本土的职业经理人如何成为国际化的职业经理人.docx
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本土的职业经理人如何成为国际化的职业经理人
本土的职业经理人如何成为国际化的职业经理人
姜荣国
清华大学职业经理训练中心
一、引言
职业经理人，顾名思义就是把做经理当成职业的一些人。
象世界上的其他事物一样，当经理人作为一个具体的职业呈现与存在时，孕育和支撑这一职业的环境也就基本形成了。
由于经理人活动空间范围的不同，又大致可以分为本土职业经理人和国际化的职业经理人。
既然都是职业经理人，自然也存在一些共同之处，这些共同之处主要体现在一些基本素质方面。
很显然，两类职业经理人在很多方面存在着较大的差别。
在我们国家融入世界经济大潮越来越深的背景之下，本土的职业经理人如何成为国际化的职业经理人就成为一个必须面对的问题。
这个问题已经不再是我们想不想和愿不愿的问题了，而是一个不得不的问题了。
二、职业经理人的基本素质
（一）要有创造性、诚信品质和责任感
未来的职业经理人首先应该思想敏锐，有深刻的洞察力和创造性。
知识经济时代，经济的增长主要靠技术与经济管理力量的加强，这是判断和创造力的问题。
因为管理本身既是科学又是艺术，有规律可循，又要靠自己创造。
由于职业经理人的职业和具体工作就是率领一个团队经营管理一个企业，为出资人创造利益，为社会创造价值，为员工谋取待遇和福利，这就决定了职业经理人必须具有很强的责任感和很高的诚信品质。
这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。
职业经理人必须要有创新的激情、持续学习的能力、团队合作的精神和很高的与环境融合的能力。
比如微软喜欢任用有冒险精神的人。
进入微软的人要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。
他们宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。
另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。
英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在用人过程中也有充分体现。
英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各科虽是3分却富于创新意识的学生，最好在校期间就完成过颇有创意性的项目。
（二）要有开阔的眼界与视野、完善的知识结构以及灵活多变的方法
当今世界是一个眼界决定地盘，知识改变命运，学习成就未来，方法克服困难的时代，而职业经理人面对诸多的困难必须需要相应的方法来逐一克服，要占据一定的地盘并拥有一个可以预见的未来才能够让投资人有信心，让员工有凝聚力。
进入世界银行起码要跳过3次槽。
对于经常需要考察、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要。
所以，至少要有3种以上不同行业的工作经历是世界银行招聘的基本条件。
北京大学的林毅夫先生能够在众多的大牌经济学家丛林中脱颖而出就是一个很好的例证。
（三）要学会自律宽容和协作
职业经理人对待自己要高度自律，对待他人要尽量宽容，要学会与人合作，尽可能地整合一切可以整合的资源，以利于发展自己的企业。
（四）具有正确的自我认知与环境适应性
职业经理人应该具有很强的进取心与自信心，有自我力量感，能够进行正确的自我认识与自我调节，情绪稳定，具有较高的社会敏感性、社会接纳性和社会影响力。
史蒂夫.尼兰博士是一位资深的企业心理学家，他认为，成功者应有十二个基本素质，这对职业经理人不但适用而且尤为重要。
１、目标明确：
为自己确立了具体而现实的个人目标，然后再一步步地着手去实现这些目标。
２、有组织能力：
能够以一种明智、有效的方式追求他的目标。
不会因关注不必要的细节而偏离正轨。
３、勇于进取：
不畏艰难险阻勇于克服困难去实现目标，不用让人赶着或者逼着才会前进一步。
不会坐在那里等待事态发展。
４、有智慧：
有能力解决难题，足智多谋并反应机敏，并且作出的决定是明智的。
