项目系列策划之七项目管理.docx
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项目系列策划之七项目管理
项目策划系列之七————项目管理
（2011-07-1114:
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杂谈
项目策划之七——————项目管理
习惯上所称的“项目管理”（project management pm）是早在美国曼哈顿计划时开始的名称，是管理科学与工程的一个分支。
而本节将要讨论的“项目管理”是指为项目配备管理平台。
本节所称的“项目管理”研究范畴侧重于人力资源与投资内容之间的关系，要比传统上所称的“项目管理”研究范畴小得多。
传统的“项目管理”研究范围几乎与本章所讲述的“项目策划”范围相同。
上两节我们讲述了“项目投资”和“项目包装”，那么，项目投资由谁来管？
项目包装由谁来管？
项目投资与项目包装之间的结合由谁来管？
笼统地讲，是由项目公司管。
那么，项目公司是由什么组成的呢？
是由一个个部门组成的，部门是由职工组成的。
人在部门中，部门在公司中。
管理就是把人力资源组织化，通过组织使人才技能相互配合地发挥作用。
再强的细胞也离不开组织，再强才能的人才也离不开企业组织，这就是我们强调“团队”概念的主要原因。
所以，项目管理始终要强化组织意识。
那么，在企业里设立各种部门，把人才放在部门里，就实现了组织化了吗？
就建成团队了吗？
非也。
团队组织不是一个空间里的一群人，而是具有紧密关系的一群人，人与人之间的职务关系形成“场”，也就是我们常说的“职场”。
所以，项目管理的工作对象是职场。
人们在谈论项目策划时经常忽略职场建设，殊不知，职场建设也是项目建设的组成部分，同样的技术条件和资金条件，职场条件不同，项目建设的质量和项目运行的效益也会不同。
在项目包装过程中，甚至职场能力常常比投资能力更重要！
在企业管理策划理论中，管理策划有五个步骤：
机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保证（详见第六章第五节）。
但项目管理与企业管理不能完全等同，在先有项目创意，后设立项目公司的情况下，一切都要从无开始。
公司成立前，先要招聘筹备人员，他们负责公司的基础建设，如，注册手续、办公室布置、人员招聘等等。
所以，项目管理的第一步是“筹备小组创建”。
别忽视筹备小组建设，它是公司零点，是基础，是企业文化的第一影响者。
经验者说，筹备小组最好三人：
总裁助理、机要秘书、办公文书。
总裁助理是项目公司初创期的职场负责人，若选得好，可顺利地把项目从筹备期过渡到运行期，若选择不好，会抑制公司职场健康发展。
所以，项目公司成立后，筹备期任命的总裁助理大多会成为各种矛盾的焦点。
机要秘书也很重要，许多重要文件在项目公司成立前就要规范地管理起来，若机要文件管理混乱，就会埋下管理隐患；办公文书，也就是我们常说的“办事员”，其工作态度和素质，决定着项目公司的筹备效率。
节尔煤田自2009年8月末即谈到了节煤机项目公司筹备问题。
由于项目公司设立后可预见的最重要工作是企划，边消化策划方案，边壮大职场规模，所以，项目投资人葛永高先生力邀策划专家组骨干策划师马双担任总裁助理。
机要秘书和办公文书从原世家化工厂干部中抽调。
策划专家组，在投资人决定投资项目后，尚未把管理体系详细方案设立出来，就“非法”先行草拟了招聘广告……。
我们习惯上把公司人员分成两类：
公共管理人员和业务管理人员。
公共管理人员主要分三类：
办公人员、人事管理人员和财务管理人员；业务管理人员主要也有三类：
技术开发与管理人员、产品生产与管理人员、市场营销与管理人员。
一般地，先招聘部分公共管理人员，做好公共管理准备，然后招聘业务管理人员，使业务管理人员在进入公司的第一天起就能得到公共管理服务。
