整理项目管理与招标采购 复习指导.docx
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整理项目管理与招标采购复习指导
第1章项目管理应用知识体系
1.1项目与项目管理
1.1.1项目项目是一个过程
“项目”是“为创建一个独特产品、服务项目或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。
（2）项目的属性
项目的基本特性：
1）具有特定目标的唯一性。
2）具有临时的一次性。
3）具有渐进的不断完善的周期性。
4）具有资源需求的多样性。
5）具有不确定性或风险。
6）具有业主或可能成为业主的发起人。
（3）项目生命周期
项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：
①开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）。
②计划阶段（项目规划、开发与作也相应决策的阶段）。
③执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）。
④结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。
1.1.2项目管理
（2）项目经理及管理团队
1）由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。
（3）项目目标管理
为项目设定什么管理目标并突出哪些重点要遵从如下考虑：
1基于发起人的市场竞争因素是什么?
2发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么？
3各项指标参数如何确定？
“四重约束”（范围、质量、时间、资源）
绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：
1绩效管理计划。
2绩效沟通。
3绩效考核与评价。
4薪酬管理。
（4）项目过程管理
1）过程动态管理。
通用的过程动态管理方法为PDCA循环方法：
①计划（Plan）：
针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。
②实施（Do）：
从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。
③检查（Check）：
不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。
④处理与改进（Act）：
对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。
PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。
1.2项目管理任务
1.2.1按知识体系归纳的九大管理任务
（2）项目范围管理
项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。
项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。
（3）项目时间管理
2）工作排序。
工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。
工作之间的逻辑关系（先后顺序关系）主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。
制订进度计划的常用方法包括关键路线法（CriticalPathMethod,CPM）、计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）、图示评审技术（GraphicalEvalua-tionandReviewTechnique,GERT）和风险评审技术。
（5）项目质量管理
①性能。
②特点。
③可靠性。
④一致性。
⑤持久性。
⑥可维护性。
⑦美观性。
⑧感知质量。
（6）项目人力资源管理
项目人力资源管理包括两方面工作，一方面是对外的因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面）的管理，另一方面是对内在因素（即人员心理和行为等质的方面）的管理。
（7）项目沟通管理
1.2.2项目管理任务的三个层面
1）第一层面的管理任务包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务。
2）第二层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理。
3）第三层面的管理任务是指综合管理。
1.3项目管理组织
1.3.1项目管理组织方式
（1）项目式组织（LineOrganization）特征。
每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。
（2）职能式组织（FunctionalOrganization）特征。
上级对下级的管理需要通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。
（3）矩阵式组织（MatrixOrganization）
矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构。
矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式。
强矩阵式组织是一种项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。
弱矩阵组织是项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。
1.3.2项目管理组织方式的选择
（1）项目式组织
适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况。
（3）矩阵式组织
适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。
第2章招标采购项目管理
2.1采购与招标采购
2.1.1采购的含义
项目采购。
也称采购项目，是指从系统外部获得标的的整个采办过程，可分为货物采购、工程采购、咨询服务采购。
（2）项目采购的基本原则
1）择优原则。
2）批量原则。
