全球视野下的本土CFO的价值创造.docx
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全球视野下的本土CFO的价值创造
全球视野下的本土CFO的价值创造
正好讲到全球视野要讲到国际化，CFO要讲到本土化，根据这个意见，大概可能是不是要讲这几个问题。
国际上的CFO职责现状，发展趋势，怎么样应对这个发展趋势，然后联系到本土，我们的本土CFO服务的职责，然后缩短这个差距，举几个例子来说明。
要做这篇作文的话大概要说这些。
问题是什么呢？
我不是CFO，你们是CFO。
不是CFO怎么可以讲CFO呢。
这是难题所在。
那么这个事情怎么办呢？
我有一个讨巧的办法，我不讲，让CFO自己来讲CFO，让CEO来讲CFO，让投资者怎么来看CFO，让资信评级机构怎么来看CFO，这样我就把他们的话转达给大家。
我现在在安永会计师事务所，大家知道有一个安永会计师事务所。
我们最近做了一个调查，找了250家年收入在10亿美元以上的高层管理人员，包括了CEO、CFO、COO、等等。
我把调查的结果转告给大家。
他们说我们的时间是这样分配的，CFO的时间怎么分配的？
最上面一栏作为信息的记录者，我们还是会计的角色。
这方面第一个职能大概花了25%的时间。
然后作为信息披露和传递者，我们财务报表、电子表要送给人家去解释，这个给董事会、审计委员会提供财务报告，给者提供相关的信息了，对实际预测的变化做出合理的解释，汇报资金状况等等，这个大概花了24%的时间。
然后作为一个监管者的角色，就是开发改进财务控制系统，加强内部控制的流程，控制财务以及管理风险等等，作为一个监管者的角色，他大概花了25%的时间。
最后一个作为战略伙伴，刚刚前面张教授讲的，前面是管家，后面是战略家，就是参与重大战略决策的时间大概是26%。
这就是我们目前CFO的时间分配状况。
现在形势在发展，需要CFO们去做贡献的地方很多。
我们调查了一些大公司，需要CFO做贡献的地方很多，比如说董事会、审计委员会，希望他们做越来越多的事情，越来越强烈的在风险管理方面，他们要求越来越高。
越来越多的公司治理的义务，由于公司治理提高了，你应该提供什么样的义务。
还有对管理信息的需求在不断的增长。
最后股东对公司有越来越高的要求，股东认为CFO对公司价值的提升，你们要做贡献的。
所以这是他们肩上的责任是越来越重。
现在国际上CFO他们的职能主要是这五个方面，他们总结下来主要是这五个方面，一个是作为董事会的战略伙伴。
第二个年度预测和未来风险的展望，第三个方面是风险管理，第四个企业管理报告。
第五是各种监管以及外部的报告，这四个职能比较清晰地传递出来国际上大公司的CFO必须同时具备战略伙伴和公司治理的职能。
要迎合国际上CFO发展的趋势，CFO工作的时间就需要重新进行分配，毫无疑问重新分配的重点就是把CFO的精力更多的倾注到战略伙伴的角色中去，如果要这样做的，首先要尽量的缩减在信息记录者和信息披露和传递者，这两种角色上花费的时间，这两端的时间要压缩。
这样能够有更多的精力扮演在为企业增值的角色上面。
其次通过财务信息和非财务信息的整合，扩大财务职能在战略上的影响，增加我们的声音。
要达到这两个目标，CFO应当加强良好的内部控制为基础的企业风险管理，这个地方用红字标出来的，因为第二部分要介绍一下内部控制的问题。
下面我们调查的一个数据，（这个屏幕好象不够大，学员看起来有点困难），这个数据我们调查是什么目的呢？
我们问那些高级管理人员，你认为下面这些活动哪一些是我们CFO最为关注的。
其中提出来的董事会的战略合作者，难度预算编制和预测，再下面是风险管理，再下面是企业管理报告，监管和外部报告等等接下来，我们关注是上面这一块。
所以可以看出来，我们调查下来，提出董事会战略合作伙伴的是最高的，是65%。
作为年度预算编制和前景预测方面的，64%。
风险管理方面，57%。
最高就是这几个，就是说我们的CFO应该在这些方面。
但是我们从各个地方调查的结果也不一样，地域不一样，在北美的被调查者，他们认为年度的预算和预测是最为重要的。
