赫塞布兰查德的情境领导理论概要.docx
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赫塞布兰查德的情境领导理论概要
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赫塞布兰查德的情境领导理论
赫窒——布兰査聽的怙境涣导超论
I、成功的釀导是通过选择恰为的领导方式而实现的.选择的过程根掘下属的成熟度水平而定3
导凤格
蛹度：
任务行为和关系行为
风格
>告知（岛任舊低关系h蝕导者界定加色'明确告诉下属具休该干什么、怎么T以及何时何地去干.捲销（岛任务爲黄離h倾导者同吋提供指示性行为耳支持性行为。
>穆打（低任务离关系h皱导者与下属共同本笛，蝕
导者涯要角色是矗便利条件打沟通渠1M.
>授伊“低枉务低黄最八老I导者提供极少的折示性行为或支持性疔为.
3、成熟度：
个体能够井覇息完成某项具挣任务的程度*
RjRjRjR«
4、赫建孙布竺卒徳旳情境领导模型低任药商关系||高任务高关系
II
-I领导書的类坐I
三、领导者参与模型——雉克娄・弗罗姆抑罪利普•耶顿
K领导风格
裁瞰个别磋趾群休傩商*推动和促进*授权
2>权变因素
决策的显着性、承诺的垂要性、领导育的&业化、承甫的可能性*群休的支持性、群协的Q业化、团队的实力
3.时间驱动榄型和发展驱动模型
四、脐径一目标模型——罗伯特-洪斯
K该理论折出，领导再的匸件呈帮助下屈込到他们的目标』领导舌要捉供必要的扌&导和支持，确保下晟齐旦的目标和群休或纽织的总体目标保持一致.
2.四种领导行为
>折示型领甘者’让下属知道对他的期望是什么.以及完成丁作的时间安排，井对如何完
成任务给与具休抬令。
>支持型领导者：
十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
>参与型领导者：
他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考世他们的建议。
>成就取向型领导者:
他们设轻富有挑战性的任务目标,并期望下届实现自己的垠佳水平。
"家斯认为领导者杲弹性杲活的，同一滋i导者可以根抑:
不同的情境表现出不同的领导风格。
3、两人类借境（或权变）变莹：
G）环境①下属个人特点
>耳岛结构化和设计规范的任务相比，油任务不明或压力过人时，指示型领导会带来更岛的满息度。
>半下属从申结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满怎度.
>对岛智力或经验丰富的下届来说，指示型领导可能被视为奚赘多余。
>组织中的止衣职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。
>'勺工作群休内部存在若实质的冲灾时，指示型倾导会苛來更岛的员T.满息度.
>内控型下属对参耳型风格更为满意。
>外控型下属对描示型风格更为满慧.
>、勺任务结构不明时，成就取向墜领导风格将会捉岛下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提為绩效水平.
笫4节有关领导的瑕新观点
一、爭务型领导与变箪型领导
1、爭务型的皴导者適过明呦角色和任务要求而描导下属达到预定目标。
2、变单型的领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有若不同寻常的那远影响。
2.领袖魅力的领导与愿最规划的领导
1、领袖魅力型领导者：
一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动.
2、领袖气质
具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标，他们能够清晰生动地描述这个目标，他们愿倉为了实现这个目标而勇于前进，不惧失败，他们对环境限制及下属需要+分敏感，他们的行为
表现常常超乎常规C
3、领袖T质的蚀导耳下届的鬲绩效和岛满总度之间有着十分显著的关系。
4、愿景规划的领导：
设计一个现实的、可信的、诱人的前杲目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在半前条件基础匕人们只要经过努力就会实现。
5、愿景规划的领导者要具备三种品质
>向他人解释愿•景的能力
>不但通过言语更要通过行动表达愿最的能力
>在不同领导情境中施展并运用愿景的能力
三、团队领导
1、团队领导者的工作
（1）对凶队外部申务的管理
（2）对团队进程的推动
2、川队领导的具休介色
（1）对外联络官
（2）困难处理&家（3）冲突管理者（4）教练
第5节有关领导的半前问题
一、领导者耳权力
领导者拥有五种权力来源：
1、法定权力：
与职权一回爭，由于职位获得的权力。
在这个职位上的人可以行使奖赏权力和强制权力.