５、建立良好的人际关系：
能够建立起良好持久的人际关系，善于进行团队合作，善于协调不同部门、不同职能机构之间的关心系。
６、沟通的能力：
能够有效地将自己的信息传达给对方。
不光凭嘴说，更重要的是在听者的头脑和心灵深处形成共鸣。
７、领导才能：
充满信心，坚毅果断，能够领导并且激励其他人为一个共同的目标而努力工作，能够成功地代表团队的利益，敢于捍卫各种他们认为值得坚持的想法。
８、热爱工作：
喜爱他们的工作，做事极为专注。
不仅是自己对工作充满热情，还能将这种热情散播开来，影响其他的人。
９、有闯劲：
一旦定下一个目标，就有不达目的势不摆休的精神，排除万难也要取得满意的成绩。
１０、敢于面对挫折：
遇到挫折后能够迅速恢复，不会一蹶不振,经得起风雨。
充满信心、坚忍不拔的人，不会因为一时的挫折就灰心丧气、放弃追求。
１１、不断充实自我：
有意识地不断学习，不断提高做事效率，不断寻找办法，取得最大的成绩。
１２、安心工作。
职业经理人要想真正带好一支队伍，必须具有相当的人格魅力，具体可以从如下几个方面入手：
认识到自己还有很多东西需要学习，对自己有耐心，想法让自己的团队看到“远景”，与员工沟通要充分，时时处处做一个好榜样，决策果断，鼓励大家提出反对意见，给员工提供认可与专业指导，为员工创造一个学习和发展的环境。
说到这些基本素质在现实生活中的体现，马云就是一个很典型的例子。
马云最宝贵的财富就是他常说的那句话：
永远不要放弃使命，永远不要放弃追求！
马云最大的财富是做人，人格的魅力是马云走到今天最基本也是最重要的一点，马云说过当初他决定从北京回杭州创业时，身边的10几个朋友考虑了还不到5分钟就达成了一致意见，而且这18个人至今追随着他，而且马云坦言，自己从来都对的起朋友，而朋友也从来没有背叛过他，他坦言这是最让他骄傲的一点！
马云成功的基础是他的远见和胆略。
阿里巴巴在成立之日起就有明确的定位，让天下没有做不成的生意，让阿里为全球商人打开财富之门，阿里巴巴的腾飞是因为卓越的追求，不断的创新，机遇与智慧的完美结合。
马云成功的保证是他的做事的态度，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大部分人都死在明天晚上”正是自始至终竖立着这种危机意识，激励着阿里人不断的迈向一个有一个辉煌，打造一个又一个不可能。
三、本土的职业经理人与国际化的职业经理人的主要区别
在市场经济大潮席卷华夏的今天，特别在冠以“自由贸易精神内涵的经济全球化”的号召下，竞争已经成为华夏民族另一场生死存亡的“民族战争”，在全球各类资源、技术、管理、品牌、人才等诸多经济要素蜂拥进入中国以来，在全球化的旗帜下，特别在西方所主导的WTO名义下，在中国经济被迫与国际规则接轨的进程中，中国不得不向以西方思想主导下的国际化规则靠拢！
很显然，这意味着在中国规则还无法成为世界规则的背景下与阶段中，不得不实施一个典型的跟随和模仿西方规则的国家战略！
具体到职业经理人的培养与选拔上，就是本土的职业经理人如何尽快地向国际化的职业经理人转变，将这些战略落到实处无疑是现阶段中国必须解决的难题！
既然是转变就说明两者有较大的差别。
如果撇开一些具体的要素不谈，只从深层次上分析把控造成这种区别的根源的话，两者最根本的区别在于文化背景不同而导致的思维方式与行为方式的不同。
（一）文化对思维方式以及对日常行为与态度的潜在影响
思维方式的问题看起来是一个比较抽象或者说是一个比较复杂的问题，因为他涉及到心理学和脑科学等领域的内容。
但我们如果从文化的角度切入，仅仅研究探讨不同思维方式形成的文化背景，表现方式以及对日常态度和行为的相关性的话，也并不象想象的那么复杂了。
社会科学的成分多了一些，这也是一个较好的研究角度。
常言说的好，观念决定思路，思路决定出路。
这实际上大致描述了思维方式与日常行为与态度的关系。
如果单单从文化的角度考察思维方式的形成以及对日常行为态度的影响，那么从最一般的层面上讲，以古代中国为代表的东方民族的文化决定或塑造了东方人擅长逻辑思辩，不善于实证研究，在说与做之间，说的功夫远比做的功夫要好，或叫做君子动口不动手；相比较而言，以文艺复兴为基础的西方革命文化则塑造了西方人更擅长实证研究，不再满足于逻辑思辩。