金融企业认为监管和外部报告要优先考虑。
然而财务公司当中主观中间坚持一种观点，首席财务管应该集中精力关注战略问题。
所以各个行业、各个地域也有差异，但是综合下来的话，认为我们一个CFO应该是CEO的战略伙伴的关系。
刚刚我们讲到了时间分配，前讲到作为CEO的拍档26%，信息披露传递24%，财务管理人员是22%。
我们请这些人谈谈你感觉到应该怎么样分配时间。
下面这些人就是感觉到调查的结果。
作为记录员的时间大大的减少，从目前的25%要缩减到17%，作为一个战略合作者的时间应该从26%增加到35%。
作为信息披露这方面也是适当的要减少，从24%减少到23。
作为财产管理员，就是管家，还是还是基本上不变，这是我们调查感觉上应该这样分配我们的时间。
作为一个CFO以及我们领导下的财务部门，需要和我们组织机构各个领域的合作，要成为他们的合作伙伴吗？
这里问的是什么问题呢？
你在的财务部门和其他的部门合作怎么样？
合作有效了就是合作者了，就是拍档了，就是合作伙伴了。
这里调查的结果有的用的红色的，我们CFO和支持部门联系非常有效的是哪几个部门呢？
资金管理，前面两段，非常有效和有效。
第三资金管理前面两段是最大的，和税务方面的合作关系，是84%，前面两个是84%，和信息支持部门的是64%，这是和我们支持部门之间目前我们的CFO和在这方面发挥的作用是比较好的。
那么我们的财务部门和营运部门的关系比较好的是和制造、采购、销售、分销渠道的合作关系比较好。
所以前面这两段比较高一点。
剩下几个地方不是太理想的，一个是研究和开发，一个是人力资源，一个是市场，相对来说我们目前作为一个合作伙伴来说，可能还是做的不够。
所以我们的财务部门需要整合和财务和非财务信息，现在我们的观念，财务人员老是把自己看作总会计师，把自己局限在会计方面，对于非财务信息的掌握、运营，我觉得做的不够。
要达到世界级的水平，需要整合的是哪一些呢？
就是对于最高上面的信息技术的整合，这是要求比较高的。
接下来要靠前面两段，前面两段CFO认为特点在提供非财务信息方面还是比较薄弱。
他们在管理企业的时候不能很好的利用有些信息。
这几个具体的数字你们看看。
前面是对信息技术的应用，然后对业绩的预测，然后是对以往业绩的资料，再下面非财务信息和市场信息。
那么这里面讲到，就看前面两段，前面两段大的就做的比较好的，目前总体上的情况对信息的应用，看出来，对于财务信息的运用比较好，对非财务信息的运用比较差，这是暴露出我们的一个弱点。
这是刚刚我们讲的CFO自己说自己，然后从投资者的角度来看，投资者愿意为风险管理比较好，他们愿不愿意为他们付出溢价，这是为风险管理、企业管理比较好的，他愿意买你的股票，甚至愿意溢价买你的股票。
从这个角度来讲，在考虑为企业做出投资的时候，你会关注哪一方面的因素。
最高的是企业的透明度，然后是企业的长期业绩，69、65，回答这个问题了。
轮下来才到商业模式、市场特征、总体的管理方式，执行董事的业绩，企业面对风险的程度、客户群、企业风险管理方法，董事持有的股权、非执行董事的素质，大概是这个秩序，排在最上面的是企业的透明度和企业长期的业绩。
再问一家企业如果能够更好的向主要的投资者展示企业已经拥有一套可靠的以及关注风险的管理措施，怎么样去做到这一点。
那么这里调查的结果是说，公开的沟通，就是公开以及坦诚的沟通是展示你成功风险管理的关键。
第二，有一套风险管理的制度，从这两方面去告诉投资者，如果我做的好，投资者会愿意为他付出溢价。
第三个问题，你认为对一个投资者而言，一家可靠的风险管理公司可以为他带来什么好处，最大的好处是什么。
最第一位的比较好的负面突发事件，这是最大的风险。
最近大家也看到中信泰富的事情，这是属于负面的突发事件，另外一个风险管理比较好的公司，最要紧的就应该避免发生这样的事情。
第二位比较高的财务稳定性，第三位是更稳定的预期的收益，放在最前面的是这三个。
这样的公司可靠的风险管理可以减少负面突发事件，以及增强财务的稳定性。
他们愿意为它付出溢价。
下面问如果你投资的企业在风险管理上出了问题怎么办？