所以，项目管理的第二步是“公共管理创建”，即建立公共管理的组织基础；项目管理的第三步是“业务管理创建”，即建立业务管理的组织基础。
无论是什么行业的企业，公共管理人员所掌握的管理技能是相近的，不难招聘。
业务管理人员一般要求具有特殊技能，所以，不仅招聘技术性强，而且还要进行业务培训。
公共管理人员与业务管理人员岗位标准大不相同，但这并不意味着两者在职场中是泾渭分明的两个阵营，他们需要在工作中相互融合，公共管理人员需要逐步了解必要的业务，业务管理人员需要逐步了解公共管理要求。
只要两个阵营的人员能相互沟通、协作，才能形成组织化状态，才能团队化行动，才能形成关系密切的职场。
所以，项目管理的第三步是“职场关系创建”，即促成公共管理与业务管理相互协作的生产关系。
节尔煤田将要开展的自动化节煤机项目属于开创性行业，人才市场缺乏节能减排业务人员，所以，招聘对象只能宽泛化，通过岗前培训和试用期考查，把真正业务需要的人才选拔出来。
甚至岗前培训也缺乏教材，培训教材还得由这些“门外汉”集体编写。
为了提高公共管理人员的素质，也为了加快建立文件起草的基础工作，策划专家组指导行政人员集体起草10个规范文件，经策划专家组修改，使公共管理人员快速建立起公司业务基本概念。
这10个规范文件分别是：
《浙江大学国家重点大学科技园重点孵化企业——浙江节尔煤田技改有限公司简介》、《节尔煤田（前身）专利技术概览》、《节尔煤田“化-机-电一体化”节煤核心技术简介》、《节尔煤田（前身）节煤技术与实现效果系列鉴定概览》、《节尔综合节煤率示意图》、《中国建材集团节尔技术示范基地简介》、《浙江省规模以上用煤企业概况》、《胡锦涛主席在联合国发表的关于我国节能减排国际承诺与节尔煤田节煤预期效果的兑现意义》、《关于“再交换建筑节能系统”技术与节尔示范楼建设》、《关于国际通行的EMC模式与节尔的中国式突破》。
这10个文件形成后，公司要求起草任何文件都要尽量使用这10个文件中的内容，这样就基本做到了管理概念的一致性和文件用语规范性。
在首次招聘后的一个月后，公司便形成了学习氛围，业务管理人员给公共管理人员讲业务，公共管理人员给业务管理人员介绍10个规范文件。
是什么决定项目管理体系的不断成熟？
是职场关系。
职场关系是员工自己创造的，反过来，职场关系又能有机地发展员工。
一个员工，在职场中，生存或被淘汰，落后或先进，退步或发展，都取决于个人的职场关系。
职场关系的精神实质就是所谓的“企业文化”。
节尔煤田在企业创建之初就十分重视企业文化建设，采用了“交叉排队法”，把公司价值观与职工个人价值观结合起来，形成了：
领导给下属的“执行力排队”、领导对下属的“业绩量排队”、员工对员工的“协作力排队”三个系列，每月进行一次，职工表现好坏就出来了。
项目还没有正式运行，职工业绩以何为依据？
为了在业务开展之前提升员工的业绩感，公司要求每个业务管理人员搜集各地用煤企业信息单，按合格信息单数量与质量打分值统计各自业绩。
为了提高员工的上进心，葛永高先生说：
“本公司业务没有天花板，本公司也绝不引进空降兵，公司把所有的前景和希望都留给员工”，这段话贴在了公司的墙壁上，它明白无误地告诉员工：
公司的中高层经理干部都从员工中选拔产生，让大家都有奔头儿。
由于董事长葛永高先生的管理重心仍然放在担保业务上，不能经常到节尔煤田来；而总裁樊品良先生的管理重心必须放在远在3百公里外的生产基地，也不能经常照看公司职场。
所以，最高决策层无法具体了解每位管理人员的表现。
有了交叉排队表，他俩每月都能掌握全体员工的表现情况。
一项全新的业务，员工的价值首先取决于其工作态度，而员工之间的“协作力排队”结果最能反映员工的工作态度，为了保证排队的公正性，两位领导亲自组织员工逐个来密室中填表，汇总排队结果、横向比较、纵向分析等工作均由两位领导秘密进行，连机要秘书都没有机会了解具体的排队情况。
大家只能知道排队总结果，但不可能知道个人之间的排队情况，避免产生矛盾。
每个月的月末公布一次排在前列的“劳动标兵”和“劳动模范”，公司给予必要的奖励。