东方人相信权威，崇尚服从，讲究继承，不太喜欢有自己的思想，而西方人则更相信自己，不迷信权威，主张创新与叛逆，凡事喜欢有自己的思想。
东方人是光听别人说说就相信了，自己亲自做不做并不特别的重要，西方人则不光要听，而且更要自己亲自实践验证一下才算塌实。
东方人奉行中庸，又长于心计，较多采取迂回之术，西方人喜欢革命，当面较量，现场决斗。
如此等等，不一而足。
东方人与西方人这种由于文化渊源不同而形成的诸多态度与行为上的差异，深层次上是人们看问题的角度不同，思考问题的方法不同，评判事物的标准不同，解决问题的思路不同，这实际上就是思维方式的差异了。
由于这种思维方式上的差异是内隐的，不是外显的，所以往往容易被忽视。
这种差异体现在经营企业，做人与理事等具体事情上，直接的结果是效率的不同。
针对一件具体的事情或一个具体的结果，分析其原因或评判其优劣时，不同的思维方式往往会导致完全不同的结果。
研究这种思维方式上的差别，有利于我们描述、分析和解释一项具体的态度与行为，有助于我们判断预测相对应的态度与行为。
显然这是非常有实用价值的一种分析方法。
（二）本土的职业经理人与国际化的职业经理人的主要区别
1、文化渊源上的不同而导致的核心价值观的不同
自从用甲骨文记载历史以来，中国便是一部王国史和帝国史。
中国的帝王制度，正如韦伯所说的，是一种“卡理斯玛”支配型的政治制度。
中国的帝王也被赋予一种卡理斯玛的特质：
在商朝他是宇宙的至上神上帝的人间代表；在周朝以后他是天之儿子，奉天命而成为人民的主人（天生丞民，而立之君）；他是英雄崇拜的对象，也是亦人亦神的人物（龙的政治神话）；他是祖宗崇拜的人间化身（万岁爷），他的宗庙就是整个民族的祖庙；只有他才可以祭天封禅；他也是道生的化身（内圣外王）；他象征着社会的安定，国家的统一；他负责从政治上、文化上整合全社会；他又是中国这个大家庭（家天下）的大家长，手中掌握着统治国家的全部绝对权力。
帝王思想因此也是中国几千年来传统政治文化的核心思想，是中国人最原始、最根本的信仰和最中心的价值观念，也是中国人视之为最神圣的灵物。
“贵当天子，富有天下”，几千年来，不管是在清醒的意识里或在潜意识里，早已成为大多数炎（帝）、黄（帝）子孙的政治理想和政治抱负。
炎黄子孙如果有什么是平等的，那么，也许就在人人有做皇帝的潜在资格上。
“舜何人也，吾何人也，有为者亦若是！
”陈涉就认为自己可以称王，所以他说：
“王侯将相宁有种乎！
”所以他搞暴动，就以“大楚兴，陈胜王”为号召。
刘邦看见秦始皇的车马之盛，立即想到：
“嗟乎，大丈夫当如此也！
”项羽看见秦始皇游会稽、渡浙江，更是直言不讳：
“彼可取而代也”。
尽管中国历史上也曾有过不多几个人对帝王思想表示过异议，如魏晋的阮籍，宋代的邓牧，明清的唐甄和黄宗曦，但真正能站在人权、民主宪政的立场上反对帝王、帝王制度、并进而反对帝王思想的人，至今唯有孙中山先生一人！
孙中山不但最早发现炎黄子孙人人有帝王思想，而且深刻地理解和预见到帝王思想将是中国建立民主宪政制度和共和国的巨大的民族心理和思想障碍。
孙中山在辛亥革命前（大约在一九一零年一至三月）就高瞻远瞩地指出：
“吾知推倒满清，可告成功，但建立中华民国基础甚远；满清帝国一倒，中国人人皆抱皇帝思想，此后中国民族历史，其中不知经过多少帝制、军人专制途径，乃获真正民国之望。
吾颇欲为中国人民，上一尊号，名曰帝民，副人欲做皇帝之愿望也。
”又说：
“他日中国排满成功，所忧患在帝王思想，名非帝王，拥兵造乱，有过帝王者，是吾之大患也。
”孙中山先生的忧患和预见，征诸近现代八十年来历史，不幸言中！
袁世凯、张勋复辟帝制的历史丑剧、闹剧，证明帝王思想仍然活跃在很多人的思想里和行为方式上。
在这样根深蒂固的帝王思想的文化背景下成长出来的职业经理人当然无法摆脱这种核心价值观对思维方式和行为方式的深刻影响与强力约束，因而过分强调竞争而很难与人合作也就不足为奇了。
2、国人核心价值观与思维方式的矛盾
让我们处境尴尬的或者非常惊奇的是我们这种帝王思想统治的背景文化下形成的思维方式，在落实到具体的实战和较量时又显得过于软弱、忍让和无知。
这两者形成了强烈的反差。
帝王思想让我们排斥他人，在合作还是竞争面前我们往往倾向于选择竞争，甚至是为达目的不择手段，过度竞争、不正当竞争、恶性竞争等都无所顾及。