前面一个说因为风险管理不力，而不进行投资。
这个公司风险管理不好，我不愿意投资了，这是回答最多的结果。
第二，因为风险管理不利，而撤回，或者出售它的投资，他愿意把他原来的投资撤回来，或者说卖给他，这是最大的第一、第二位的。
所以说结论就是投资者会因为其风险管理不力而不进行投资。
更加直接的问他，你是否赞成对风险管理完善的公司支付溢价？
直接问他愿不愿意支付溢价？
回答问题强烈赞成的31%，赞成的51%，总共有82%的公司愿意为一个风险管理完善的公司支付溢价，这里我们看的很清楚了，风险管理在企业方面的重要性。
那么对下面几项，对一家成功企业的风险管理评价到底有多重要，列出了几个因素，对于成功风险管理制度影响最大的，第一位的，有一个清晰的，为风险管理负责的一套制度，就是说值得他负责。
中信泰富女儿什么的，他是不是一个要负责的，所以你对风险管理谁承担什么责任，要确定好，这是第一位的。
第二个整个机构对风险管理的理解，这是第二位。
然后是董事会的积极参与、专列的风险职能部门，这是在后面的。
那么对投资者而言，与企业讨论风险管理方针最合适的方法是什么？
最合适的方式是面对面的解释，其次是在年报中，我们通过年报来传递、交流问题。
这个不多讲了。
上面是讲了投资者怎么来看我们的风险管理，怎么来看我们CFO的职能，发挥作用的。
第三我想讲讲一个最新的发展。
资信的评级机构，最近对于上市公司的风险管理方面评级机构开始注意风险管理问题。
我这里引用的是标准普尔，从今年第三季度开始，从现在开始，在评级的时候要把风险管理作为信用评估的指标列进去了，这是最新的一个动态。
主要的包括风险管理的文化和战略风险管理，就是内部控制上层这一段，会放到资信评估的指标里面去。
我读两段话，最近出版的一个指标里面有这两段话他说“我们将通过向投资者提供我们对公司管理层理解、表达并成功管理风险的能力分析来提高信用评级的透明度，与被评级公司讨论其企业风险管理的内容，并且在第四季度报告中增加对公司企业风险管理能力的评价”。
实际上前面的老师也说过了，上面的分析我们也可以看的出来，作为良好的风险管理和内部控制体系，对股东价值提高是很重要的。
刚刚讲了，减低意外事件发生的风险，这是防止负面的。
正面的话，对其企业有正面的影响，及时的堵塞漏洞、消除隐患，发现纠正错误，就是舞弊的行为，保护企业的资产安全，能够改善公司的业务，加强自己的管控。
最后提升公司的股票价值。
这是我们公司调查的一个结果，我向他们转达企业管理高层怎么来看待这个问题的。
现在我们本国CFO的现状，其实你们大家更清楚，我这里用了一篇灯邓川之（音）写的CFO职能和责任未来趋势里面的一个统计数据。
他把我们CFO的职能分为基本财务职能和高级财务职能，分两段。
基本财务职能是公司的财务报表的制定、内部控制的建立、日常的财务会计核算，税务管理、投资、融资、资金管理，财务制度的建立，公司资产的保值增值等等，把这个作为传统的基本的财务职能。
另外一方面是高级的财务职能，就是参与公司的战略决策，中长期的财务规划的制定，公司的全面预算管理，风险管理和决策支持等等。
这是高级职能。
如果这样划分的话，那么我们现在国内的CFO到底你们是多少可以放到第一类里面去的。
多少是可以进入到第二类的，那么邓川之这个评论作为一个调查，调查认为，大约不到30%的公司的CFO到了右边，就是高级参与战略决策的人不到30%。
70%还是在基本财务层面里面，也说明了目前的状况。
那么前面我讲了一下现状，下面我会讲两个问题。
就是我们如何提高我们的作用，目前来说有一件比较紧迫的事情要做，那就是我们企业内部控制制度的建立，所以我建议刚刚从我们传统分配时间，如何向战略参与者转换过程中间，目前其实我们可以从加强内部控制制度这个地方着手。
因为我们过去把大部分的精力投在信息记录者和信息披露和传递者两个角色上面，无暇估计可以为企业更加创造价值的战略伙伴的角色。
要缩短信息记录者和信息披露和传递者这两个角色上所花的时间。
那么企业的各个业务环节上具有良好的内部控制管理，成为了先决条件。