2010年3月份，第一位经理——综合部经理诞生，他是历次交叉排队综合第一的员工。
为了使经理们更有奔头儿，公司于2010年4月下发了基本工资制度，为了突出激励进步的作用，制度名称为“节尔系统七阶十二级工资制”（见附件）
项目管理的第四步是“管理制度创建”，即形成管理规章制度。
制度是管大家的，制度理应由大家创建。
那种个别“管理员”根据领导授意而起草的管理制度文件，连起草者本人都记不住主要条款，还能指望员工贯彻执行吗？
有了制度做保证，项目管理体系才能大幅度地推进。
一些企业，尚未形成基本管理制度，就拉架子，成立了很多部门，各自为政，利益决定立场，立场决定态度，管理制度便没有机会民主产生。
在管理制度基本成型后，干部队伍来源有余地时，便可以进入项目管理的第五步：
“管理框架创建”，即建立健全各个职能部门。
管理最主要的原则就是民主集中制，项目管理也不例外。
所谓“民主集中制”就是在被管理者创见的评价标准和评价结果基础上，再体现领导者的价值观。
民主是集中的前提，下属是领导的先行者。
有了民主集中制原则做保证，其他管理原则，如责权利统一原则、划小核算单位原则、服从决策原则等都能逐步落实。
所以，民主集中制是最重要的项目管理原则。
贯彻“民主集中制”原则，需要领导者具有“公心”。
所谓“公心”是指领导者一律根据员工之间评价出员工具体表现来提拔、任用干部。
那种每个领导都安插“自己人”的做法，无论如何也是建立不起真正职场的。
诚然，领导信任亲属，信任也是任用干部的重要前提，可是，信任个别亲属，必然反衬出对“外人”的不信任，不被信任就无法形成责任感，多数人有“外人感”，没有责任感，项目投资的潜在损失在项目公司成立之前便埋伏下来了。
当然，个别岗位，如出纳员，由老板的直系亲属担任还是可以被理解的。
值得一提的是，特别风险岗领导有权任用亲属，也可以用制度正式确定下来，充分公开了，也是“公心”表现。
所以，项目管理须发挥领导者的公心优势，换句话说，没有足够的公心，项目管理这一关是难以逾越的。
上文提到的“交叉排队法”是项目管理中的常用创新专法，旨在创造性地落实“民主集中制”。
这个方法引自企业管理策划创新专法，项目管理与企业管理的创新专法是一致，除了交叉排队法，还有“不得不落实法”和“平台外置法”。
这三个方法的内容与运用参见下章第十节有关阐述。
项目管理的五个步骤都具有“创建”特点，说明项目管理侧重从无管理到有管理的过程，企业管理侧重项目管理实现后的持续性管理。
所以，项目管理的主要在投资期完成。
也就是说，项目投资完成时，项目管理也应当基本到位，衡量项目管理是否到位的标准是项目公司具备了担当起项目经营平台的任务。
项目管理的目标就是建立项目经营平台。
从项目投资到项目经营，这是一次不小的转型。
有些行业，例如，房地产开发行业，项目投资期与项目经营期所需要的人才大不相同，造成大量人才更换的局面。
值得提醒的是，许多经理人在项目投资期完成之前就开始人心思动，这对项目投资很不利。
企业应设法考虑尽量多地安排项目投资经理人转入项目经营经理人，保持管理的连续性。
总结本节内容，项目管理的各个要素概念和脑图大体如下：
做项目管理的事，关键在于组织化，要针对职场，鉴于人才市场形势，发挥公心优势，本着民主集中制原则，运用企业管理策划创新方法，通过筹备小组创建、公共管理创建、业务管理创建、职场关系创建、管理制度创建、管理框架创建六个步骤，经过投资期努力，实现建立项目经营平台的目标。
有项目管理所缔造的管理平台，项目推广便有了把握，下一节我们重点探讨项目推广。
附：
节尔系统七阶十二级工资制
随着首批员工转正，浙江省业务全面铺开，节尔公司已经度过了筹备期，进入初创期，公司的管理制度应陆续建立健全。
在各项制度中，员工待遇涉及员工的切身利益，当先行。
根据节尔公司实际情况，工资制度既要有利于公司初创时期保持高度竞技状态，进而设置能表现好坏的工资级差，又要考虑公司管理能力的不足，进而简单设置，便于工资管理，使上下能够掌握进级机制，还要考虑今后节尔向现代管理企业迈进，进而要预设系统升级的接口。