而在如何竞争并且取得胜利方面，我们的思维方式又给我们带来了灾难性的后果。
好几年前在网上有过一篇《西方人吃肉与中国人吃草》的文章，该文基于中西方思维方式的差异，回顾了中国近代3个世纪至今的耻辱历史，同时对现实的中国怀着深深的忧虑，只因为其做出了一个基本的判断——中国人是食草动物，而西方人是食肉动物。
食肉动物和食草动物最主要的区别也许是：
食肉动物的思维方式从来富于警惕性和攻击性，是主动的一方；而食草动物的思维方式充其量也仅仅是防御，永远处于被动地位。
当遇到其他族类动物时，食肉动物只关注两件事：
第一，它会不会吃我？
第二，我能不能吃它？
如果判明对方对自己有威胁，那就要么格斗，要么逃跑；反之就要准备吃掉对方。
而食草动物如果是野生的，则只关注头一条：
他会不会吃我？
如果会，那就逃跑；如果不会，那就“和平共处”，总之不打别人的主意。
如果这食草动物是家养的，则连这点警惕思维也没有，一切听之任之，逆来顺受。
这两种不同的思维方式在柳宗元的名作─《黔之驴》一文中反映得淋漓尽致。
（黔无驴，有好事者船载以入。
至则无可用，放之山下。
虎见之，庞然大物也，以为神。
蔽林间窥之，稍出近之，慭慭然，莫相知。
他日，驴一鸣，虎大骇，远遁，以为且噬己也，甚恐。
然往来视之，觉无异能者。
益习其声，又近出前后，终不敢搏。
稍近，益狎，荡倚冲冒，驴不胜怒，蹄之。
虎因喜，计之曰：
“技止此耳！
”因跳踉大口，断其喉，尽其肉，乃去。
） 同样是大动物，同样是头一次相遇，虎的思维方式和驴的思维方式截然不同。
乍一见是虎怕驴：
“虎见之，庞然大物也，以为神。
蔽林间窥之…他日，驴一鸣，虎大骇，远遁，以为且噬已也，甚恐。
”这是食肉动物的第一个关注：
它会不会吃我？
其思维方式是：
对于不了解的动物，首先假定对方跟自己一样，也是食肉动物，而且可能比自己更厉害，因此必须小心。
然而一旦发现对方并没有吃自己的意思，情况马上变了：
“然往来视之，觉无异能者，益习其声。
”于是虎马上把对方归类于自己的猎取对象，思维方式转入下一个关注：
我能不能吃它？
随即开始摸底：
“又近出前后，终不敢搏。
稍近益狎，荡、倚、冲、冒。
”对虎的这一套，驴是既无戒心又沉不住气（“驴不胜怒，蹄之”）。
这下可露了老底，虎马上下了结论：
我可以吃它！
（“虎因喜，曰：
‘技止此耳！
’）于是，“跳踉大口，断其喉，尽其肉，乃去。
” 作为食肉动物，虎的思维方式就是如此直截了当：
惹不起的就躲，惹得起的就吃，不摸底时就锲而不舍地摸清楚。
相反，驴的思维方式就只够得上一个字：
蠢！
对于从没见过的动物─虎，只要对方没动手，就不假思索认定对方跟自己一样，也是食草动物，可以和平共处，于是毫无防范。
对于虎由远而近的层层战略侦察和战术摸底，驴视而不见，无动于衷。
等到自己的情况被虎摸得差不多了、开始挑衅动作时，驴居然仍毫无察觉，既不认真准备点看家真本领又不认清危险形势赶紧逃避，反而幻想靠自己那“一蹄子”就能解决问题。
总之，驴是既不知己又不知彼，对周围的一切都漠不关心，就知道一天到晚安安稳稳吃自己的草，等到大祸临头才拼命挣扎。
结果，虽然驴很和平，很善良，很循规蹈矩，从不招惹别人，仍然落了个葬身虎口的可悲下场，还外加个难听的评价─蠢驴！
当虎还是当驴？
思维如虎，还是思维如驴？
的确，从“适应性的善变思维”来讲，中国人的确缺乏侵略性，所谓逆来顺受，也只能代表其超强的生存适应能力而已，但这并不意味着尊严有保障！
这对于当前中国本土企业而言，的确应该反思！
跨国公司在与中国企业进行合资判断时，或者是进行市场竞争时，绝对是具有攻击性的，一定是要求中国企业按照其游戏规则来玩，这种“主动进攻特征”在中国企业家身上却较为欠缺。
过去我们在体育比赛中曾经强调过“友谊第一，比赛第二”，“明争暗斗”中我们多是选择暗斗。
众所周知，经过近代100多年对西方自然及社会科学知识的系统引进，中国人大体知晓或者掌握了西方人的思维方式。
比如理性思维、抽象的逻辑思维、结构性思维等等。
但与此同时，中国人还具备了较强的形象思维、直觉思维、感性思维、类比思维、辩证思维、整体思维、善变思维等等，其中，直觉思维、辩证思维及整体性思维的影响更大。
所谓整体性思维，虽然使得中国人的全局观、整体观以及联系观等优于西方人，但仅仅依靠这些“宏观意识”，是很难确保商业成功的。
