工业 工程 案例.docx
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工业工程案例
工业工程
1.IE在日本的应用和新发展2
2.物流的作用5
3.总成本的价值6
4.地点的味道6
5.尤尼西斯的物流整合7
6.信息技术的味道8
7.企业管理的价值9
8.信息技术的价值11
9.玻璃运输中的伙伴关系14
10.由专家管理存货14
11.提高库房价值15
12.选品质，选雀巢16
13.张闯与创业17
14.精益生产在中国19
附图1工业工程的基本职能及其典型内容22
附表1标准作业顺序表22
1.
IE在日本的应用和新发展
日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。
随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。
了解IE在日本的应用与发展历程，将有助于IE在我国的推行应用。
在日本，IE的导入应用可分为四个阶段。
1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学管理原理》，这是日本导入IE的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学管理方法在日本各大工厂、大学及专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，所以我们称之为启蒙阶段；第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入阶段，这一期间的作用是为日本战后经济发展造就IE推进的气氛、经验和人才；第三阶段是推广应用阶段，此阶段一直延续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间根据美国占领军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和发展，国家经济也得以平均10%的速度发展；从第一次石油冲击至今天的20多年期间是发展创新阶段，通过这段时间的实践探索，以及计算机的出现和发展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化的地步。
综观IE在日本的应用，是由传统IE发展到现代IE，由大量生产发展为精益生产，创造了许多体现IE技术的新要领和新方法。
主要表现如下：
⒈推进方式、思维观念由改善向改革转变
以前推进方式的思维观念是现状分析改善型，一般是对已有系统进行调查分析、发现问题、制定对策，使其合理化、效率化，其特点是原系统的延续。
现在则是向理想实施改革型转变，即从企业发展理想的目标出发，抛弃一切旧的价值观念，开发创新价值体系，建立一个全新的系统。
追求系统优化，而不是局部优化。
生产方式由大量生产向精益生产方式转变。
⒉从大量生产转变到精益生产
大量生产、大量销售是以生产者为中心的生产，它追求对生产者而言的效益化、合理化、经济化。
随着卖方市场向买方市场转变，生产方式必须转向以消费者为中心的精益生产方式上来，从而许多新的概念在转化过程中产生。
●经济批量不经济，一个流生产是基本
经济批量是指为了平衡库存维持费和生产转换所需费用总和最少所生产的数量。
随着市场需求多样化，产品寿命周期短期化，批量生产过长的生产周期会使企业丧失许多新销售机会。
同时随着生产转换作业改善SMED，“零转换（3分钟以内）”时间缩短，一个流生产、多品种小批量生产，取代经济批量概念成为日本生产的主旋律。
●生产率水平由顾客决定
生产率一般定义为投入与产出之比，提高生产率水平的途径是用最少的投入取得最大产出。
在大量需求时代，从10人生产200件提高到生产250件，生产率大大提高。
但如果顾客只需要200件，50件就成为无用的浪费。
当市场需求一定时，提高生产率必须减少投入，由8人生产200件。
因此生产率应定义为投入与顾客需求之比。
●抽样检查是不合理的，不生产不合格品是真缔
抽样检查对生产者来讲是合理的，但对消费者来讲是不合理的，即使生产者的不合格品率仅为0.1%，但对一个顾客来讲买到的即是100%的不合格品，因此必须对消费者负责，即构建不生产不合格品的生产体制，推进质量是制造出来的而不是检查出来的思想。
采取“傻子作业”即对人规定标准作业程序动作，对机器推进不良判断智能自动化，树立制造全数合格品就是成本最低的思想。
⒊“干不完的生产”向“不过剩制造的生产”转变，推行准时化生产