为此，本方案设置了烦简适中的七阶十二级工资制，具体条款如下：
一、基本工资阶次
基本工资是职工的基本待遇，含职务津贴、五险一金的个人缴纳部分。
公司在工资中对学历、职称、工龄等资历因素暂不给予考虑。
节尔公司职工基本工资按职位等级共设置了七阶：
1、董事长：
负责公司总体决策与处理重大经营事项（董事长），监督董事会决策的执行（监事长），代表公司出席重要会议与开展职务公关活动（名誉董事长）。
2、总裁：
根据董事会的决议负责主持具体的经营决策，就重大经营事项具体指导。
包括：
总裁、研究院院长。
3、常务副总裁：
负责公司落实全面经营决策。
4、副总裁：
负责一个方面或一个相对独立系统工作的职工。
包括：
公司副总裁、各种业务总监、研究院副院长、总工程师、总裁助理等高级职能岗位职工。
5、部门经理：
负责一个部门或分公司的工作。
包括：
职能部门经理、业务部门经理、下属分公司经理、骨干工程师（由总工程师认定）。
6、职员：
基层正式职工。
7、见习职员：
处于试用期的基层职工。
部门经理阶次以下，即第5阶次~第7阶次为操作层。
部门经理阶次以上，即第1阶次~第5阶次为高级管理层，简称“高管”。
部门经理阶次既属于操作层也属于高管层。
常务副总裁阶次以上，即第1阶次~第3阶次为决策层。
从事辅助工作的，如勤杂工、司机、实习大学生等等，按劳动合同单独确定工资额，不列入本工资阶次。
二、基本工资级别
为了体现职工的日常表现和对团队作出的贡献，为了便于开发职工的专业技能，便于公司发现专门人才，鼓励职工承担兼职专项工作，在基本工资七个阶次设置基础上，共设置了十二个级别。
具体设置如下：
12级：
月薪2500元。
——适用：
见习职员。
11级：
月薪3000元。
——适用：
1）工作时间累计尚未满6个月（不含试用期）的职员。
2）半年来累计综合排队在后70%的职员。
部门职员人数不足3人，尚未具备综合排队条件者，则只适用上款。
注：
职员工资每半年调整一次。
职员累计工作满6个月以上，但未赶上调整工资时间，则需要在下一次调整工资时调整，超过6个月的那部分工资不再补发差额（下同）。
综合排队结果的职员名单，由职员所在部门的分管副总裁以上领导向财务提供，注意只提供范围内的名单，不提供具体名次（下同）。
10级：
月薪3500元。
——适用：
1）在负责正职工作的基础上，兼职一项专门工作的职员。
2）半年来累计在前30%（含30%）的职员。
部门职员人数不足3人，尚未具备综合排队条件者，则只适用上款。
注：
兼职工作是公司长期需要开展的业务，经理临时交办的业务不属于兼职范畴，员工均有完成领导临时交办的业务的义务。
兼职岗位由部门经理向分管副总裁以上领导提出申请，获得批准后，向部门员工公示1周以上，原则上竞争兼岗，部门经理有权提出兼职候选人，报该部门分管副总裁以上领导批准。
9级：
月薪3800元。
——适用：
1）在负责正职工作的基础上，兼职一项专门工作的职员。
2）半年来累计在前30%（含30%）的职员。
注1：
部门职员人数不足3人，尚未具备综合排队条件者，兼职职员不能享受本级工资待遇。
注2：
第10级别是两项只要具备一项，而第9级别是两项条件均具备。
8级：
月薪4000元。
——适用：
1）上半年综合排队第一（劳动模范），且一直保持月份综合排队前30%的职员。
若某月份综合排队落入后70%，则当月工资降至第9级别，已按第8级别发放的前月工资不再追讨。
下次调整工资时重新确定其工资级别。
若某月表现特别差，经该部门分管副总裁以上领导批准，也可当月重新确定其工资级别。
2）处于代理期的部门经理阶次（代理期为自任命之日起满3个月）。
所谓“代理期”是指外聘人选的试用期和内提人选熟悉工作的见习期（下同）。
7级：
月薪6000元
——适用：
1）半年来累计（含代理期）在后50%的部门经理阶次。
