采购体系规划过程.ppt

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1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，清理物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。

1、公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实；3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。

流程再造,4采购管理业务流程,4.1策略性采购流程,4.2供应商关系管理流程,4.3采购执行流程,4.4需求计划流程,流程名称,再造方案,实施障碍,4采购管理业务流程,1、实现采购内流供应链和产销流程、基础保障流程的集成，即：

生产原料需求从产销系统自动导出，维修物品需求从设备系统自动导出。

2、明确采购内流供应链按流程管理的模式，采购内流供应链的目标是“稳定供应、降本增效”，采购业务责任者是内流供应链的拥有者，是内流供应链信息的集成者，为整个内流供应链的价值负责。

3、根本转变采购管理的理念和方法，通过推进策略性采购，全面提高采购管理业务流程的效率和效益，为适应策略性采购推进，采购流程、组织、人员、IT、KPI值和代码等基础管理都必须进行相应变革。

即：

-采购流程变革：

MRO库存落实到用户;优化流程审批范围；-采购组织和人员：

采购部组织按物品分类划分，业务人员分层；-采购IT系统：

完善采购ERP和电子采购系统，开发SRM、生产原料自动导出模块和MRO自动导出模块；-物品代码：

分类规范化，描述标准化，清理物品代码；-KPI值：

根据再造流程，按价值树方法重新设计KPI体系。

1、采购部门对策略性采购的理解；2、担当策略性采购员的人员素质；3、外部采购市场的成熟度；4、采购部、专业管理部门协同能力；5、信息系统支持度。

流程再造,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。

1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。

1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实；3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。

流程再造,4采购管理业务流程,4.1策略性采购流程,4.2供应商关系管理流程,4.3采购执行流程,4.4需求计划流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.1策略性采购流程,4.1策略性采购流程sc,在物品分类规范化，描述标准化的前提下，分析各类物品的内部需求和供应商资源，制定各类物品的采购战略，经物品认证与供应商谈判或招标，签订一揽子合同或协议（BPA）的流程。

1、通过策略性采购，降低物品全过程成本；2、建立物品分类、描述，理清物品代码；3、对不同类物品实施差异化战略；4、提高一揽子协议比例（MRO达到80%）。

1、代码不统一，需清理，物品分类和描述需完善；2、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；3、BPA比例不高。

4.1.1设计物品族架构,4.1.2制订采购战略,4.1.3物品认证流程,4.1.4供应商选择流程,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,4.1策略性采购流程,1、策略性采购流程针对各类物品内部需求和供应商资源的不同，实施差异化采购策略，明确采用哪一种流程、与供应商协作方式、结算方式等，使采购物品全过程成本降到最低。

2、使股份公司从spot采购向策略性采购转变；目前MRO约60%采用SPOT采购，约40%采用BPA,创新后MRO的BPA比例力争提高到80%以上。

3、采购人员分层，策略性采购员主要关注策略性采购流程和供应商关系管理流程，执行性采购员重点关注采购执行流程。

策略性采购员职责：

分析物品市场供应情况，掌握物品内部需求信息，制定物品策略、目标，认证供应商和物品，选择供应商，合同谈判和签订，管理供应商关系。

执行性采购员职责：

计划和申购受理，订单处理和跟踪，物流跟踪，异议处理，参与供应商关系管理。

4、区分合同（或协议）和订单。

5、夯实基础管理，统一公司物品分类，建立物品族架构，分类规范化，描述标准化；6、完善物品认证流程。

1、采购部门对策略性采购的理解；2、担当策略性采购员的人员素质；3、外部采购市场的成熟度；4、采购部、专业管理部门协同能力；5、信息系统支持度。

流程再造,4.1策略性采购流程,4.1.1设计物品族架构每年根据市场和需求情况变化、采购战略执行情况，检查现有物品族设计和人员配备，根据需要进行调整。

子流程说明,4.1.1设计物品族架构,4.1.2制定采购战略,4.1.3物品认证流程,4.1.2制定采购战略每年根据市场和需求情况变化、采购战略执行情况，设定采购目标并制定采购战略；每半年对战略执行情况进行检查和修改策略。

