生产与运营管理重点Word下载.docx

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加工装配式生产、流程式生产

③按品种和产量：

单件生产、成批生产、大量生产

④按组织生产的特点：

备货型生产、订货型生产

5、划分车间生产类型的标志：

P13专业化程度

6、企业战略的层次：

P15企业总体战略、经营层战略、职能层战略

7、生产与运营战略的内容：

P15

①生产组织战略

②产品战略

③生产能力战略

④计划战略

⑤质量战略

⑥时间战略

第三章

1,、企业选址的影响因素（重点掌握服务业选址）P51

宏观因素：

①政局的稳定性；

②政府政策与鼓励措施；

③文化和宗教信仰；

④汇率

中观因素：

①目标市场；

②原材料供应地；

③运输条件；

④与协作厂家的相对位置；

⑤劳动力资源；

⑥气候条件；

⑦基础设施条件

微观因素：

①场所大小和成本；

②周边环境；

③可扩展的条件

（服务业由于要求接近客户群体，一般把交通流量和便利性作为最先考虑的因素，因此服务业大多选址在城市的繁华或交通便利的地段，或居民区附近，且店面不大。

）

2、设施布局的主要形式：

P59工艺专业化形式、对象专业化形式和混合专业化形式

3、比较工艺专业化形式和对象专业化形式的优缺点P60

工艺专业化形式优点：

有利于充分利用生产面积、生产设备的能力；

大都采用通用设备，设备的投资费用较少；

便于进行专业化的技术管理和开展同工种工人之间的学习与竞赛；

灵活性好，适应性强，曾强了企业适应市场需求变化的能力。

缺点：

制品在制造过程中的运输路线长，交叉迂回运输多，消耗于运送原材料和制品的劳动量大，增加了制品的数量和制品在制造过程中的停放时间，延长了生产周期，占用流动资金多，增加了各生产单位之间的协作关系，难以掌握零部件的成套性，带来了各项管理工作相应额复杂化

对象专业化形式的优点：

可以缩短制品的加工路线，节约运输等辅助劳动量和辅助生产面积；

便于采用流水线生产等先进的生产组织形式，减少制品在生产过程中的等待时间，缩短生产周期，降低流动资金占用量；

可以减少车间之间的协作关系，简化管理工作，加强责任制度；

可以使用技术等级较低的工人

设备专用性强，需要量多，投资大；

由于同类设备分散使用，个别设备的负荷可能不足，所以设备的生产能力不能得到充分利用，甚至有可能因为一台设备出了故障，导致生产线的全部停工；

工艺复杂，难以进行专业化的技术管理；

对产品品种变化的适应能力差，一旦品种改变，很难作出相应的调整。

4、什么是成组技术布局法？

P65

成组技术布局法，也称单元式布局法，是指将不同的机器组成加工中心（工作单元）来对形状和工艺相似的零件进行加工。

5、产品原则布局的好处P65

①改善人际关系

②提高操作技能

③减少在制品和物料搬运

④缩短生产准备时间

第四章

1、业务流程改造的四个方法：

P79取消（elimination）、合并（combination）、重排（rearrangement）、简化（simplitication）。

这4项技术又称工作研究的ECRS技术

第五章

1、生产能力的概念：

P95是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。

2、生产能力的种类P96

①按用途分类：

设计能力、查定能力、现实能力

②按结构分类：

单机能力、环节能力、综合能力

③按运行水平分类：

最佳生产能力、经济规模生产能力、柔性生产能力

④按核定对象分类：

设备能力、人员能力、管理能力

3、名词解释P97

①最佳生产能力：

一般是指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大产出。

②柔性生产能力：

是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产能力从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。

③主生产计划：

也可称为产品出产计划，是确定某一最终产品在每一具体时间段内的生产数量的计划。

4、生产能力的影响因素（提高生产能力的途径）P100

①固定资产的数量。

在计划期内，用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑面积的数量。

②固定资产的工作时间。

指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。

③设备（生产面积）的生产效率。

可以用产量定额或时间定额来表示。

5、生产计划的主要指标：

P109产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标、产品产值指标、产品出产期

6、生产计划与生产能力平衡的目的P111

①提高作业员及设备工装的工作效率

②减少单件产品的工时消耗，降低成本

③减少工序的在制品，真正实现“一个流”

④在平衡的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，实现柔性生产系统

⑤通过平衡可以综合运用程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、事件分析等全部IE手法，提高企业管理水平

第六章

1、独立需求与相关需求的区别P120

①根本区别：

相关需求是计算出来的，独立需求是预测出来的

②独立需求特性的物料其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的，主要是受市场等外部随机因素影响，其需求只能通过预测来得到

③相关需求是从独立需求或其他相关需求中推到出来的

2、物料需求计划的概念：

P123是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它是根据市场需求预测和顾客订单来制定最终产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，计算所需物料的需求量和需求时间，从而降低库存量的一种实用技术。