2）因同阶次人员数量不足，尚不能实行综合排队者，则由上级领导集体评价、下属职工集体评价，两个评价结果均“合格”的部门经理阶次（具体考核办法另行制定）。
注：
自代理期满至调整工资的期间，补发第6级别与第7级别工资差额。
部门经理阶次人员因考核不合格被免职者，则退回职员阶次考核，按其作为职员期间最后一个月份综合排队结果重新确定其工资级别，且在免职后的下个月份降薪。
6级：
月薪8000元
——适用：
1）半年来累计（含代理期）综合排队在前50%（含50%）的部门经理阶次。
2）因同阶次人员数量不足，尚不能实行综合排队者，则由上级领导集体评价、下属职工集体评价，两个评价结果均“卓越”的部门经理阶次（具体考核办法另行制定）。
注：
上两款情况下，自代理期满至调整工资的期间，补发第6级别与第8级别工资差额。
3）处于代理期的副总裁级别（代理期为自任命之日起满6个月）。
5级：
月薪12000元
——适用：
1）半年来累计（含代理期）综合排队在后50%的副总裁阶次。
2）因同阶次人员数量不足，尚不能实行综合排队者，则由上级领导集体评价、下属部门经理级别集体评价，两个评价结果均“合格”的副总裁阶次（具体考核办法另行制定）。
注：
自代理期满至调整工资的期间，补发第5级别与第6级别工资差额。
副总裁阶次人员因考核不合格被免职者，则退回部门经理阶次考核，按其作为部门经理期间最后一个月份综合排队结果重新确定其工资级别，且在免职后的下个月份降薪。
4级：
月薪16000元
——适用：
1）半年来累计（含代理期）综合排队在前50%（含50%）的副总裁阶次。
2）因同级别岗位数量不足，尚不能实行综合排队者，则由上级领导集体评价、下属部门经理级别集体评价，两个评价结果均“卓越”的副总裁阶次（具体考核办法另行制定）。
注：
上两款情况下，自代理期满至调整工资的期间，补发第4级别与第6级别工资差额。
3）处于试用期间的常务副总裁（代理期为满1年）。
3级：
月薪24000元
——适用：
董事会考核合格的常务副总裁。
2级：
月薪32000元
——适用：
董事会考核合格的总裁阶次。
1级：
月薪50000元
——适用：
董事长阶次
部门以上的高管兼任两个以上职务者不相应倍加月薪。
副总裁兼任部门经理者，取副总裁工资阶次。
由于节尔所处行业特殊，社会提供成熟高管的可能性较小，所以，公司明确不倡导直接招聘高管，所以，本制度假设高管内提情况。
但不排除直接招聘高管的可能性，遇到直接招聘高管时，本制度须追加条款。
由于节尔在可预计的未来并不缺乏资本金，且面向市场取得效益的条件已经十分成熟，所以，公司不实行年薪制（月薪+年底补差），而是直接实行奖金制。
三、奖励原则
公司需要有奖励制度，奖励额度要与公司直接效益或间接效益挂钩。
不同阶次的职工效益考核应有所不同。
由于业态复杂，不能使奖金制度具体化，本文件只给予原则性指导意见如下：
公司职工从绩效体现形式可分：
直接效益体现者（如销售人员）和间接效益体现者（如行政人员）。
间接效益体现者还分可量化考核（如信息单开发）和不可量化考核（如网站管理）。
如何处理好直接、间接、可量化与不可量化之间的关系，是处理奖金问题的关键。
在公司的初创期，按年度销售额的一定比例计提公司年度总奖金额，奖金每年分配一次，宏观分配可遵循如下三个原则：
1）侧重直接效益：
在公司年度总奖金中分出一定的比例奖励直接效益的创造者。
2）侧重科技成果：
在公司年度总奖金中分出一定的比例奖励具有重大技术改进成果的发明者和发现者。
3）侧重重大建议：
在公司年度总奖金中分出一定的比例奖励对经营有重大改进的合理化建议者。
将“三个侧重”作为第一次奖金分配，余下的奖金额作为第二次奖金分配额。
第二次奖金分配属于落实到间接效益体现者的微观分配。
第二次分配额按如下原则进行分配：
1）按综合排队结果确定部门之间的人均奖金差额；部门人数与部门人均奖金相乘即为部门奖金总额。