良好的内部监控除了是为符合相关法规要求以外，更能够帮助公司持续的业务发展，提高公司的治理水平，以及加强对股东和投资者的保障。
因此，我认为在目前放在中国企业的CFO面前的重要任务之一，就是要建立健全企业的内部控制制度，并且不断的提升完善企业的内部控制。
为他成为战略伙伴的职能发挥奠基性的作用。
这个问题提出来，还和我们国家目前正在推出的一个东西有关，就是大家都看到了，我们最近国家财政部、审计署、证监会、银监会、保监会，五个部委联合发出一个文，制定了企业内部控制的基本规范。
要求我们在2009年7月1号起在上市公司范围内试行，鼓励非上市的大中公司鼓励执行。
鼓励执行本规范的公司对公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券机构资格的事务所对其内部有效性进行审计，这是最新的发展，这是大家很关心的事情。
这段话里面我想仔细说说，明年7月1号开始，上市公司试行，非上市的大中型企业是鼓励执行，这两句话和重要。
你只要执行了，要对你公司有效性进行自我评估，而且要在年度报告中间披露你的评估报告。
同时可以聘请具有证券机构资格的事务所对你进行审计。
本来是“要求”，这个东西我们仿效了萨班斯法案，要求CEO、CFO对公司的财务制度和报告要签上你的名，承担你的责任，其实我们就是这么国立的。
所以说一旦执行了以后，今年内部评估一定有报告。
外部审计用了“可以”的字样。
最近我走访了上海证券交易所的领导，他们感觉到明年7月1号所有的上市公司都要对内部控制进行审计，目前可能条件不一定成熟。
也可能我们会分批来做。
可能大家会想，刚刚讲到的一个图景，就是我们要成为CEO的战略伙伴，一下子降到了内部控制具体的位置上去，请大家注意因为我们现在内部控制的含义，请大家关注一下，这个含义再也不是我们过去的内部财务控制，现在我们把内部控制的要求、目标定为五项，这五项其实和我们上面讲到的CFO财务职能的转换直接有关的。
一是合理保证企业经营管理的合法、合规，资产安全，财务报告以及相关信息的真实、完整，这三个东西就是我们刚刚讲到的财务CFO的，比较传统的职能范围。
但是现在内部控制目标又增加了两个，最后两个是叫提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，这两个实际上是超出了传统的内部控制的概念范围。
直接要求我们CFO参与战略决策的内容里面。
所以为什么我把这个内部控制问题特别要拿出来讲呢。
是因为它和我们前面讲到的直接相联的。
关于这个图（内部控制的要素）大家看的太多，我不讲了，大家看的太多了。
对内部控制的发展，这里我们做了一个统计。
左下角安然实践、四通实践，就是在2000年的前后，在这个前后开始，各个国家都在做同样一件事情，那就是加强内部控制。
我们中国其实在2001年的时候也搞了一个么不会计控制的规范，不是基本规范，那是比较粗的一个东西。
大家比较注意的就是美国在2002年四通事件以后很短就公布了一个《萨班斯法案》，这个法案里面，实际上很重要的一条，404条款，就是要求企业建立一套完整的内部控制制度，要求我们企业的主要管理人员对内部控制要负责任。
接着大家可以看到英国在2003年公布了公司治理的联合准则，澳大利亚公布了公司治理守则，那么到2004年澳大利亚公布了第9号法案，就是审计改革与公司信息披露法案，其实也是加强内部控制的。
然后香港公布了企业管制常规手册，韩国公布了内部控制规范，日本公布了金融工具和交易法。
就是这几年里头，几乎所有的国家都把注意力集中到，发生安然事件，其实和我们现在金融风暴一样的，发生这些事情以后大家就想怎么样解决这个问题呢。
要加强公司的内部控制，这是大家的一个共识。
从这以后我们国家也公布了很多的规范，这里面就不一一讲了，保监会、上交会、证监会、银监会、保险公司内部审计、财政部，一系列的东西。
都是要求我们加强内部控制。
这项工作可能成为我们今年到明年，我们CFO可能要花大力气解决的一个问题。
对于风险管理是我们CFO里面的刚刚讲到了，我们CFO将来其实一个是监管，一个是战略合作，这两个是我们发展的方向，所以我们持续的风险管理，大概要做一些大的事情。