毕竟，整体也由局部所构成，不了解局部细节的整体观，属于“眼高手低，大事干不了，小事不屑干”的主儿。
而真正有“杀伤力”的“整体性思维”，则是将整体与结构进行辩证思考，从而在掌握了结构基础上，对整体有了“更为整体性”认知！
这实际上是将中国人传统的整体性思维，与近百年从西方那里所学到的“结构性思维”加以融合贯通，从而在更深层次上把握整体与结构、整体与局部（局部是相对整体而言）等之间的相互作用与关系，从而确保中国人具备整体性思考，而在行动中从细节处着手的综合素质，这样才是完备的。
很显然，如果不利用结构性思维去“补缺”，中国人单纯的“整体性思维”将会导致模糊、笼统、宏观而无内容的认知结局，这也是为何要“自省”的根本原因。
而对于“适应性的善变思维”而言，虽然适应能力“超强”，但由于太过“善变”却缺乏“坚持”与“征服”的行为反应，这对于当前仍旧以西方主导下的“进化论之弱肉强食”竞争规则而言，“善变思维”的确相对缺乏“对抗性”行为反应，而往往采取“规避的方式”来“躲避竞争”，这对于当前实力仍弱小的本土企业而言，或许是最佳的选择，但也不能放弃“对抗性竞争”的关注与吸收。
而究竟采取“征服式竞争模式”，还是采取“适应式的规避竞争模式”，这实际上对中国关于“竞争”命题有着直接的影响。
3、西洋文化背景下的核心价值观与行为方式对职业经理人的影响
创建于1939年的美国惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
尽管更换了几任总裁，但“惠普之道”的影响力却一直持续。
这种力量帮助惠普不断地克服困难。
惠普的企业文化鼓励创新。
这种文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。
惠普对员工有着极强的凝聚力。
到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是何等满足，他们是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作。
在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身于大学校园的餐厅中。
惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，而且还在不断自我更新。
该公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，且每次都重申公司的宗旨：
“企业之成功是每位同仁共同努力的结果。
”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使惠普公司获得成功的动力。
正如该公司《目标》的引言所说：
“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。
”
惠普创建人比尔·休利特说：
“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。
只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。
”这就是惠普之道。
尽管国际化的道路给众多公司提供了广阔的战场，但如果缺少可以“统领千军”的将领，企业也只能“望洋兴叹”，看着大好的市场无计可施。
在LG2005年战略目标中，表示要在家电领域尤其是空调和冰箱两方面展开强劲攻势。
但由于过去LG主要以韩国市场为导向，而2005年的战略规划要求公司放眼全球，LG高级管理者和人力资源部门都知道，如果没有大量全球性的领导人才，LG不可能实现该目标。
为此，LG明确了自己的首要任务：
培养明日的全球领导者，即国际化的职业经理人。
传统的人员聘用流程通常注重员工当前和以往的表现，而执行力组织的聘用流程更注重人的潜力，并使之与公司下一阶段的战略相结合。
在大企业“突围”的过程中，没有执行的战略只能是空谈，要想建立执行力组织，就必须重建人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
在这一点上，中国企业应该向微软学习，做到“择人任事”。