部门经理奖金按本部门人均奖金额的倍数确定（具体几倍，由董事会统一确定）。
2）工作可量化的部门，将部门总奖金额按一定比例分成两个部分，先按工作量全年排队结果分配一部分，再按年度综合排队结果分配另一部分，两项加和为职工个人奖金。
3）工作不可量化的部门，按年度综合排队总结果分配奖金。
上述三个微观分配原则可概括为：
以人为本、量化先行、综合排队。
按综合排队结果分配奖金涉及前后位差额标准问题，原则上由部门上级领导提出方案，董事会综合各个部门情况最终确定。
若遇公司本年度没有利润，可能造成局部创造直接效益的职工无法得到奖金。
这种情况下，公司应当先计算出奖金额，作为下年度产生利润补发奖金的依据。
同理，表现优秀的间接效益创造者也会因公司总体无效益而得不到奖金，则也应当转为下年度计算奖金的依据。
我们把这个处理原则称为“表现算数”。
将宏观分配与微观分配结合起来可概括为五句话：
三个侧重、以人为本、量化先行、综合排队、表现算数。
副总裁、常务副总裁两个阶次的高管奖金原则上应当按部门经理阶次人均奖金的倍数（具体几倍另行确定）和同阶次综合排队确定。
若按此制度执行，2009年公司没有利润，但员工的综合排队结果应作为2010年末计算奖金的依据之一，向员工阐明，以树公平形象，且明年底应兑现，以树诚信形象。
四、高管交际经费
按惯例，高管人员应当有相应的办公经费，用于具有业务探索性质的个人支配的礼品或餐饮费用，由当事高管凭可报销的凭证在额度内报销。
财务部根据额度，未超过额度者无须上级审批即可办理报销手续。
高管交际经费具体额度依据阶次和工作性质确定，阶次越高，额度越大，涉外工作量越大额度越大。
高管交际费也属于高管权限范畴，公司应另行起草“公司各阶次高管审批权限的规定”，内容涉及车辆使用费、报销签字权限等。
五、加班补助
加班补助是法律规定的，我公司也应遵守。
一般地，加班须向上级领导申请，获得批准后方可加班。
加班原则上以调休为主，应由上级领导按累计加班时间安排调休，不能调休的，经总裁批准后，财务部根据审批文件给予加班补助。
但因业务种类较多，审批机制难以在短时间内建立起来，实行加班审批制有一定的困难。
建议：
普遍采取换休制，个别情况下可以加班（给予加班补助）。
但两者均须上级领导审批，财务部凭领导审批签字发放加班补助，人事管理员凭领导审批签字办理换休手续并转财务部核计工资。
六、历史遗留问题
节尔可能已经出现了工资混乱状态，混乱的成因主要有两个：
筹备工作期顺延的工资无法适应目前工资制度；特殊职位（如技术人员）已采取了协议工资制。
工资乱，公司必乱，奖金乱，业务必乱，工资和奖金混乱的状态不可放任，
建议解决方法：
1、筹备人员给予一次性补偿，高出的工资部分降下来，进入正常的工资制度。
2、不愿意降低工资标准的，可申请提职，竞聘与考核不能通过的，劝退。
七、本制度适合期限
本制度只适合公司初创期。
当公司具有一定规模，拥有健全的人力资源管理部门时，由专业部门开发更细致、更先进的管理办法，替代本制度。
八、本制度适合范围
本制度是以节尔煤田公司为背景起草的。
绿洲与丰德可采取同样的管理方式，即：
分阶次，但不一定要七阶次，分级别，但不一定十二级，要考核，尽量采取综合排队办法。
由于业务难度不同、地区不同，所以工资水平不可相互套用。
尚处于初创期人员较少的企业可以先采取董事会核定工资总额，总额有所弹性，既对企业有所限定又便于总经理灵活掌握。
节尔公司工资未考虑学历与职称因素，但在未来成立的节尔研究院则应当考虑此因素。
凡是节尔分公司和控股公司所采取的工资与奖金制度均需报董事会审定。
九、本制度的配套制度
除了第五条涉及的审批权限外，本制度还涉及“员工日常考核办法”和“员工进级考核办法”等，在起草这些关联文件时应注意不要与本制度发生冲突。
本制度由财务部会同人力资源管理员配套起草实施细则后，由财务部组织实施，并负责解释。
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