2、奖叢权力：
是一种可以帶来积极效益或奖法的权力。
3、强制权力：
这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力.
4、专家权力：
是基干专业技术、待殊技能或知识的影响力.
5、参照权力：
源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点.
二、创建信任的文化
1、信誉：
主要成分是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力。
2、信任由五个维度构成：
>止宜：
诚实耳其实
>胜任力：
有关技术和人际方而的知识与技能
>始终如一：
可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力
>忠诚：
保护一个人（生理上和情感上〉的意愿
>开放：
自由地分亨想法耳信息的意愿
3、如何建构信任
>工作透明化
>公止
>分宁情感
>说貞话
>始终如一
>兑现承诺
>保护险私
>展现实力
三、通过授权而匆导
1、授权：
给员工决策自主权的增加
2、为什么?
>快速决策的需要，适应动态的全球竞争
>组织枯简，管理福度增加
四、性别耳领导
1、女性更倾向于民主型或参耳翌领导风格，倾向于运用变罩型领导方式。
2、男性更倾向于折示型、侖令型、控制型领导风格，倾向干使用爭务型领导方式。
五、领导风格与不同的文化
有效的领导者井不使用®—的风格，应根据怙境调整，民族文化是一个重要的情境变绘。
六、有时皴导根木没必要
由下属特点、T作持点、组织特点决定。
七、数字世界中的领导
1、决策迅速2、保持岛灵活性3、关注愿呆
创业单元
•管理创业型企业：
领导方而的事项
一、创业者的人格特点一创业型人格表（E型人格表）
1、稅极追求目标：
不斷推动自己和他人的T作.
2、〒求自主权.独立性以及属于自己的自曲度，非常个人主义.
3、发岀的信息始终如一：
非常重祝日标，而且不会備离目标“
4、行动迅速，常塔井不经过廉思熟虑・
5、与他人保持甌离并集持若口己的客观性：
希望他人能够口我满足和点志坚强.
6、追求简单rfu实用的解决方案：
能够简化复杂问題.并找刘制題中的至要和主要方而.
7、见总日险，坦然按受不确定性.
8、犍清晰表达臼己的观点和价值现：
能辭做出迅速列斷：
WmJ以发现锚溟，貝有较高的期望水平.
9、对結果和他人缺乏耐心：
常有“按照我说的去办”的心态-
10、机极向上，乐观热怙，沟通有信心.
二、通过授权激励员工
1、授权给员T——给员T-权力，让他们自己做出决策和采取行动——是一种重要的激励方法，因为成功的创业型企业，必须行动迅速并且反应敏捷，它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。
艸授权给员工时，他们常常表现出更岛的丁竹动机、更岛的丁•作质绘、更岛的工作满意度、更低的流动率。
2、授权需循序渐进
①参与龙决第.①委任工作：
给员T分派具体的决策或丁作职贲的过程.①充分授权。
三、创业者的领导介色
1、创业早期，创业者的愿最领导常'常经主要驱动力
2、领导团队：
①授权工作团队①自我描导工作团队①职能型工作团队
3、在工作中运用团队，创业者应改变命令加控制型风格，成为描导加协作型风格。
第VT篇控制
第18章控制的基础
笫1节什么是控制
1、控制是对各项活动的监視，从而保证各项行动按计划进行并纠止各种显著備差的过程。
2、设计控制系统的方法（实现控制）：
市场控制、官僚控制和小集诩控制
市场
使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。
适用于产品或JE务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司.
官僚
强调组织的权威。
依靠管理及等级森严的制度，如规点、制度、过程、政策、行为规范、良好的匸作描述和预算等來保证员T於止适'”1并且符合行为标准。
小集团
依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方而的东西来调节员工的行为。
适用于凶休合作频緊且技术变化剧烈的公司。
第2节控制为何重要
控制职能的价值依赖于它耳计划和授权活动的关系。
1、控制用来监督目标是否按计划达到.如图：
计划一制链
2、监骨授权是否彼滥用.