大量需求时代，企业生产的越多，销售就越多，就能扩大企业产品市场，因此称之为“干不完的生产时代”。
而过多过早的制造往往造成库存的浪费、搬运的浪费、管理的浪费。
在市场相对固定的情况下，提高市场占有率，根据用户需要拉动组织生产，由“推”变“拉”。
使物品刚好正时、保质保量送到用户手中，消除过剩生产的浪费，称之为“不过剩制造的时代”。
⒋推进“七零”生产，生产目标由满足顾客的QCD向PICQMDS转变
以前生产以满足顾客需求的质量、成本、交货期为目标，随着市场多样化、个性化，企业间竞争更激烈。
生产目标扩展为“七零”目标。
即：
（1）生产转换（换模调整）时间为零，追求多品种生产——Products
市场多样化要求企业生产多品种化。
因此追求加工、装配部门换模调整、品种变换时间为零成为主要课题。
1995年日本广岛技术公司王码电脑公司软件中心一条生产马自达车门的生产线换模时间仅为47秒。
（2）库存为零，发现问题——Inventory
库存是万恶之源，导致资金周转减少，掩盖多种问题。
库存为零是提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要参数。
（3）浪费为零，降低成本——Cost
广义的浪费包括库存和不合格品的浪费。
推进以消除人的作业浪费为中心的活动为零活动，是降低成本的关键。
（4）不合格品为零，强化质量保证——Quantity
从质量保证、产品责任（PL）角度控制捕捉不合格品，把单纯分开合格品与不合格品检查作业转变成过程质量控制、工序质量保证，建立不生产不合格品的体制，开展TQC活动。
（5）故障损失为零，加强生产保全——Maintenance
一个流生产是“清流”生产，设备发生故障就会造成全厂停产。
开展TPM活动，把从确保开动率的保全思想向确保可动率的生产保全转变，使设备处于想动就能开动的状态。
（6）拖欠为零，缩短交货期——Delivery
短交货期化是近年来企业间竞争的一个目标。
物流流畅、不合格品、机械设备故障为零、压缩企业的综合生产周期是企业的经营活动的大课题。
日本汽车行业一般生产周期为18-20小时。
（7）伤害为零，追求安全第一——Safety
企业的安全活动分三类：
一是企业职工不受伤害的人身安全；二是企业环境不遭到破坏的环境安全；三是企业生产产品能安全使用的产品安全。
三类安全中必须以企业职工人身安全为中心开展安全管理活动。
⒌推行三即三现主义，由桌子上的IE到现场的IE
三即三现主义——三即：
即时、即座、即应；三现：
现场、现物、现策。
即时到现场，即座看现物，即应制定改善对策（现策）进行改善。
使以往现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施转向推进三现主义，即由桌子上的IE向现场的IE转变。
⒍5W2H——由问题意识向疑问意识转变
何为问题，即问题意识是传统IE思维方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、How、Howmuch是定型的工作方法。
竞争的激烈将已无时间分析问题，而应抛弃问题意识，采用新5W2H工作方法，疑问意识即5W（Why）——五个为什么得到革新的原点，2H（How、Howmuch）——最终得到革新智慧，找到改革问题的真谛，而不仅是改善的方法。
⒎金无智出，从资金集约型向科研成果集约型转变
充足的资金是IE推进的最大障碍。
穷则思变道出日本IE推进人员的心声。
IE应用的成果要用在社会进步、企业发展、个人发展上。
⒏追求整体效率最大，效率管理由体力作业者向智力作业者延伸
管理部门自身效率化是日本IE近几年深化推进的成果。
通过对智力劳动者的纯作业时间、工作成功率管理，追求管理部门工作效率化、程序合理化，使企业整体效率大大提高。
⒐推进作业管理，尊重人格、人的价值，实施自主管理
作业管理是日本现场IE应用创造出来的一种先进的管理方法。
通过作业工长、操作工一起制定作业标准，执行标准化作业，让现场作业人员承担相应的管理工作，是工厂的管理水平、技术要素转化为现实的生产力的技术与管理的结合体。
多能工培训、目视管理，作业编成（人机组合），小集团活动、自主管理，使人的价值得以充分发挥。
⒑由以手法、技术为中心的“IE术”，发展为心、技、体为中心的“IE道”
IE从美国传到日本时以方法、技术为中心，即以“术”为中心，在日本推广应用过程中，融入日本人对物品制造的信念和良心，创造了许多新的方法、技术、构成了日本人精神和文化的内涵载体，发展为心、技、体三位一体的“IE道”。
讨论题：
1、通过日本IE发展历程，你有什么启发？
2.
