IBM培训相关案例.docx
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IBM培训相关案例
IBM的培训
国际商用机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家拥有
40万中
层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说
些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的
培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供
服务和咨询的用户受到损害。
近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。
所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和
课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司
的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。
这个大纲
包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。
学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们
的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践
以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。
在课堂上，该
公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。
他们研究竞争和发展一般业务
的技能。
学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系
实际的学习方法。
学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：
紧张
的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：
"充分努力意味着什么？
整个通宵是否比只学习到晚上10点好？
"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分
班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因
素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。
一个用户判断一个
销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自
我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，
遇到这类情况，公司就会告诉他们：
"去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。
所以应当让我们决定什么是最好的。
这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。
"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。
每天长达14-15
个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。
在公司第一年的全部培训
课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。
学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。
假若用户认为产品的价钱太高的话，
就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用
户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。
这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，
与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。
对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品
的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、
最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋
运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种
练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形
象进行详尽的分析。
这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。
在这个组织中，
学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。
所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。
这种练习的机会就是组织一次向
用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
【思考题】
根据本案例中IBM公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？
搞员工培训值得吗？
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于
1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以
25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的
副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任
后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训
两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的
销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实
际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不
大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，
公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应
削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培
训项目削减为一次。
杨旭提出：
"春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通
过裁减人员来缩减开支。
你我都知道，公司的销售任务很重。
目前
40多位销售人员还转不
过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我知道，我们目前的
销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，
他们在学校里都已经学过关于销售方面的
最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大
学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不
必要的开支，可以取消或缩减。
"
春花回答道：
"老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，
要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，
只有他们在第一线干一时
期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于由计划经
济向市场经济的过渡阶段，
我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，
对国外销售方面
最新技术知道了解更少。
你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人
员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，
在此基础上再参加我们的
培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，
一边结合我们公司的具体实际与专家
们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，
我们才在国内和国际市场上扩大了
我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不
能削减我们这个培训项目！
"
"对不起，春花。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售
任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售
人员的培训削减50%至60%。
也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
"
【思考题】：
1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？
为什么？
2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？
北电网络注重过程的考核
考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（
Behaviors），另一
个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工
作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，
所以北电网络对员工的考核是随时（
ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，
每个员工除了和自己的老板订目标，
还有可能与其他部门一起合作做项目，
许多人都会参
加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，
而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，
这就是360度考核。
对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什
么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果
会让员工非常惊讶（
surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力
求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用
评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一
个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及
现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现
的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，
这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一
部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体
人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
我们可以通过矩阵看到
员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什
么。
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一
个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢
地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，
帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重
员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation），激励他们继续发挥自己的潜
能。
员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。
"我们是一个关怀员工
（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。
老板有发展员工
的责任，员工也有积极参与的责任。
北电网络称主管为"PeopleManager"，他们有很
大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。
所以每个管人的经理应该知道去理解
员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。
例如有些员工比较注重家庭，经理要了
解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安
排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工
的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮
岗增加员工的能力。
执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，
这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源
部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求
提交给人力资源部。
双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这
个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络
在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经
理要给供人方经理提前打招呼。
不可能让一个人做一个职位做到退休。
我们希望留住
人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业
发展空间。
消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，
非常人浮于事。
但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中
只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：
4，管理人员和
员工的比例是1：
9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。
北电网络公司不会事先给个别员工特定考
核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也
会考虑他的潜能。
北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：
一是学习的能力，
北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快
速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩
的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响
别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司
业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工
作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。
为了使员工积极向上富有朝气，北电网络
对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待
人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这
个员工各方面的情况。
【思考题】
1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。
2、试述轮岗制对培养领导者的好处。
白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确
实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始
逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员
的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小
白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部
还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
【思考题】
如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？
《光明日报》1998年12月14日报道：
（节选）
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结
果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而
排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，
作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进
行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。
不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。
9、10月份销
售额连续增长20%。
同时也引出了负效应：
一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；
如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那
个说是听了我的介绍他才买的。
也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达
而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力
较大。
【问题】
1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？
2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示
山花煤矿是一个年产
120万吨原煤的中型矿井。
该矿现有职工
5136人，其中，管理干部
458人，占全矿职工的
8.9%。
1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，
取得了生产和安全的大丰收。
特别是在安全方面，
100万吨原煤生产死亡率降到了
2人以下，
一跃跻身于同行业的先进行列。
至此，上级主管部门特拨下
15万元奖金，奖励该矿在安全
与生产中做出贡献的广大干部和职工。
在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科
长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个
"分配安全奖金"会议。
袁矿长首先在会
上发言，他说：
"我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结
奋斗分不开的。
奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献
有大小，我看工人和干部就该拉开距离，
如工人只是保证自身安全，
他们的安全工作面不大。
而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，
或一个矿的安全工作，特别是我们
这些头头还在局里压了风险抵押金，
立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责
任。
为此在奖金分配上不能搞平均，
应该按责任大小、贡献多少拉开档次。
如果奖金分配不
公，就会打击干部和工人的工作积极性。
为了防止干好干坏一个样，
干多干少一个样的现象，
我认为这次分奖金应该拉开几个档次，
我和财务科长初步商量了一个分配方案，
算做抛砖引
玉吧！
请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。
"
王科长说：
"奖金总额是档次，主要分五个档次，矿长
15
万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的
550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，
工人一律5元。
这样分下来，全矿初级干部
职工4678人，刚好分均。
"袁矿长接着说：
13人，科技干部130人及各类管理人员"就这五个档次，大家发表一下意见。
"
307人，
过了一回，主管生产的冯副矿长说：
"我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？
我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，
否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。
"
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其
他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？
于是便开了腔：
"要说安全工作，全矿大大小
小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一
年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。
"
陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于
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