4.1.3物品认证流程制订受控物品清单，按采购策略和供应商选择的需要认证物品-供应商。

4.1.4供应商选择流程,采购战略执行情况,数据分析,人力资源,采购管理室,采购管理委员会,公司战略,公司年度发展计划,策略性采购员,计划部门/用户,采购管理委员会,公司年度发展计划,采购战略,计划部门/用户,供应商,计划部门/用户,供应商,采购管理委员会,采购战略,合同协议,4.1.4供应商选择流程在采购战略指导下，选用合适的招标和谈判策略，选择供应商、确定条款并签订合同或协议。

流程再造,策略性采购员,策略性采购员,公司战略,4.1.1设计物品族架构,4.1.1.1评估物品族架构和运作通过分析各部门各物品种类的采购金额、订单、工作量等数据和KPI表现，评估运作中涉及物品族架构、部门分工和审批规则的可能出现的问题。

子流程说明,4.1.1.1评估物品族架构和运作,4.1.1.2评估未来需求,4.1.1.3设计物品族架构、分工和审批规则,统计数据,采购管理室,采购管理室,采购管理室,采购管理委员会,物品族架构和部门分工审批规则,公司发展计划,市场信息,4.1.1.2评估未来需求评估市场情况和公司发展需要对物品族架构、部门分工和审批规则的影响。

4.1.1.3设计物品族架构、分工和审批规则根据现状评估和对需求的评估，在必要时重新设计物品族架构、部门分工和审批规则。

重大的改变需要由采购管理委员会审批通过。

流程再造,4.1.2制定采购战略（1/2）,子流程说明,4.1.2.1采购数据分析,4.1.2.2需求数据分析,4.1.2.3市场信息分析,统计数据,接下页,市场信息,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购部领导,采购部领导,采购部领导,公司发展计划,生产计划,维修计划,4.1.2.1采购数据分析从多个角度分析过去一年采购执行情况的各种数据，评估采购策略的执行情况和目标的实现情况。

采购管理室协助KPI统计等工作。

采购部领导和各专业室作不同层次的分析。

4.1.2.2需求数据分析主动了解公司发展策略和计划，生产计划、维修计划等影响采购需求的因素。

主动了解内部客户对用量、交货、质量、新产品引入、供应商能力、信息系统应用等方面的需求。

4.1.2.3市场信息分析收集和分析市场供-给信息。

包括供应情况、价格趋势、技术因素、质量因素、新产品和替代品、主要供应商动态、主要需求者动态等。

采购管理室协助提供市场信息。

流程再造,4.1.2制定采购战略（2/2）,子流程说明,4.1.2.4制定战略,4.1.2.5沟通和审批采购战略,4.1.2.6评估战略执行,接上页,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购部领导,采购部领导,采购部领导,采购部采购战略物品采购策略,4.1.2.4制订策略采购部领导制定采购部的年度采购战略；各专业科室制订部门的采购策略。

采购管理室提供战略模板等的支持。

采购战略要体现KPI目标的实现和内部客户的需求。

采购战略的内容包括sourcing策略，供应商发展策略，采购执行策略等,4.1.2.5沟通和审批采购战略与相关部门进行采购战略的沟通。

由采购管理委员会对采购战略进行讨论和审批。

4.1.2.6评估策略执行每半年进行采购战略的执行回顾和重新审定。

公司发展计划,采购管理委员会,采购管理委员会,流程再造,4.1.3物料认证流程（1/2）,子流程说明,4.1.3.1制定受控物料清单,4.1.3.2确认认证需求,4.1.3.3组成认证团队,市场信息,接下页,质量要求,4.1.3.4建立标准和方法,4.1.3.1制订受控物料清单根据物品的重要程度和过往的质量数据，制定受控物料清单。