批量原则是产品和服务采购的基本原则。
对于产品和服务的销售或者采购，一次性批量越大，产品和服务价格就应该越优惠。
因此在采购过程中，采购主体应把可以集中采购的放在一起，以实现增加采购批量、节约采购成本的目标。
3）竞争原则。
4）时机原则。
采购工作必须坚持时机原则，根据市场情况变化把握时机，以便采购到满足需要、符合要求的产品和服务。
5）范围原则。
6）专业原则。
2.1.2采购方式的分类
（1）招标采购
1）招标采购方式的优点在于：
①能有效的实现物有所值的目标。
通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工程、货物和服务。
②能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有机会参加同等竞争。
③能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量。
④公开办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，减少腐败现象。
2.1.4招标采购与项目管理的相互关系
（1）采购管理是项目管理的重要组成部分
（2）招标采购工作具有项目的特征和属性
招标采购工作本身就具有一般项目的特征，即特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性。
完成一次招标采购任务也同样涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源管理、沟通、风险，甚至也包括资源采购各方面的管理任务。
所以招标采购工作本身就是项目工作行为，完全有理由把一次招标采购工作视为一个“项目”进行管理，并可借助项目管理的方法和工具以便更有效地完成招标采购任务。
2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具
2.2.1招标采购项目的特点
（2）招标采购项目进度的特点
招标采购项目往往是生产经营或整体项目管理的一部分，因此，招标采购项目进度计划必须从于生产经营需要或整体项目进度要求。
招标采购项目的生命周期相对短暂，招标采购项目进度计划必须具有合理性和紧凑性。
（3）招标采购项目成本的特点
由人力资源费、市场调研费、资料费、开标的场租费和专家评审费、办公及设施费、企业管理费与税金等组成，其中人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的比例。
2.2.2招标采购项目管理任务及主要方法和工具
责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。
责任分配矩阵是一种矩阵图。
里程碑计划是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架。
招标工作里程碑计划的编制步骤如下：
①确定项目总目标；
②将总目标分解成阶段目标或子目标；
③根据子目标制定里程碑；
④绘制招标工作里程碑计划图。
里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达，是里程碑计划的最终结果之一；
⑤评估并修正里程碑计划。
分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改和完善。
横道图直观、简单、容易制作、便于理解。
但是，横道图也存在很多弱点，如不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系。
类比估计法。
自上而下估计法。
自下而上估计法。
2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制
（1）招标采购项目管理目标、方法和措施
招标采购项目管理的目标、方法和措施详见表2-2
表2-2招标采购项目控制目标、方法和措施
序号
工作内容
控制目标
主要方法
主要措施
1
质量控制
1.招标程序合法；
2.价格合理低价；
3.合同完善无歧义；
4.中标、合同、结算价格基本一致
1.责任分配矩阵；
2.排列图；
3.抽样调查统计；
4.流程图
1.严格执行法定程序；
2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；
3.采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；
4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉
2
进度控制
1.在规定的时间内完成全部招标工作；
2.满足建设项目（生产经营）整体进度的要求
1.工作结构分解；
2.里程碑计划；
3.甘特图或网络图；
4.项目管理软件
1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题；
2.掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；
3.有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；
4.对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核
3
费用控制
在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低
1.类比估计法；
2.自上而下估计法；
3.自下而上估计法；
4.费用计划曲线
1.建立费用管理（申报、报销等）制度、标准及审核、审批程序。
2.厉行节约，减少额外费用支出；
3.合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源
（2）招标采购项目的服务要素管理和考核评价
招标采购项目的服务要素管理和考核评价指标详见表2-3
表2-3招标采购项目的服务要素管理和考核指标
序号
服务要素
服务要素的主要内容
考核指标
1
质量管理
管理方案
项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等
针对性、完整性、系统性、时效性
质量保证
质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、项目机构人员、人员责任、管理制度
符合性（法规、制度、流程）、合理性
质量控制