物流的作用
美国强生（Johnson＆Johnson）公司的麦克内尔消费产品部遭受了1982年9月大危机的侵袭。
该公司的主导产品一一泰勒诺（Tylenol），与芝加哥地区内的7起死亡报道有联系。
事故发生时，泰勒诺在10亿美元的止痛剂市场上占有35％的份额，但是到了9月底，该市场份额已下跌了80％。
现在，泰勒诺又成为销售量最高的品牌，在27亿美元的止痛剂市场中拥有30％的份额。
J＆J公司为何能够在经受一场毁灭性的灾难后又重新获得市场份额并重塑领导形象的呢？
其主要原因是它善于将物流能力逆转，与营销战略联系起来，致力于保护消费者利益，并以高于和超越产品必须具备的品质，慢慢地赢得顾客的信赖并重新铸成公司产品的安全形象。
这一恢复计划是一种积极处理危机的典型事例，值得其他厂商仿效。
实际上，这种做法有可能鼓励那些不同行业中企业自愿回收产品的可能性。
当新闻媒体首次出现抨击该公司生产的超强度泰勒诺胶囊（Extra-StrengthTylenol）受到氰化物污染的报道时，J＆J公司不清楚究竟是在其制造作业中发生了污染事件，还是发生在零售层次。
于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚这个问题。
当从第一批几个死亡案例中被鉴别出货票号码后，J＆J公司立即停止了有责任工厂的生产。
与此同时，它在全国范围内停止了有关泰勒诺的广告节目，并开始回收其零售价值高达1亿美元的3100万瓶产品。
J＆J公司采取的另一个战略是公开地与媒体密切合作。
J＆J公司在传统上一直与新闻界保持距离，但在这一案例中，它感到坦率和正直会有助于减少消费者恐慌，并专门提供一辆车子用于广为传播重要信息。
还组织起一支包括J＆J公司以及麦克内尔消费产品部的董事和最高经理人员的急救队，因为事故与芝加哥西部隔离，而来自同一批货的样品则是正常的，因此该救援队判断损害事件原因发生在零售层次上，于是决定回收这批货物中剩余的9.3万瓶产品。
第一阶段的回收费用中还包括仅用于打电话和电报给医生、医院和分销商的100万美元。
第6位中毒者的出现，急救队进一步确信损害事件发生在零售层次，因为该药瓶来自其附属工厂制造的一票货中。
既然事发原因现已被证实，J＆J公司就能把精力集中在如何抑制上。
第一步是要大张旗鼓地来一次总回收。
虽然这一步在某种程度上来说没有必要，但J＆J公司却认为这是确保消费者信任的关键一步。
起初，由于担心损害其他使用该产品的人的潜在心理反应和一般消费者的反应，美国联邦调查局（FBI）和食品与药物管理局（FDA）都反对总回收。
然而，在加利福尼亚州再一次发生了氰化物中毒后，各方面都同意完全的回收是最好的解决办法。
这次总回收所蒙受的损失如下：
（1）麦克内尔消费产品部声明将用片剂交换胶囊的广告；
（2）用成千上万封寄给顾客的信去解释该事故和回收程序；（3）媒体声明；（4）由200多名雇员组成的销售队伍去与医士和制药者接触，以便重新获得信赖，这是泰勒诺产品在传统上采取的主要促销手段；（5）广泛地逆转物流系统，其中包括从零售商和消费者手中买回产品，并装运返回到处理中心；（6）创建临时性包装。
据估算，回收费用至少在1亿美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作业。
到1983年1月，新的防损害的泰勒诺瓶装药剂重新被放在零售货架上。
由于广泛的自愿回收计划、有效的公共联系以及销售计划和重包装作业等的结果，J＆J公司很快重新获得消费者的信任。
事实标明，这一年底，秦勒诺产品重新获得30％的市场份额。
虽然市场份额仍保持在30％左右，但销售金额却已成倍增加，因为80年代初期行业总销售金额为10亿美元左右，现在己是27亿美元。
讨论题：
通过本案例，谈谈你对物流的认识？
你对本案例所描述的强生公司处理危机方式有感受？
3.总成本的价值
布鲁克林酿酒厂（BrooklynBrewery）在美国分销布鲁克林拉格（酿造后再贮藏熟成的啤酒——译者注）和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。
虽然在美国它还没有成为一种国优品牌，但在海外日本市场却己拥有年200亿美元的市场。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。
在这个公司的KeijiMiyamoto访问布普克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。
Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。
Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航空运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒从美国出口到日本。
布鲁克林啤酒厂于1988年11月装运了它的第－箱布鲁克林拉格抵达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司（EmeryWorldwideJapan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务航班上安排运输。