当比尔·盖茨决定把微软改造成不仅能开发软件，而且具有营销能力的公司时，他选择了软件设计的外行、营销专家罗兰德·汉森担任项目总监；在开发微软3.0版本时，他考虑到公司面对的用户群体缺乏软件基础，又起用了没有软件经验的林纳特为项目负责人。
这种大胆使用外行的做法令很多人瞠目结舌，但让微软得到了丰厚回报，顺利完成了战略转型。
这种着眼于未来的人才流程，能使企业战略设想顺利实现，这种看似荒唐的做法背后有一套严格的流程为保证。
在GE，韦尔奇的前任董事长、总裁雷吉·琼斯，用7年时间挑选了韦尔奇。
1974年，当琼斯担任公司董事长才3年时间，便开始考虑挑选自己的接班人。
1991年，也就是韦尔奇预定退休的9年前，他又开始选择接班人。
GE领导力中有一个“四E”原则：
迎接和迅速适应变化的个人活力（energy）、创造激励他人环境的能力（energize）、进行艰难决策的能力（edge）以及坚持贯彻执行（execute）的能力。
公司倡导员工根据“4E”原则不断改变，产生新的热情。
另外。
我们还可以从总裁跳槽看跨国企业全球化人才战略。
一段时期以来，“总裁跳槽”仿佛逐渐成为一股新兴的潮流，波及了全球众多的跨国公司及其所涉及的行业。
在现代市场经济条件下的跳槽现象，有利于人才资源的优化配置，促进人才市场价值的实现。
然而，“总裁跳槽”的频繁发生却有着其内在的原因。
“总裁跳槽”现象是跨国公司实行全球化人才战略的必然产物和直接动力。
正是跨国公司在全球范围内搜寻人才的需求，才使许多公司高层管理者有了“再就业”的机会。
纵观跳槽的总裁及其所在公司与行业，不难发现，总裁跳槽多为同行业之间的人才流动。
许多富有攻击性的公司，往往采取挖墙脚的方式，以达到削弱对手、壮大自己的目的。
原微软全球副总裁李开复博士转投Ｇｏｏｇｌｅ就体现了Ｇｏｏｇｌｅ的这种竞争战略。
可以说，微软准备进入搜索领域才是这一事件背后真正的根源。
而上海盛大把微软中国区原总裁唐骏网罗到旗下，更显示了盛大要建立起不可动摇的网络游戏帝国的战略意图。
李开复和唐骏的跳槽表明，采取先发制人釜底抽薪的战略，将同行竞争对手或者潜在威胁者的将领揽入自己手中已成为跨国公司重要竞争战略。
海纳百川的国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，这一战略尤其体现在公司的高层管理人员中。
跨国公司的竞争力不仅体现在拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的表现为先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。
与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配置理念和战略都发生了本质的变化。
摩根士丹利在全球５万多名员工中，有超过１２０种不同国籍和９０种语言，分驻全球２８个国家的６００多个办事处，形成了覆盖全球的金融网络。
数据表明，美国一直处于吸引人才的领先地位。
伊莱克斯首席执行官称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行。
雀巢公司董事会由６个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会相当于经理层的成员由来自１０个不同国家的经营专家组成。
可以预测，“总裁跳槽”现象将会在经济全球化尤其是跨国公司实行全球化人才战略的背景下形成一股强大的潮流，推动更多的总裁们在更广的范围内流动，去寻找属于自己的空间。
眼前发生的唐骏10亿元转会费就是这样一个大趋势的有力左证。
四、职业经理人的成长环境
从一般意义上讲，一个职业能够独立存在，能够得到社会的认可，能够汇集一大批的有志之士结伴同行，重要的一点是他必须拥有相当的社会基础。
这里的社会基础包括许多方面的内容。
这些内容合并在一起构成了这一职业的生存与发展环境。
而这种环境反过来又对这一职业的兴衰起着强大而持久的制约与导向作用。
在理清了职业与环境的关系之后，探讨职业经理人成长的环境也就
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