第3节控制过程
•控制过程分为三个步骤：
（I）衡量实际绩效：
（2）将实际绩效与标准进行叱较：
（3）采取管理行动来纠止偏差或不足。
•标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
一、爲绘
1、如何衡世：
綜合利用四种信息來源
（1）个人的观察
O优点：
获得关于实际工作仗裸入的第一手资料，内容广泛.
缺点：
难定扭化；受个人偏见的局限：
耗时：
可能使下属产生缺乏信心和不信任感.
4走动管理（\4BWA）：
描述的是管理者到达工作现场，宜接耳员工交流，交换关于T作如何进展的信息。
（2）统计报告
统II数按提供的信息有限，忽略了很多主观方面的車要因素.
（3）口头汇报
如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。
对虚拟T.作环境更适用。
（4：
书而报告
更慢、更止式、更粕确和全而。
2、衛盘什么
选择恰'彳的衡童指标，包括亘化的和主观的。
二、比较
I、禰定可接受的偏差范阖（人小、方向），方法如图：
可接受I••限
可接受的波动范用
t+1t+2t+3t+4t+5
期限（t）
・2、比较找出偏差。
3、对超出可接受范闱的引起注意。
三、采取管理行动
1、什么也不做
2、改进实际工作
宜接纠止行动，是指立即将出现问题的工作侨止到止确的软道上.
彻底纠止行动：
沖先要井清工作中的備差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠止行动。
3、修订标准
源B不现实的标准，过高或过低.但修订标准决不能成为完不成任务的借口•
第4节控制的类型
输入►处理H输出
行动之前行动之中行动之后
一、前條控制
关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动，用來防止制題发生。
二、同期控制
在发生重人损失之前及时纠止问趣.
三、反债控制
三、针对文化差丹调整控制（全球企业）控制要适应国家间的差别。
第6节岀代控制问题
一、T作场所隐私
二、员丁偷窃
三、T作场所暴力
第19章作业及价值链管理
笫1节作业管理及其为何重要
1、作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的垠终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。
2、作业系统
3、作业骨理为什么重要？
（1）作业管理滴盖服务业和制造业
（2）对于有效和崗效率的管理生产非常重要（提岛生产率）（3）对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
4、生产率的提高依赖于人与作业的相互作用。
•爱徳华•戴明：
不是匸人而是管理人员才是捉岛生产串的主要源泉。
•戴明关于管理层提鬲生产率的14条原则
1）为长远的将*作计划，不足对卜个月或卜一年
2）绝对不要对口己产品的质透口鸣得血
3）对你的生产过桂寇0统计控制，井且要求你的供应商也这么做
4）只与极少数的供应商做生窓，岂然是他们中间J8好的
5）査明你的树题究竟足局限于生产过程的廉一部分还她来源于整个过程*身
6）对于你要T人做的T作，得对他们进行训练
7）炎岛你卜属管理者的水平
8）不要害怕
9）鼓励务部门緊密地配合T作，血不毘&注于部门或小组的界限
10）不要牵扯到按受严格的数遗指标，包插广为流行的“零缺陷”
H）要求你的T人高质爲抱完成T作，不旋从早九点到晚五点持任T作价丽
12）训练你的庭员了解统计方法
13）当有新的需要时，训练你的庭员第握新方法
14）使奇层管理者员贪实施这些原则
笫2节价值链管理
一、什么是价值链管理一迈克尔・波特
1、顾客购买产品的目的逕获得价值。
2、价值链就是从原材料加匸到产品到达垠终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动•完整的价值徒可能包括供应背的供应者到客户的客户所有部分。
3、价值逋过价值徒创造.