手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置
有效性
质量验收
验收标准、中间、阶段验收
及时性、符合性、规范性
技术文件
招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案
完整性、系统性、严谨性、及时性
2
进度管理
工作分解
进度目标细化、成果分解或流程分解
合理性、逻辑性
工作排序
工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接
合理性、逻辑性
进度安排
进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期
合理性、逻辑性
3
费用管理
费用预算
资源消耗、成本分类、资源分配
准确性、合理性
费用控制
费用计划、变更控制、费用调整
准确性、合理性
4
人力资源
组织机构
分配任务、明确职责、建立制度
合理性
团队建设
人员配置、专业结构、沟通
合理性、及时性、有效性
绩效评价
激励、约束、考核指标
合理性、可操作性
2.2.4招标采购的信息管理
（1）采购信息与信息管理
采购信息管理的目标旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。
信息收集的内容主要包括：
①与招标采购活动相关的法律、法规资料的收集。
产品信息收集。
供应商信息收集。
采购案例信息的收集。
按照采购“公平、公开、公正”的原则要求，招标采购中产生的文件与资料，应当依法保存，以备监督检查、处理纠纷、履行合同和进行评估时使用。
（2）采购信息管理的方法和措施
采用的方法主要有：
了解和掌握采购信息来源，对采购信息进行分类；掌握和正确运用采购信息管理的手段；掌握采购信息流程的不同环节，建立采购信息管理系统。
采购信息管理应采用的措施包括：
1）标准化措施。
2）制度化措施。
（3）信息技术与应用
招标人或招标代理人可以通过专用软件的应用达到招标采购流程的标准化管理。
2.2.5招标采购的风险管理
（5）招标采购风险的应对措施
招标采购常用的风险应对方法包括：
风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等，以及这些方法的组合。
表2一4招标采购风险应对措施
招标风险的因素
风险分类
应对措施
实施要点
1、管理风险
2、决策风险
3、人员道德风险
内部风险
风险控制
1、加强内部管理和监督
2、制定完善的招标文件和招标程序
3、提高专业人员道德与教育水平
合同风险
内部风险
风险控制
风险转移
1、完善项目招标采购合同管理；
2、合同条款清楚，明确双方责任；
3、采用风险转移手段，如：
收取保证金、购买保险或要求提供担保
1、市场风险
2、政策风险
3、经济风险
外部风险
风险规避
风险自留
1、做好市场调查，选择一条可靠地采购渠道；
2、选择适当的招标形式；
3、建立经常性物资价格、市场政策信息档案体系
供应方风险
外部风险
风险控制
风险转移
1、采用严格资格预审策略和招标策略；
2、采用风险转移手段，如：
收取保证金、购买保险或要求提供担保等
采购阶段支付结算风险
外部风险
风险控制
1、保持一定得备用供应，一到两个其他供应商；
2、对物资质量、数量、规格、型号等进行认真验收；
3、加强与财务部门的沟通，保证支付能力
风险应对具体措施主要包括：
l）风险规避。
主要内容包括：
①资格预审策略。
②招标策略。
③评标策略。
④合同主要条款的设置策略。
2.3招标采购项目计划与控制
2.3.1招标采购项目计划的编制
招标采购项目经理的责任和权力。
应授予项目经理以下基本权限：
①项目团队的组建权。
②财务决策权。
③项目实施控制权。
（4）编制招标采购计划（合同包与标段的划分）
当需要采购的货物及设备量大、技术要求高、供货商家多，如工程项目采购的规模大、专业广、技术复杂，采购服务类别多，则应根据采购项目的实际情况，按照时间及空间关系、采购的合同类型、供应商的专业划分及能力、市场供应条件等，合理地划分合同包，划分标段或构成合同组团，编制招标采购计划。
招标进度计划。
招标进度计划是表达招标采购工作中各项工作的开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。
根据招标采购工作内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就可以安排招标采购工作的时间进度。
2.3.2招标采购项目计划的实施与检查
招标采购项目（工作）实施与检查是指按照招投标程序要求、招标采购工作的里程碑计划及进度计划安排，对招标采购工作的实际进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为招标工作和项目管理的各种决策提供依据。
其目的在于确定招标采购工作所处的真实状态，实现招标采购的目标。
招标采购项目审查应包括以下部分内容：
1招标采购工作的现状。
2招标采购的项目未来趋势。
3招标采购工作中里程碑事件的状况。
第3章工程建设项目管理
表3-1项目参与方与其他利益相关方的项目诉求
项目利益相关方
项目诉求与管理目标
业主
投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题
管理咨询方
报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速
设计、施工供货等承包商
明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润
其他（如政府、金融、公众）
项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏
3.1.4工程建设项目管理模式
1）传统管理模式（Design–Bid-BuildMethod,DBB）
该模式的特点是：
①业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。
2）建造管理模式（constructionManagement,CM）
其特点是：
与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式（DBB）不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。
3）管理承包模式（ManagementContracting,MC）