受控清单内的物品需要经过预先确定的供应商物品认证流程进行认证，通过后才能进行采购。

采购认证人员是流程的主导者，协同采购员、内部用户和管理部门、其他专家和第三方认证机构。

4.1.3.2确认认证需求新的认证需求可能是因为：

根据采购策略对该物品引入新供应商；产品替代（包括国产化）；新产品；发生重大质量意外。

认证需求可能由内部客户、管理部门、采购员或认证人员提出，认证人员和采购员最终确认是否需要进行认证。

4.1.3.3组成认证团队由采购认证人员牵头按认证需求的需要组成认证团队。

认证团队至少包括采购认证人员和用户代表，可以包括采购员和其他专家。

4.1.3.4建立标准和方法认证团队对需要认证的物品建立认证标准和方法。

需要的话选择第三方认证机构。

采购认证人员,采购员,用户和管理部门,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,流程再造,4.1.3物料认证流程（2/2）,子流程说明,4.1.3.5参数认证,4.1.3.6试样认证,4.1.3.7认证总结,接上页,合格物料-供应商清单质量信息,4.1.3.8维护合格物料-供应商清单,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购认证人员,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,第三方认证机构,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.3.5参数认证从供应商处收集关于物料的参数和质量标准等的信息。

比较宝钢的认证标准和供应商提供的参数信息，符合的话进入下一环节，不符的话与供应商沟通，结束认证，反馈信息给相关人员。

4.1.3.6试样认证根据事先确认的标准和方法进行试样认证。

根据需要，试样可以是一次的，也可以是多次的（首样、小批量、大批量）,4.1.3.7认证总结认证结束后输出认证总结。

反馈认证信息给相关部门。

4.1.3.8维护合格物料-供应商清单根据认证结果维护合格物料-供应商清单。

保证以后的采购根据清单执行。

流程再造,4.1.4供应商选择流程（1/3）,子流程说明,4.1.4.1确认需求,4.1.4.2供应商选择方法,4.1.4.3组成选择团队,市场信息,接下页,采购需求,4.1.4.4确定选择的标准,采购员,用户和管理部门,采购员,用户和管理部门,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.4.1确认需求明确型规、数量、质量、交货等需求。

如果是受控清单的物品，应该先检查是否有合格的供应商.否则，应该先转向物料认证流程。

此流程可以是由采购策略驱动，也可以是因为项目的需要或其他临时的需要。

4.1.4.2供应商选择方法采购员选择采用招标、议标、核价、谈判等方法进行供应商选择。

采购员根据采购策略选择供应商选择的方法。

一般不需要上级的审批。

4.1.4.3组成选择团队年采购金额小、复杂度低的情况可以不组成团队，按需要组成供应商选择团队。

团队至少包括采购员和用户代表，可以包括采购认证人员和其他专家。

团队应该相对固定。

4.1.4.4确定选择标准确定根据什么标准选择供应商，包括对供应商的基本要求，议标的各要素和权重，核价的模型和方法，谈判的策略和目标等。

流程再造,4.1.4供应商选择流程（2/3）,子流程说明,4.1.4.5选择候选供应商,4.1.4.6询价和招标准备,4.1.4.7发询、发标,接上页,接下页,4.1.4.8接受报价和投标,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.4.5选择候选供应商如果不是公开招标，则需要先选定候选供应商。

如果物料是在受控清单上，在此清单上进行供应商选择。

如果该物料的现行供应商没有进入候选清单，应该说明原因。

如果是多回合招标，需要在第一回合后再次选择候选供应商。

4.1.4.6询价和招标准备供应商选择团队准备询价单或招标文档。

4.1.4.7发询/发标发送询价单给候选供应商。

按招标规则发送招标书给供应商。

当询价单、标书和附加信息发生变化时，应当公平对待所有候选供应商，及时更新信息。

4.1.4.8接收报价和投标书按询价单和招标书上要求的时间和方法接收报价和投标书。

招标规范,招标规范,采购战略,合格物料-供应商清单,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,流程再造,4.1.4供应商选择流程（3/3）,子流程说明,4.1.4.9评标,4.1.4.10谈判,4.1.4.11审批合同,接上页,合同供应商选择文档,4.1.4.12签订合同,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购策略,合格物品-供应商清单,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,匹配来源和确定分配比例（4.1.2.1）,4.1.4.10谈判制订谈判策略,进行谈判。