4、价值链管理是管埋关于在价值诳I：
流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程，利供应证相比，供应徒管理是内部导向的，它主要集中在怆源流进组织的效率，而价值徒管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的戏源而且还有流出组织的产品和股务。
供应链管理是效率导向的，它的目标雄降低成木使俎织更加多产，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更鬲的价值。
二、价值链管理的目标
1、在价值链骨理中，晟终客户掌握着权力。
他们定义什么是价值以及怎样制造和提供.（顾客需要的是解决方案）
2、价值链管理的目标是建龙价值诳战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝整介°
3、一个好的价值链可以便徒中各成员像团队般匸作，每个成员都为全部过程增加相应的价值一速纽裝、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等C价值饪中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。
肖客户所要求的价值被创造了，客户的要求利欲望彼满足了，价值徒中的每个成员都会获益。
三、价值链管理的要求
成功的价值徒管理需要六个主要条件：
K协调耳合作
内部、外部的沟通、开放、信息分亨
2、技术投资（信息技术）
3、组织过程（纽织运行的方式）
>评估现有的组织过程，确定在哪儿增加价值，别除不增加价值的活动。
>组织过程变草
斤先，需要加强与客户和供应薛的联系，从而更准确地对需求进行预测。
其次，价值徒中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分宁雇员。
垠后，需要一种新的方法來评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。
监控价值向客户传递的方式和效果。
4、领导
>领导要支持、促进、加强满足价值链管理所要求的昇种工作与活动.
>辔理人员必须高度关注（重视）什么是价值、怎样提供、如何努力创造价值.从而形成聚焦于价值的纽织文化。
>明确价值链管理中所包含的期望（内部的和外部的）。
5、员工/人力资源
>职务设计
关懐是杲活性，要把主要精力放在是否有利于员T为客户创造和提供价值上，实行灵活的T作内容和工作方式。
>有效的招聘
所招员工要具备很强的学习和适应能力，以适应团队工作的各种变化.
>持续的员工培训
6、纽织文化和态度
分亨、合作、开放、乂活、相互尊重、信任，包站内部和外部的合作者。
四、实施价值链管理的好处
1、客户服务捉岛
2、节约成木和提烏交货速度
3、捉爲产品和服务质绘
4、存货降低、后勤管理提高、销隹绘提高、市场份额增加
五、实施价值链管理的障碍
1、组织障碍
信息分亨难、不愿放弃原有地位状态和安全问題（系统和网络安全）.
2、文化态度
信任（相互失信、过分信任）、不愿放弃控制权
3、能丿J条件
协调合作能力、组合产品和服务的能力、对成员培训的能力
4、人员
员匸不灵活：
激励员工为价值链管理其心付出：
缺乏有经验的价值徒管理人员。
第3节肖前作业管理的问题
一、电子T业技术的作用
二、质呈领先
1、质童是指产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足顾客期望的一种能力。
2、质撬维度
设比质呈骨理的目标和战略，并计划达到这些目标。
>质量组织和领导优秀的管理者和员工。
>质莹控制三、质竝目标
KIS09000,国际标准化组织建上的一组质昼管理标准,2、6«,产品的不合格率不离于百万分之三点四。
第20章控制组织绩效
笫1节组织绩效
一、什么是组织绩效
是纽织所有工作过程利活动的累积性结果。
二、为什么衡量纽织绩效很重要
因为它导致更好的资产管理（让可利用的资产一人员、设备、信息等发挥盘人价值）：
顾客价值提供能力的增长：
俎织知识術绘的提囱（不断获取和创造有价值的知识）：
对组织声望的影响.
三、组织绡效的衡量
常用的衡量标准：
组织生产率、纽织有效性、产业排名
>组织生产率是组织生产的全部服务或产品的成果除以产出那个结杲所需的投入。
>组织有效性（组织效果）是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡毘指标。
>产业排名
《财富》（）,《产业周刊》（）,《商业周刊》（）,《福布斯》（）,消茨者满意抬数
第2节监控和衡莹组织绩效的工具
一、财务控制
1、传统的财务控制衡量
>比率分析
流动性比率：
杠杆比率：
活动性比率：
收益率
>预算
2、其他财务控制衡量标准
经济附加值（EVA）、市场附加值（MVA）
二、信息控制
管理信息系统（MIS）,是一个在止常的基础I：
用來为管理提供必要的信息的系统.
MTS明确集中于给骨理者提供信息，而不仅仅是数堀.数抵是未加T•的、未分析的东西，对管理看没有什么用处，数拯分析加T之后就变成了信息.