金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而一般海外装运啤酒的平均订货周期为40天。
啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
拉格啤酒的高价并没有阻碍其在日本的销售。
1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。
1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。
将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶装啤酒相等、但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。
在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。
讨论题：
1、通过本案例，你对总成本有何新认识？
2、你对布鲁克林的决策有何感想？
4.地点的味道
总部设在英国的劳拉·阿什利（LauraAshley）公司，生产妇女和儿童时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及带有花状图案商标的装饰附件。
虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但劳拉·阿什利公司却由于其复杂、昂贵和低效率的物流系统而面临着年年利润下降的局面。
劳拉·阿什利公司发现它对其过多的承运人和庞大的系统正在全面失去控制。
为了重新获得控制，劳拉·阿什利公司不得不重新组织其物流作业。
劳拉·阿什利公司新的物流结构的实施是将其全部的内部物流作业都转移到联邦速递（FederalExpress）的一家分支机构——商业物流公司（BusinessLogistics）。
商业物流公司的任务是要重新构造、改善和管理劳拉·阿仟利公司供给链上的货物和信息流动的每一方面。
在重新组织之前，劳拉·阿仟利公司有5个大型仓库，8家最重要的承运人和10个互不联系的管理系统。
其结果是从顾客订货到向顾客交货之间需要漫长的时间，同时一方面有巨大的存货，另一方面又存在着大量的缺货。
如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要过几个月才会运到。
但与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库里积压着。
按平均计算，所有的生产线中有16%的产品在零售店脱销。
劳拉·阿什利公司认识到它需要重新对其现有设施的布局进行分析。
分析结果是，除一家外，关闭所有在英国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于新城（Newtown），靠近英国的制造工厂现场。
新城的设施是一个世界性的“处理中心”，充当着劳拉·阿什利公司产品的物流交换所。
虽然这种单一的中心概念有可能要花费较高的远输成本，但是劳拉·阿什利公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
劳拉·阿什利公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动。
现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域内的需求水平。
运输成本通过提高存货的周转率得以弥补。
事实上，劳拉·阿什利公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从英国仓库直接装远到零售店，虽然从订货到交付的前置时间大致相同，但是产品只需一次装卸和运输，而不是在许多不同的地点进行多次装卸与运输。
劳拉·阿什利公司的认识己超出了仅仅降低成本的范围。
该公司现在正抓住机遇，加强服务和灵活性，它们的目标是，保证在24~48小时之内，向世界上任何地方的商店进行再供货。
先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。
联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。
劳拉·阿什利公司还计划发起一项邮购业务，其特色是在48小时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。
它当前的1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展，因为它难以跟得上不断扩大的订货需求。
新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。
讨论题：
1、从必要性和可能性两方面，分析为什么劳拉·阿什利公司要对其现有的系统进行重新考虑？
2、通过本案例，你对设施布置将对企业竞争力所产生的作用是否有了一些新认识？
5.尤尼西斯的物流整合
由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（Sperry）的合并而组建的具有87亿美元资产的计算机巨头——尤尼西斯公司（Unisys），目前正在投入大量的精力，重新审核其在过去的5年中在欧洲建立的物流系统上。