几件事情，可能我们要做的，第一收集风险的信息。
就是我们面对什么样的风险，第二识别和分析我们怎么样去识别这个风险的大小。
第三我们确定风险的应对策略，第四要有一套监督制度。
对于风险识别可以分成内部和外部两个角度着手去做，内部的风险可以从管理因素、安全、环保因素，自主创新因素、财务因素、人力资源因素方面去找，去识别，存在的风险。
管理方面涉及到组织结构、经营方式、业务流程、管理方式、环保方面应用安全、员工健康、环境保护。
制度创新方面，研究开发技术。
人力资源方面，职业操守、专业声明能力。
这从内部去找。
同时我们必须要关注外部带来的风险。
外部的风险有经济因素、法律因素、社会因素，还有技术因素，自然环境因素，经济因素里面目前大家特别关注经济形势，它会带来很大风险的。
经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给，等等，这些经济因素里面可能产生哪些风险。
法律因素里面，法律法规，比如说新的法律法规的出台，监管要求，监管部门提出了什么新的要求。
还有一个外部的风险，就是社会因素，过去我们不太关注的，其实现在越来越突出了，安全稳定。
文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为，这些社会因素也会构成我们的风险。
行业技术因素，涉及到技术进步、工艺改进。
还有自然环境因素，涉及到自然灾害等等。
这些我们快事要识别，影响到我们公司发展的一些风险因素，识别以后我们要进行评估，这个风险到底大不大，大到什么程度，怎么去评估这个风险。
所以对于我们辨别出来的风险特征，以及它的影响，怎么样通过一个方式能够比较科学的把它评估出来，这里提了一个建议，提了一个表格，这个表格是一个全面风险管理的通用的办法。
这个纵轴上面就是讲的，这件事情风险的影响重要性，比如说五千万以上的，最大的在上面，两千万以上的，一千万，五百万，这是根据风险大小来排序的。
横轴上面根据事件发生的概率，左边是比较小的可能性，大概是小于10%的概率。
然后小于20%的概率，小于50%的发生概率，几乎要发生的在这一列，可以把我们要发生的风险在这个图上标出来。
标出来以后我们可以列一个风险目录，我们就知道企业大概有什么样的风险，风险的大小排序。
然后可能要应对这个风险。
应对风险大约有这么几个办法，四个办法。
一个办法，风险规避的办法。
企业对超出风险承受度的风险，我们企业就放弃。
或者停止和这个风险相关的业务活动，来避免和减轻损失，这种策略，采取风险回避的态度。
第二种采取降低风险的策略，就是说我们企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施，来降低风险，或者减轻损失。
把风险控制到风险承受度之内，这也是一种策略。
第三种是风险分担的策略，就是说企业准备借助他人的力量，来采取业务分包，或者是购买保险等等方式，和适当的控制措施，把这个风险控制在这个承受之内，把风险分出去一点。
这又是一个策略。
最后的办法叫风险承受，我知道有风险，我愿意承担这个风险。
因为我觉得我能够承受得了，这也是个办法。
这是比较冒险的企业，这是个风险应对的策略。
然后建立一整套的内部控制制度。
这套内部控制的制度就是今年、明年要做的事情。
这里从左到右，就是先后秩序。
首先要建立内部控制的意识，以及基础设施，要建立基础设施。
第二步要进行内部控制的评估，刚才讲的确认。
第三步进行整改，第四步就是我们要把内部控制的风险逐级的上报。
第五要有监管措施。
这里面就是建立内部控制体系，我不太清楚，大家是不是认为难，有的人认为这个不难，我们自己的内部控制制度已经建立起来了。
如果按照现在的内部控制的基本规范五个目标去做的话，其实这项任务是很艰巨的。
所以我不展开，因为这个是我们目前要做的，要展开的话，这个题目就讲一天都可能讲不完。
而且将来企业里面根据自己企业的能力，我自己想办法来自己建立内部控制制度。