三、平衡记分卡方法
平衡记分卡是一种绩效衡址丁具，它关注以下四个领域：
财务、顾客、外在过程和人力/改草/敏产增长。
平衡记分卡的恿图就是强调所有这些领域对纽织的成功都車要，并且强调它们之间需要保持平衡。
四、最佳实践的标杆比较
1、作为一种监控和管理组织绩效的T•具，标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜任的需要提高的领域。
但是管理者不应该仅仅关注外往组织来获得最佳实践，对管理者來说寻找可以共亨的内在最佳实践同样重要.
2、成功执行一个内部标杆比较垠住做法项目的步骤
1）将最佳实践同组织战略和H标联系赵*.
组织的战略和H标应该規定什么样的屋佳实跌対组织苴他人E有价值.
2）确定整个组织的最佳实践.
组织0狱有一神方法来找出在不同T•作領域和单位已经获得成功的做法.
3）发展E佳实践奖磁和承认系统.
个人必须给了一种:
It亭他们知识的激動・奖赏系统应该融入组织文化.
4）衽整个组织中进行E佳实践的沟通.
一目一个屋佳实找得刘确认，这个信息能診在給织内同其他人共净・
5）创适一个J3佳实找知识共李系统"
组织应该给组织成员提供一个正常的机制以继续共宁他们的想法和屋哇实跌"
6）隹正在进行的基础上培养最佳实跌.
创造一种能加强“我幻能从毎个人身卜.学习”的态度并强调信息共亨妁組织文化・
第3节在帮助纽织获取岛绩效水平中经理的处色
1、責任和角色
在组织变罩时期梧助组织成员做出止确的决策，设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡呈河题，创造一种有助于员T将想法付诸行动的组织孤禺.
2、常见的绩效衡莹和报告问题
过多的细节：
过度复杂的衡量标准：
冲突报告：
绩效数据和目标之间不相关：
不相关的数据资源：
用户化的失败：
复杂的图标.
创业单元
•管理创业型企业：
控制问题
一、企业成长管理
对成长加以计划、组织和控制
1、企业成长计划
未经计划的快速成氏是灾难性的，创业者必须把企业成长战略视为他们商业计划的组成部分，并力戒使计划变得僵顾死板，关于成氏的计划应有足够約只活性以便利用成长过程中未曾夜期到的机会.
2、企业成长组织
寻找協木：
寻找人力资源：
加遇纽织文化。
0建设支持性的以成长为导向的企业文化的建议：
・保持信息沟通系统的卄放住——向员T通告主要的爭项.
・保持诚实.开放和在挑战面前比率的态度，刘组织的成长加以鼓®J,以此來建D员丁之间的互信.
•做一个良好的倾听看一坡现员T心里所想的和所面对的爭怙.
・乐于授权・
•保持灵活性如有必要.融点改变自己的计划.
•提洪一贯的和有规徉的反馈使员T能知道结果足好足坏・
・认盯员T的努力以强化每个人的贡献•
•不斷地培训员T,以炎高他们的T作戋力和技巧.
•即矍在企业不斷成长时，也要$注于企业的使命.
•既然一个成功的企业有赖于所有罚T的共同努力，就必须庄企业中注立和强化“主人翁”精神.
3、企业成长控制
保持良好的财务id录，加强对现金流、存货、有关客户的数抵、销吿订中、贷款回收、应付帐款和成木等的控制.
二、企业低迷时期的管理
1、危机处境的认识
>管理者应对处于困境的企业的危险信号保持应有的警觉。
>创业者应对企业业绩有可能恶化的迹象保持警觉，不要等到水沸胯了才作出反应，防止
"慮育蛙”。
2、应对企业的低迷、衰败和危机
前锻控制很車要.
三、退出企业
企业价值评估方法
（1）资产估值法：
（2）收入估值法：
（3）现金流垃估值法.
四、辔理创业者个人生活的选择和挑战
时间管理、授权管理、求助于专家、应时压力、骨理健康、家庭、友谊等。
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