如果是多回合的招标，需要回到4.1.4.5步骤。

谈判结束后确定供应商、价格和其他条款，需要签订合同的，进入下一步签订合同步骤。

4.1.4.12签订合同部分合同不包括送货时间等信息，需要订单作为最后的确认；部分合同（如设备采购合同）包括所有条款信息，可单独执行。

订单作为合同的补充。

4.1.4.11审批合同根据物品种类、年度采购金额设定不同的审批流程。

采购员需要提供完整纪录供应商选择过程的文档。

4.1.4.9评标按设定的标准进行评标和分析。

流程再造,采购部领导,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。

1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。

1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实；3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。

流程再造,4采购管理业务流程,4.1策略性采购流程,4.2供应商关系管理流程,4.3采购执行流程,4.4需求计划流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.2供应商关系管理流程,4.2供应商关系管理流程,从潜在供应商资源的开发，到供应商的认证、供货、评估、改进、退出等全过程的业务管理流程。

1、充分利用全球供应商资源，通过分类、评估、分组，公正透明管理供应商。

2、建立一批与公司协同发展的具有提高整体供应链价值的供应商队伍。

3、建立与供应商高效沟通的双向窗口。

1、供应商管理部门比较分散，缺乏集中统一的供应商管理机制。

2、没有系统地按物品对供应商进行细化分类。

3、采购资源信息较分散，没有集成和共享，缺乏有效的绩效考核。

4、没有系统建立供应商改进机制和发展计划。

4.2.1潜在供应商管理流程,4.2.2供应商认证流程,4.2.3供应商协作流程,4.2.4供应商评估流程,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,2.0供应商关系管理流程,1、整合股份公司供应商资源，建立统一供应商的代码和信息库，并实现网上共享。

2、按物品分类供应商资源，并通过internet建立潜在供应商资源库，为不断优化供应商队伍打下基础。

3、将供应商划分为战略合作（重要）、供需协作（有价值）、合格供方（临时使用）三个层次，对重要组建立长期合作，对有价值组制定供应商改进提高机制，对临时使用组采用完全竞争采购，对不同组供应商采用不同采购策略。

4、采购部组建供应商评审委员会，重点管理战略合作、供需协作供应商。

5、建立一套公正、科学供应商评价体系，充分利用数据仓库，根据供应商的供货履历，严格评审，突出供应商退出机制，确保供应商管理有效性。

1、由于目前物品分类不尽科学，按物品分类供应商有困难；2、IT系统数据利用不够，手工评价供应商难以做到公正、公开和透明；3、国内缺少权威的资信评估机构，全面对供应商进行资信评估比较困难；4、受各种因素干扰，供应商退出机制比较困难。

流程再造,4.2供应商关系管理流程SRM,子流程说明,4.2.1潜在供应商管理,4.2.2供应商认证流程,4.2.3供应商协作流程,4.2.4供应商评估流程,市场情报,采购数据,公司发展策略与计划,供应商数据,采购需求策略,公司年度计划,供应商,采购员,采购部,第三方认证公司,供应商认证制度,用户及相关部门,采购部,计划部门/用户,供应商,供应商关系策略,供应商评估/分类制度,采购部,计划部门/使用部门/设计部门,供应商,采购管理委员会,供应商评估报告,4.2.1潜在供应商管理每年根据生产计划和采购计划审查已有供应商是否满足要求，并根据市场信息选出潜在供应商，对其进行调查审核。

4.2.2供应商认证流程对新供应商的认证可借助第三方认证公司获得供应商的财务、信誉、能力等信息。

利用采购部的既定认证流程进行认证,4.2.1供应商协作流程建立供应商沟通/协作平台。

针对不同类别的供应商，制定并执行不同的沟通和协作策略,4.2.1供应商评估流程制定评估标准。

每年对现有供应商进行评估并分类。

制定针对各类供应商的策略，提出改善方案，发展战略供应商，减少非战略供应商,流程再造,4.2.1潜在供应商管理,子流程说明,4.2.1.1评估对潜在供应商的需求,4.2.1.2收集供应商信息,4.2.1.3对供应商进行分类,潜在供应商清单,统计数据采购策略内部需求,市场信息,采购员,采购员,采购员,供应商,4.2.1.1评估对潜在供应商的需求采购员通过评估现有供应商的表现，内部客户的需求和采购策略的要求，确定对潜在供应商的范围和能力要求。

