,往往形成复杂的集团内部法人治理结构。

如果不对管理控制关系进行重新梳理而单纯强调子公司的独立法人地位,将造成每一层次的子公司都能既控制资源又使用资源;既对外索取资源又对内争夺资源;既拥有资源又不能完全地对资源负责。

而且随着母公司资产规模的扩大,权力与利益之争还会逐渐向子公司、孙公司层面扩散,而风险与责任反而逐渐向母公司层面集中。

为有效贯彻集团总部的战略意志,将子公司真正纳入到总部统一控制资源和配置资源的组织架构中,必须要关注子公司对于母公司战略的领悟能力和执行效率。

上述悖论的产生都源于人们对产权关系、管理关系这两者界限的误解。

事实上,在企业集团中产权关系与管理关系是两个完全不同的概念。

母子公司之间所建立的产权关系其根本目的在于:

根据法律法规设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构,从而使公司获得基本运行的法律许可和责任边界。

而母子公司之间的管理关系则是从公司根据业务功能发展的需要,分别设置不同层次的管理人员、管理团队,针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力,依据所分配的资源进行管理,并最终创造公司价值。

所以二者关系应该是管理关系及其管理架构是实质,法律架构是形式,实质决定形式。

公司管理者应该准确地判断管理架构变化的趋向,并在现有的法律法规体系之下,考虑公司法律架构的相应调整,确保法律形式上的更新能够满足管理的需求,也即我们强调的两种关系的有序“整合”。

因此,尽管子公司作为独立承担民事责任能力的法人实体,但从母子公司的管理关系看,母公司对子公司进行投资,其股东权益集中表现为母公司能够也必须对子公司行使的“控制权”上。

这种“控制权”必须在法律上得到保障,并在管理上的“控制力”中得以体现。

这种控制权和外显的控制力,也应该落实在财务战略决策、资源配置、人员委派、过程监控、信息沟通、业绩评价和内部审计等一系列管理过程之中（而是结果之中）,这是法律赋予股东（集团母公司）的权力。

母公司对子公司的管理与控制是母公司的权力,这与“谁投资谁拥有企业谁控制企业”的资本逻辑是一致。

按照这一逻辑,在某种意义上说子公司董事会在形式上必须是存在的,但是不能因子公司的法人独立地位,而使子公司董事会成为总部（母

公司）管控子公司的“隔离带”,相反子公司董事会应该成为向子公司经营层甚至员工层贯彻与落实总部意志的传感器。

在华润集团案例中,在名称上有“大集团”套“小集团”成分,也有集团之下套“子公司”的通常“母子公司”结构,但这种表达仅体现集团控股权,却不能体现集团控制权。

管理上的“准确表达”是指需要对子公司等所属机构进行“责任会计描述”,即“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”。

只有以这些“责任中心”进行其职能权限的描述,才能清晰地说明集团母公司在管理上是做什么的、有什么权限、子公司权限边界和责任何在。

就华润而言,由于其多元化触角涉及从贸易、地产、制造到科技等不同的行业,管理难度极大;而在实施利润中心管理体制之后,19个利润中心直接对集团总部负责,因此在集团内部很容易实现组织控制结构的扁平、灵活的管理体制,并保证各子公司应该固有的快速、准确市场反应机制。

综上,本案例的启示是对于多元化企业集团而言尤其应该提倡“打破产权关系、重塑管理关系”的组织权力和结构重组。

无论理论方面还是实践方面,过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司内部治理,必将削弱集团总部对不同子公司的战略控制力,无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。

（二）降低多元化企业集团组织成本的两大“法宝”:

信息化建设与多维业绩评价

图1组织设计均衡框架

由于多元化集团内部存在多个跨行业、跨区域经营单位,且规模较大、层级复杂,集团总部不可能全面掌握集团上下决策所需全部信息;即使掌握这些全部信息,也可能缺乏专门知识或技能去履行相关决策程序。

按照Jensen和Meckling的组织设计均衡框架,当决策权威无法和可利用的专门知识相配置时,组织运行将缺乏效率。

而实现这种合理配置的手段无非两种,决策权“就合”专门知识拥有者或相反。

具体而言,如图1所示,组织成本分为两种,第一,由于缺乏信息而言引发的成本,其通常随着权力的下放即让有专门知识的下属进行决策而降低,这是一贯被视为的分权的优势;第二,由于代理而引发的成本,其通常又随着权力的下放而增加,这是一贯被视为的分权的不足。

但不得不指出的是,通常情况下在多元化企业集团的内部管理控制体系中,由于企业信息化程度较低、实现信息对称的成本超高,集团总部可行的权力配置策略是“过程分权”和“结果集中”,即:

授权“下层”作决策并负责决策实施（过程分权）,总部设置强大的控制系统以评价其财务结果（“结果集中”,如业绩评系统）。

在这种情况下,集团管理总部所面临的难题和困境是:

（1）当信息不够透明、总部无法了解情况时,期望总部设置精确的业绩评价系统和恰当的薪酬系统只是一厢情愿的“臆想”;

（2）“只管结果”而“不问过程”的控制体系,在信息不对称和下属公司财务操纵手段多样化的情况下,只能会加剧或恶化管理上的过程损失（processlosses）,无助于降低组织成本、提高管理

效率。

因此组织设计很容易陷入一个“信

息死循环”。

要突破这一“死循环”,必须改善公

司内部的信息流转,谋求上下信息对称,

在此基础上再讨论决策权的配置问题。

这

就是我们对信息支持观的一种正向理解。

再看图1,当信息流转得以改善之后,由

于缺乏信息而引起的成本降低（即代表其

的曲线I向下移动至I’处）,同时由于信

息对称提高了控制系统的可行性和精准程

度,会引起由于代理问题导致的成本曲线