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绩效考核方法

绩效考核方法（转）

当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：

  ·关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

  KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：

"你不能度量它，就不能管理它。

"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。

KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。

当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）

  ·目标管理法（ManagementByObjective，MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。

目标管理的模式如图1：

为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：

确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

  ·平衡记分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。

平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

  ·360度反馈（360°Feedback）360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

  ·主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。

主要针对企业中、高层管理岗位的考核。

述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

  每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：

  等级评定法：

是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。

  排名法：

是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。

  目标与标准评定法：

是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。

不同绩效考核模式方法的特征为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。

  从绩效考核模式上看：

KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。

  不同企业规模绩效考核模式方法的选择每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

KPI）绩效管理操作手册

（2）

（四）以考核为基础的个人回报 

个人绩效回报形式包括：

工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。

确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

三、绩效管理适用对象

1、按管理层级划分

绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。

因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。

通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。

对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。

对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。

生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

中基层部门主管：

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

一般性工作人员：

绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员：

绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：

绩效考核目标=工作量+准确性

应急性工作人员：

绩效考核目标=工作量+高压线

2、按工作特征划分

对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。

稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。

 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工：

标准比较法

中层管理人员：

目标管理法

高层管理人员：

非结构化法

四、绩效指标的主要形式与内容

（一）关键绩效指标（KPI）

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值在于：

使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标与过程设定

即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

（三）KPI与工作目标的关系

KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1．共同点在于:

都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

2．不同点在于：

KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。

使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。

工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

五、 建立绩效管理系统的条件

建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。

因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。

在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：

表1：

绩效计划建立所需的支持条件

流程：

界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验

主要目的：

理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果；结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标；根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充；根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重；检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性

所需信息：

组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 

参与者：

高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与

从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。

（KPI）绩效管理操作手册（3）

第二部分 关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：

是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）  来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）  关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）  KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）  KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。

它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。

首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）  根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）  监测与业绩目标有关的运作过程

（3）  及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）  KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）  把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）  对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）  集中测量公司所需要的行为；

（4）  定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

  目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）  确定个人/部门业务重点。

确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）  确定业务标准。

定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）  确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。

其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、  KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。

但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：

KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

因此，在本环节上需要完成以下工作：

1．  企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2．  由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3．  将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：

战略目标分解鱼骨图方式示例

（KPI）绩效管理操作手册（4）

图4：

战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

 表2：

确认流程目标示例

流程总目标:

低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。

  组织目标要求（客户满意度高）

  产品性能指标合格品  服务质量满意率  工艺质量合格率  准时齐套发货率

  产品设计质量  工程服务质量  生产成本  产品交付质量

客户要求  质量  产品设计好  安装能力强  质量管理  发货准确

  价格低  引进成熟技术      

  服务好    提供安装服务    

  交货周期短      生产周期短  发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：

确认业务流程与职能部门联系示例

流程：

新产品开发  各职能所承担的流程中的角色

  市场部  销售部  财务部  研究部  开发部

新产品概念选择  市场论证  销售数据收集  ————  可行性研究  技术力量评估

  ————  ————  ————  ————  ————

产品概念测试  ————  市场测试  ————  ————  技术测试

  ————  ————  ————  ————  ————

产品建议开发  ————  ————  费用预算  组织预研  ————

  ————  ————  ————  ————  ————

（四）部门级KPI指标的提取

 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：

部门级KPI指标提取示例

  关键绩效指标（KPI）维度  指标

  测量主体  测量对象  测量结果  

绩效变量维度  时间  效率管理部  新产品（开发）  上市时间  新产品上市时间

  成本  投资部门  生产过程  成本降低  生产成本率

  质量  顾客管理部  产品与服务  满足程度  客户满意率

  数量  能力管理部  销售过程  收入总额  销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：

KPI进一步分解到职位示例

流程：

新产品开发流程  市场部部门职责  部门内职位职责

    职位一  职位二

流程步骤  指标  产出  指标  产出  指标  产出  指标

发现客户问题，确认客户需求  发现商业机会  市场分析与客户调研，制定市场策略  市场占有率  市场与客户研究成果  市场占有率增长率  制定出市场策略，指导市场运作  市场占有率增长率

      销售预测准确率    销售预测准确率    销售预测准确率

      市场开拓投入率减低率    客户接受成功率提高率    销售毛利率增长率

      公司市场领先周期    领先对手提前期    销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。

在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）  KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：

1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4．  一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5．  部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。

这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）  绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1．  绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：

一是绩效改进，二是价值评价。

面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2．  绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KP