3、MRP的核心思想：

P123围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，即“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”。

4、MRP基本条件数据有哪些：

P124①主生产计划；

②物料清单；

③库存信息

5、闭环MRP：

P132是在物料需求计划（MRP）的基础上，将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

6、MRPⅡ（制造资源计划）的基本思想：

P134应用系统论的观点，把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，科学有效地计划、组织、控制和协调企业的人、财、物资源和产、供、销活动，以充分利用企业的各项资源，保证各项活动协调发展，进而提高企业的管理水平和经济效益。

7、MRPⅡ的特点P135

①生产系统与财务系统的统一

②具有“模拟能力”，进行管理决策支持。

③整个企业的系统管理

第七章

1、生产作业计划的含义：

P157它根据生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使生产计划得到落实。

2、期量标准：

P159又称作作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。

3、根据企业生产类型和生产组织方式不同，采用的期量标准也不同：

P159

①大量流水线生产的期量标准：

节拍、流水线作业指示图表、在制品占用定额

②成批生产的期量标准：

批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品占用量

③单件小批量的期量标准：

生产周期、生产提前期

4、P159流水线作业指示图表的编制随流水线的工序同期化程度不同而不同。

5、P164生产间隔期是指相邻两批相同产品投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。

6、生产周期含义：

P166是指从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需要的日历时间。

7、生产提前期含义：

P166是产品在各工艺阶段生产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。

8、P170单件小批量生产作业计划的编制方法是生产周期法；

成批生产作业计划的编制方法是提前期累计编号法；

大量大批生产作业计划的编制方法是在制品定额法。

第八章

1、生产控制方式：

P193事后控制、事中控制、事前控制（整体看一下，了解哪些属于哪种）

第十章

1、P235设备管理是以设备为对象，追求设备综合效率，应用一系列理论方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动形态进行的全过程管理。

2、设备故障规律：

P239三个阶段的规律（P239）

①第Ⅰ阶段为初期故障期：

开始时故障较高，但随着不断地使用，故障率逐渐降低并趋于稳定

②第Ⅱ阶段为偶发故障期：

设备处于正常运转，故障率较低，故障的发生随机性较强。

③第Ⅲ阶段为磨损故障期：

设备故障率急剧上升。

3、TPM的特点：

P242全效益、全系统、全员参与

4、TPM的主要内容：

P242日常点检、定期检查、计划修理、改善性修理、故障修理、维修记录分析、开展“5S”活动，进行tpm教育。

5、设备的寿命（多选）：

P247物理寿命、技术寿命、经济寿命

6、设备磨损的补偿方式：

修理、更新、现代化改造（P247）

第十一章

1、流程化管理模式的特点P264

①突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化

②反向，从结果入手，推到其过程

③流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的

④流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的持续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点

⑤强调重新思考流程的目的使各个流程的方向和经营策略方向更密切配合，不至于流于“依法行事”

⑥强调运用信息工具的重要性，以自动化，电子化来体现信息流增加效率

2、生产流程分析的目的：

P265制定出费用最低、效率最高，可以产出符合质量要求的产品的最佳生产流程。

3、流程分析基本符号（P265）

4、P266流程图依据研究对象不同分为产品（物料）流程图、人员流程图和设备流程图

5、流程重构的原则P268

①以企业目标为导向调整组织结构

②让执行工作者有决策的权力

③取得高层领导的参与和支持

④选择适当的流程进行重构

⑤建立畅通的交流渠道

6、生产现场管理的基本内容：

P271生产现场管理是生产第一线的综合管理，是企业管理水平的直观反映，其基本内容主要包括三个方面，即工序管理、物流管理、环境管理

7、推行5S活动的目的P273

①提高工作和生产效率

②改善产品的品质

③保障企业安全生产

④降低生产成本

⑤缩短生产周期，确保交货期

⑥改善了员工的面貌，提高了企业的形象

8、P277实施六西格玛的具体模式是DMAIC模型，它代表界定、测量、分析、改进和控制5个阶段

9、实施六西格玛的组织保障P282

①六西格玛推进委员会

②六西格玛推广者（经理）

③过程负责人、资助者

④资深黑带、黑带、绿带

第十三章

1、丰田生产方式（无库存生产方式或准时制生产方式）的主导思想P313

①消除一切形式的浪费

②不断改进、不断完善、追求尽善尽美

③把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位

2、实现丰田生产方式的基本条件P315

①多面手工人

②制造单元

③全面质量管理

④全面生产维修制

⑤与供应商的全面合作

3、P325瓶颈是OPT的最重要的概念，抓瓶颈是实施有效管理的要诀

4、大规模定制的关键技术：

P332①产品模块化；

②制造系统的动态响应能力；

③延迟差异化