4.2.1.2收集潜在供应商信息根据对潜在供应商的范围和能力要求，有目的地收集潜在供应商及其产品的基本信息。

4.2.1.3潜在供应商分类根据收集的信息评估潜在供应商的合作潜力，并据此进行分类。

必要的情况下反馈分类信息给潜在供应商。

流程再造,4.2.2供应商认证流程,子流程说明,4.2.2.1确定供应商认证的需求,4.2.2.2组成认证团队,4.2.2.3对供应商进行认证,合格供应商清单,4.2.2.4认证评估和审批,采购员,采购主管,认证人员,供应商认证规则,采购员,用户和其他专家,认证人员,供应商认证规则,采购员,用户和其他专家,认证人员,统计数据采购策略内部需求潜在供应商,采购员,市场信息,用户,认证人员,4.2.2.1确定供应商认证的需求采购员通过评估现有供应商的表现，内部客户的需求，采购策略的要求和潜在供应商能力决定是否需要认证新的供应商，或对现有供应商进行重新认证。

4.2.2.2组成认证团队根据供应商认证规则决定是否需要建立认证团队。

对一般的代理商、贸易商只需要由采购员进行认证；对制造商和对物流控制要求较高的代理商和贸易商，需要最少由采购员和认证人员共同认证。

4.2.2.3进行供应商认证根据供应商认证规则收集必要的文档（工商执照、税务登记证、代理证、ISO认证证书等）。

进行现场考察。

进行供应商高层访谈。

4.2.2.4认证评估和审批采购员和认证人员进行认证评估总结。

与供应商沟通改进意见。

采购部领导审批新供应商。

对通过认证和审批的供应商，采购员在供应商清单中维护其信息。

流程再造,4.2.3供应商协作流程,子流程说明,4.2.3.1供应商分析,4.2.3.2供应商分级,4.2.3.3与供应商协作,与供应商不同的协作方式,4.2.3.1供应商分析根据客户和供应商的依赖程度、供求关系和合作潜力对供应商进行分析。

4.2.3.3与供应商协作根据不同的供应商特性，确定不同的合作策略。

开展电子商务方面的协作。

开展不同业务方式的协作（VMI，寄售，准时到货等）。

开展其他方面的协作（新产品开发利用，外包等）,4.2.3.2供应商分级根据分析结果对供应商进行分级（战略、常规协作、合格）。

市场信息,统计数据,供应商清单,各种供应商报告,采购员,用户及相关部门,采购员,用户及相关部门,分级规则,采购员,用户及相关部门,采购策略,流程再造,4.2.4供应商评估流程,子流程说明,4.2.4.1评估准备,4.2.4.2实行供应商评估,4.2.4.3制定改善计划,供应商评估结果、改善计划和跟踪,4.2.4.4供应商改善,历史记录,统计数据,供应商名单,各种供应商报告,评估策略、规定,采购部,用户及相关部门,评估规则,评估文档体系,改善机制,采购部,用户及相关部门,第三方调研公司,采购部,供应商,供应商,采购部,改善结果不符合客户要求,4.2.4.4供应商的改善供应商根据改善计划进行改善提高改善后的供应商有可提高配合程度，甚至向高一级的供应商改善结果达不到要求的重新计划改善仍不能达到的将被取消供应商资格对表现优秀的供应商奖励鼓励措施。

4.2.4.1评估准备制定评估类别制定评估的量化指标规定权重评分表通过调研获得更多的信息。

4.2.4.2评估执行定量指标自动计算出结果定性指标由平分表结果计算获得总结果由加权平均获得供应商的财务、能力、风险可由第三方调研公司获得。

4.2.4.3制定改善计划建立定期更新的供应商信息库将所有评估结果归档为下次评估提供信息基础与得分低的供应商一起制定改善计划。

流程再造,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。

1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。

1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实；3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。

流程再造,4采购管理业务流程,4.1策略性采购流程,4.2供应商关系管理流程,4.3采购执行流程,4.4需求计划流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.3采购执行流程PO,4.3采购执行流程PO,依据采购策略和采购合同，执行采购计划，跟踪订单执行，确保准时到货和反馈异常信息的流程。

1、通过策略性采购，提高执行流程效率，降低流程成本；2、实行高效的、不同的流程执行方式：

库存驱动的采购计