1034项目经理的能力.docx

1034项目经理的能力.docx

《1034项目经理的能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1034项目经理的能力.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1034项目经理的能力

1.03.4.项目经理的能力

3.4.1概述

近期的PMI研究通过PMI人才三角?

（见图3-2）指出了项目经理根据《项目经理能力发展（PMCD）框架》需要具备的技能。

人才三角重点关注三个关键技能组合：

技术项目管理。

与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

领导力。

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

战略和商务管理。

关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

图3-2PMI人才三角?

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。

各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智慧技能。

来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。

为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

3.4.2技术项目管理技能

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

有很多技术项目管理技能。

本指南的知识领域部分描述了很多必要的项目管理技能。

项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。

要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。

研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：

重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。

简单来说就是随时准备好合适的资料。

最主要的是：

项目成功的关键因素；

进度；

指定的财务报告；

问题日志。

针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。

花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。

管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。

这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。

战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。

这种业务知识也被称为领域知识。

项目经理应掌握足够的业务知识，以：

向其他人解释关于项目的必要商业信息；

与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；

以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。

这些经理应了解组织的工作以及项目计划会对工作造成的影响。

对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：

战略；

使命；

目的和目标；

产品和服务；

运营（例如位置、类型、技术）；

市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；

竞争（例如什么、谁、市场地位）。

为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：

战略；

使命；

目的和目标；

优先级；

策略；

产品或服务（例如可交付成果）。

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。

项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。

这些因素包括（但不限于）：

风险和问题；

财务影响；

成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；

商业价值；

效益预期实现情况和战略；

范围、预算、进度和质量。

通过运用这些商务知识，项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。

随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。

3.4.4领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。

这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。

项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。

人是所有项目中的共同点。

人可以计数，但不仅仅是数字。

3.4.4.1人际交往

人际交往占据项目经理工作的很大一部分。

项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。

项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

3.4.4.2领导者的品质和技能

研究显示，领导者的品质和技能包括（但不限于）：

有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）；

积极乐观；

乐于合作；

通过以下方式管理关系和冲突：

建立信任；

解决顾虑；

寻求共识；

平衡相互竞争和对立的目标；

运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；

发展和培养个人及专业网络；

以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要；

持续发展和运用政治敏锐性。

通过以下方式进行沟通：

花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理投入有90%左右的时间是花在沟通上）；

管理期望；

诚恳地接受反馈；

提出建设性的反馈；

询问和倾听。

尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；

展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；

适当时称赞他人；

终身学习，以结果和行动为导向；

关注重要的事情，包括：

通过必要的审查和调整，持续优化工作；

寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；

区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；

对项目的主要制约因素保持警惕；

在战术优先级上保持灵活；

能够从大量信息中筛选出最重要的信息。

以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；

能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。

能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。

3.4.4.3权术、权力和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。

这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。

很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。

政治涉及影响、谈判、自主和权力。

政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”以及“正面”与“负面”之分。

项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。

项目经理应观察并收集有关项目和组织概况的数据，然后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发来审查这些数据，从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。

这些行动是项目经理运用适当的权力影响他人和进行协商之后的成果。

有了权力就有了职责，项目经理应体察并尊重他人。

项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。

项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。

权力可能体现个人或组织的特征。

人们对领导者的认知通常是因为权力；因此，项目经理应注意自己与他人的关系是非常重要的。

借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。

行使权力的方式有很多，项目经理可自行决定。

由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得非常复杂。

行使权力的方式包括（但不限于）：

地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；

信息（例如收集或分发的控制）；

参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；

情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；

个性或魅力（例如魅力、吸引力）；

关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；

专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；

奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；

处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；

迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；

施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；

出于愧疚（例如强加的义务或责任感）；

说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；

回避（例如拒绝参与）。

在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。

这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

3.4.5领导力与管理之比较

“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。

“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。

相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。

表3-1从几个重要的层面对管理和领导力进行比较。

为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。

技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。

项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。

表3-1团队管理与团队领导力之比较

3.4.5.1领导力风格

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。

项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。

根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。

要考虑的主要因素包括（但不限于）：

领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；

团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；

组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；

环境特点（例如社会形势、经济状况和政治因素）。

研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。

在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：

放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；

交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；

服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

3.4.5.2个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。

个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；

谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；

创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；

文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；

情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；

智力（例如，以多元智能理论衡量的人的智商）；

管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；

政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；

以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；

社会（例如，能够理解和管理他人）；

系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。

每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。