就国外经验来看，往往他们聘请一个专门来制定内部控制制度有经验的咨询公司，来做这个内部控制制度的建立，这里头一些大的会计师事务所，他们将会做这方面的工作，我不是做广告，像我们这样的公司实际上专门有部门，帮人家建立这个制度的。
就是看各个企业的情况，你们自己有能力的自己建。
有时候借助外部建立是有它的好处的，从国外来看，他们大部分都是请外部咨询机构帮他们设立内部制度。
下面我想刚刚公布基本规范的第二天，我们中国会计报的记者就给我打电话，让我回答说，现在我们公司听到了，要内部控制，要请会计师事务所来审计，好象你们会计事务所很高兴，你们要发财了，公司要建立内部控制的话，要花很多的钱，到底值得不值得，请你说一说。
所以我的意见，他们就登在中国会计报上。
我也是以国外的案例来告诉大家，到底这件事做值不值得，花费大不大。
就从美国《萨班斯法案》以后，大家关注的建立一套健全的内部控制制度大概要花多少钱，外部的揣测很多，所美国公司要华几百万、几千万，要花多少个小时，一万个小时、两万个小时。
这是正式调查报告后的结论，美国《萨班斯法案》要求建立内部控制的第一年，上市公司要做合规，内部控制制度要做那个程度的话，平均成本，2004年的时候大约花了440万美元，一个上市公司。
这个成本也现在越来越低了。
为什么呢？
企业自己也可以做好工作了，外部的事务所也比较熟练了，所以这个成本开始下降。
到了2007年的时候，上市公司要做到合规，平均成本是170万美元，当然这个数字还是挺大的。
当然这是美国的上市公司，我们的公司当然不可能那么大，但是大家也要知道，这是一件工程浩大的事情。
不是我们自己可以随便做做就可以符合内控基本规范的要求。
这是一个情况。
到底值不值得呢？
花了那么多的时间，大家肯定也听说了，美国上市都不敢去了，要求那么高，有的都退市了，花了这么多钱也没有意义，这也是个正规调查的结论。
加强了内部控制以后，对于财务报告的准确性，可以加强财务报告的准确性，是不是对？
2006年的时候，回答这个问题是对的，同意的，46%。
2007年50%。
显然大家开始认识到，的确有了这条内部控制制度，可以加强财务报告的准确性。
可以加强财务报告的可靠性，2006年同意的48%，2006年56%。
内控工作加强，防止舞弊行为，2006年的34%同意，2007年的时候40%左右，大大的提高了。
认为这套制度的确防止舞弊的发生。
那么投资者对企业的财务报告更加有信心了，2006年的时候60%，2007年的时候是69%。
所以很明显最近两年，不要看内部控制制度的建立，对企业提高财务报告的准确性，防止舞弊是投资者对这个企业更加有信心，更加愿意投资，有明显的提高作用。
那么再讲一下在美国的上市公司，企业进行内部控制测试的一些新的趋势。
哪些趋势呢？
一个是关键控制的标准化。
全公司范围内通过公司控制的标准化，降低项目成本，提高标准的统一。
第二个自我评估的运用，就是说企业内部自己，在低风险领域开始通过控制自我评估的方式，低风险的我自己能解决得了，就自己解决，来进行404的合规测试。
第三的趋势，是内部审计角色的转换。
内部审计逐步减少对低风险领域的测试工作，关注高风险领域，并在管理层自我评估工作中，起到质量保证作用。
就是说内控的合规方面，审计部门可以发挥更大的作用。
第四个趋势，流程的集中化。
这个合规咨询工作，使管理层开始考虑IT的流程和标准化。
另外一个经验就是进行一套自上而下，以风险为导向的方法。
自上而下进行风险评估，来识别评估公司层面上的控制，然后在一直往下，一步步往下来，看来这个行之有效的办法。
不是下面基层的先做内控，是做集团层面上先做下去，这是一个趋势。
这是我觉得值得提醒大家一下的。
下面几个案例没有时间讲了。
第一个CFO在内部控制方面可以发挥作用，应该能发挥作用，而且压力很大。
接下来我要说一个问题，因为大家都在讲金融风暴，我想讲讲金融风暴和我们会计有什么关系，目前西方是炒的沸沸扬扬，热闹的不得了，好象我们还没有太大的注意，这
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