尤尼西斯公司生产和销售的计算机设备范围从个人计算机到大型网络机，应有尽有。
尽管有部分产品是在欧洲制造的，但尤尼西斯在欧洲销售的设备中大约70％是从美国、加拿太、巴西和远东进口的。
在欧共体首脑们同意建立一个统一市场的1年以后，即1987年，尤尼西斯便开始了这一进程。
最初一步是全面考察尤尼西斯公司在欧洲的作业状况，着眼于强化其在单独的统一市场中的竞争能力。
经考察发现，尤尼西斯无法跟踪和监督向顾客的装运交付的每一个细节，因为没有任何一个过程可以控制装运，除非通过每一个辅助手段。
经考察确认，有四项积极行动会帮助尤尼西斯适应一体化环境。
第一项积极行动是采用综合的信息系统来管理递送过程。
递送管理系统利用广泛的电子数据交换（EDI）进行时序安排、发货、跟踪、通知和开票等来促进整个装运交付控制。
虽然该系统最初是为跟踪货物运输而设计的，但是它还能满足随时向尤尼西斯报告在每一个国家新征收的增值税（VAT）。
第二项积极行动是开发计算机化的生产管理预测系统，绰号为“UMPS”，这是尤尼西斯制造计划系统的英文缩写（UnisysManufacturingPlanningSystem）。
UMPS是一个MRP系统，用于预测未来的生产需求，并且可以对整个欧洲的作业进行部件来源、生产和内向装运的协调。
UMPS控制内向产品的流动，减少了制成品的存货。
借助于计算机系统可以对内向和外向产品流动进行适当控制。
尤尼西斯的第三项积极行动是要通过削减仓库数，将其欧洲的存货集中化。
最初的1988年欧洲作业审计表明尤尼西斯有5个主要的配送中心和14家辅助仓库，于是，尤尼西斯主动关闭了所有的辅助仓库并且逐渐停止了4个配送中心的运作。
唯一保留的配送设施是位于比利时的塞纳（Seneffe）。
这一整合行动减少了72％的空间和76％的库存。
最后一项积极行动是把注意力集中在欧洲的承运人数目。
承运人的数目从1988年前的70家的减少到4家。
与承运人的各种谈判也被集中到塞纳夫的物流中心。
但是只有在欧共体最后放宽了汽车承运人从事跨越边境货运的人数限制时，对承运人的这种整合才可能实现。
仓库和承运人的整合，连同信息管理系统一起，使尤尼西斯能够在无国界的欧洲处于领先的地位。
尤尼西斯的欧洲作业董事鲍勃·马歇尔（BobMarshall）描述了该形势：
“1992年在欧洲的发展只有1776年（美国独立年）才能与之相比。
”
讨论题：
1、通过尤尼西斯的物流整理，你有何启发？
6.信息技术的味道
零售领域已经认识到信息技术的好处，这在过去看来似乎是不可能的。
弗兰克集团的苗圃和手工艺商店是由290个家庭工厂、园艺商店和手工艺商店组成的零售连锁店，基地设在美国密歇根州的底特律市，该集团现在愈来愈大力地倡导高技术零售。
在过去的3年间，弗兰克集团已在技术应用上投资了2500万美元，对一家公司做出的重大承诺是1992年的销售额为5.57亿美元。
该公司最近已实行了条形码商品以及两项通信技术：
卫星网络和无线电频率扫描。
负责信息系统和配送的副总裁拉里·伯雷希（LarryBuresh）说：
“我们投资以改善顾客服务。
”
有将近95％的弗兰克集团的商品都用上了条形码。
越来越多的家庭工厂和苗圃买主现在都供应条形码商品。
为了平衡库存，弗兰克集团生产了内部使用的条形码标签，其中包括工厂使用的打结标签。
价值400万美元的卫星网络使弗兰克集团的商店直接与VisaUSA公司连接起来，这不但解决了长期未能解决的长时间校验线路的问题，而且直接的连接已经把认可信用卡的时间从占用电话的最高45秒削减到7秒。
不仅如此，进一步的好处是，排除了原来以电话为基础的过程中发生的中间人费用，现在只须向卫星系统付费即可以了。
新系统让公司总部得以控制电机设备，将广告信息传送到所有商店的扬声器里，还可选择背景音乐，以及控制各处的音量。
到1992年7月，弗兰克集团的商店全部安装使用了广域频谱广播技术（spreadspectrumbroadcastingtechnique）的无线电频率网络，无线电频率网络使弗兰克集团为手提无线扫描仪开发了两项有价值的店内应用。
这两项应用分别为核实价格和订货登录，过去，这两项工作都属于书面处理过程，需依赖店员花费大量的时间。
价格核实是根据价格检查清单在标签上配价的工艺，过去是参考总价格单完成的。
许多雇员宁可用手推车把产品送到销售处的自动记录器上，在那里扫描价格，而不愿意使用清单。
该工艺是低效率的，并降低了价格检查的频率。
现在，雇员仅需用手提无线扫描以扫描某项产品的条形码，将显示屏上的价格与标签上的价格作比较即可。
新工艺节省了时间，提高了价格的精确性，并使雇员的工作时间转向顾客服务上，而不是花在烦琐的价格核实上。
订货登录的开发应用，其目的也是为了使雇员将更多的时间和精力集中在顾客服务上。
弗兰克集团的每一个商店都负责自行计划应补充的基本的备货品目。
额外数量的广告产品，由公司的销售人员负责。
在过去，雇员每天要花费几个小时记录上千种手工艺和工厂产品的存货记录。
店员将扫描得到的现货数量与计算机生成的包含有现货目标数量的货架标签相比较，然后，直接将必须补充的数量登录到扫描仪里。
该订货数由备货处理器实时处理，然后送往公司总部作进一步处理。
弗兰克集团估计，无线再订货应用技术已将备货补充所需总工时减少了75％。
并且，零售店的备货状况也有了
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