项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC），承包商与供货商均直接与MC（管理承包商）签约，而不是与业主签约，这是与承包体制要求相一致的必要安排。
3.2工程建设项目投资决策
3.2.1项目投资决策的内容与条件
（2）工程建设项目投资管理程序
管理程序是一种主观的管理行为，它可以根据管理者的意愿进行设定并有所调整。
我国目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项目管理的格局。
1）分级管理。
是指各级政府主管部门对项目管理权限的划分。
2）分段管理。
是指按照我国现行的投资管理体制，投资活动的各个阶段的管理权限，一般不集中于一个部门掌握，而是由几个部门分别分段管理。
（3）工程建设项目投资决策
3）项目决策分析。
项目投资决策分析的内容及要求如下：
①项目决策分析的主要内容。
A．确定投资目标。
B．议定工程投资的设计与技术方案。
C.预测风险。
D.投资决策。
（4）工程建设投资可行性研究
2）工程建设投资可行性研究的主要作用。
1作为投资项目决策的基本依据。
2作为编制投资项目规划设计及组织实施的依据
3作为向银行等金融组织、风险投资机构和社会筹集资金的依据。
4作为政府有关部门审批项目的依据。
5作为签订有关项目各类合同或协议的依据。
6作为项目后评价的依据。
3.2.2投资体制的改革
实行企业投资项目“核准制”与“备案制”。
对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制
（4）投资体制改革后政府管理工程建设项目投资的方式
1）对于政府投资项目，继续实行审批制。
其中采用直接投资和资本金注入方式的，审批程序上与传统的投资项目审批制度基本一致，继续审批项目建议书、可行性研究报告等。
2）对于企业不使用政府性资金投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。
3）对于以投资补助、转贷或贷款贴息方式使用政府投资资金的企业投资项目，应在项目核准或备案后向政府有关部门提交资金申请报告；政府有关部门只对是否给予资金支持进行批复，不再对是否允许投资建设提出意见。
3.2.3政府投资项目的决策
3.2.4企业投资项目的决策
已经核准的项目，如需对项目核准文件所规定的内容进行调整，项目单位应及时以书面形式向原项目核准机关报告。
原项目核准机关应根据项目调整的具体情况，出具书面确认意见或要求其重新办理核准手续。
3.3工程建设项目评价
3.3.1工程建设项目经济评价
对实行审批制的建设项目，应按照《建设项目经济评价方法与参数》（以下简称《方法与参数》）的规定进行项目的经济评价，对于实行核准制和备案制的建设项目，其经济评价可根据投资方的要求，参照《方法与参数》进行（也可以不参照）
（1）工程建设项目财务评价
l）财务评价的内容。
对于经营性项目，主要是评价项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力；对于非经营性项目，可以只评价项目的财务生存能力。
表3一2财务评价报表及评价指标一览表
评价内容
评价报表
指标名称
指标含义
指标应用
盈利能力
项目投资现金流量表
财务内部收益率（FIRR）
项目在计算期内净现金流量累计等于零时的折现率
FIRR≥财务基准收益率项目财务评价可行
财务净现值（FNPV）
按照财务基准收益率计算得出的项目计算期内净现金流量的现值和
FNPV≥0
项目财务评价可行
项目投资回收期
以项目的净收益回收投资所需要的时间
回收期短，说明项目的抗风险能力强
利润与利润分配表
总投资收益率
项目达产年份的息税前利润与项目总投资的比率
项目财务评价可行时，总投资收益率一般应高于同行业参考值
项目资本金净利润率
项目达产年份的年净利润与项目资本金的比率
偿债能力
资产负债表
资产负债率
各期末负债总额与资产总额的比率
适度的资产负债率说明企业生产经营活动的安全、稳健
借款还本付息计划表
利息备付率
借款偿还期内各年息税前利润与该年应付利息的比值
应大于1
偿债备付率
借款偿还期内各年用于还本付息的资金与该年应还本付息的比值
应大于1
财务生存能力
财务计划现金流量表
计算期各年净现金流量
各年现金流入和现金流出的差额
足够的净现金流量是项目财务可持续的基本条件
累计盈余资金
各年净现金流量的累计
累计盈余资金大于等于零是项目财务生存的必要条件
（3）不确定性分析
不确定性分析包括盈亏平衡分析和敏感性分析。
BEP产量=年固定成本/（单位产品价格-单位产品可变成本-单位产品营业税金及附加）
3.3.2工程建设项目社会评价
项目与所在地的相互适应性分析。
分析预测项目是否能够为当地的社会环境、人文条件所接受，以及当地人民群众、政府支持项目存在和发展的程度，考察项目与当地社会环境的相互适应性。
相互适应性分析的目的是尽可能地改进和优化项目实施方案。
3.3.3工程建设项目环境影响评价
坚持“三同时”原则，即环境治理设施应与项目的主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用；力求环境效益与经济效益相统一。
环境影响评价文件实行报批制，具体规定如下：
l）实行审批制的项目，应在报送可行性研究报告之前完成环境影响评价文件的报批；
2）实行核准制的项目，应在提交项目申请报告之前完成环境影响评价文件的报批；
3）实行备案制的项目，应在项目开工前完成环境影响评价文件的报批。
3.4.3工程建设项目管理实施方式
在BOT、PPP投资和建设方式下，政府可通过DBB模式即传统的施工总承包方式招标确定项目的投资人即特许经营权人，也可以通过EPC模式，即设计-采购-建造工程总承包方式确定项目的投资人即特许经营权人。
3.4.4工程建设项目监理制度
《建设工程质量管理条例》规定，下列建设工程必须实行监理：
l）国家重点建设工程；
2）大中型公用事业工程；
3）成片开发建设的住宅小区工程；
4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
5）国家规定必须实行监理的其他工程。
3.4.5建筑市场准入管理
施工企业资质管理。
从事各种房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等活动的施工企业的资质条件分为等级企业和非等级企业。
等级企业的资质标准由建设部审定发布，非等级企业的资质条件和经营范围由省、自治区、直辖市建设行政主管部门规定。
等级企业的资质等级分为特级及
升级会员 