TQM.docx
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TQM
一、全公司品质管理（TQM）概念
（一）前言
1.日本品质管制推行阶段
●第二次大战后，日本货便宜又差
●韩战期间，日本荣获渔翁之利
●美国式QC导入
（1）1950年统计QC（SQC）技术、生产部门，工程师作QC，指导者：
戴明博士
（2）1955经营者QC经营管理者：
裘兰博士
●日本式品管自己导入推广
（1）1960年班组长的QC生产部门班、组长：
石川馨博士
（2）1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC（全公司品质管制TQM）
（3）1970年纳入者QC外包协力厂大中小企业（中卫体系）
（4）1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设
（5）1980年服务业QC第三次产业革命、品质提升
①饭店
②银行
③航空公司
④休闲游乐
⑤医院
●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！
”
●日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球
●TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）
企业经营环境的审视
1.外在环境:
自由化、国际化的冲击
●保护主义抬头
●人工不足
●消费者环保意识高涨
●社会不安
●法令更张
●竞争激烈
●生产型态改变
●通货膨胀物价上涨
●企业社会责任之企求
·
·
·
2.内在环境:
成本：
经营成本急剧上升
●品质：
品质不良、顾客退货
●产量：
交期延误、效率低落
●士气：
做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行工作。
·
·
·
3．外在因素：
不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。
内在因素：
可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4．我国企业应走之路
●学会吸取日本企业之经验。
●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化经营，积极培养经营人才。
●推行全公司品管。
（三）以品质为中心的经营方式
1.广义的品质：
制品品质、工作品质、服务品质、业务品质······。
2.品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。
3.企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。
4.以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。
（四）全公司品质管理（TQM）
1.品质管制的目的
●对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。
●使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。
2.对品质管制的误解
●品质管制=管制品质
●品质是靠严格检查出来的
●没有不良品就是品质保证
●品质管制是品管单位的事情
●品质只限于产品的品质
3.全公司品质管理
（1）意义:
结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法（Q.C.D.M.S）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。
所有部门全体人员参与：
上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。
所有阶段中实施：
从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。
（2）实施原则：
确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。
●贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。
●彻底转动PDCA的管理循环。
●实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。
●依据事实的管理，并活用统计方法。
●尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。
●有系统的不断持续进行教育训练。
●实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。
●以上随时保持QC的想法及行动
（五）企业体质强化与改善
1.认知
●企业体质即为「企业之力」,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力······。
●良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。
●体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。
●实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。
2.企业体质不良现象
●只重生产
●习以为常
●不顾大局
●马马虎虎
●顺其自然
●本位主义
●未活用数据、情报
●未发挥各人能力与潜力
●只听命行事的被动
●不亲自发现问题
●多一事不如少一事
●
将问题推诿给部下
●凡事被动、等待指示
●凡事缺乏计划、体系的观念
●不重视品质
●只看结果
●依赖KKD
●半途而废、未能追根究底
●仅限于应急对策
●满足现状不求改变
●推托责任
●不讲求方法
3.体质之强化
●问题易显在化的体质
●重点导向的体质
●重视过程管理的体质
●重视源流的体质
●全员有体系指向的体质
●全员有保证的责任意识的体质
二、
品质保证
（一）品质保证的意义
1.消费者指向,使安心满意。
2.品质第一主义，且无品质责任问题。
3.TOP以下全员关心品质的活动。
4.不断转动PDCA，使品质向上。
5.是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。
6.严格检查，不良品免费交换及某期间内的免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。
（二）品质保证的演进阶段
1.以检查为重点的品质保证
认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为品质保证,但
●以为QC只是检查人员的事。
●并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。
●全数检查亦不能保证品质。
●检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。
●是人工成本的竞争。
2.制程管制为重点的品质保证
●品质是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查。
●但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质。
●原材料之错误选择。
●因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。
3.以新产品开发为重点的品质保证
●品质得自设计和制程。
●市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。
●从调查、新产品企划······到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。
●须全员所有部门依循品保体系，在各阶段中，充分投入、参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。
●是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。
（三）制品责任与品质保证
让消费者安心、长期的使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiability）。
●要有使用说明书及标示，防止误用。
●要有良心契约，不得夸大宣传。
●要有废弃公害之防止。
●要有故障排除说明，安全第一。
●要有替换零件之方便。
●要有批管理，追踪制度之建立。
（四）品质保证与品质成本
●适当增加预防成本,可降低评鉴成本及失败成本。
●
：
指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范试验等）。
：
产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如重加工、重试验、报废等）。
：
产品或服务在运交客户后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退货、折让等）
外部
失败成本
内部
失败成本
失败成本
：
致力预防失败之成本
：
试验、检验及检查以确定品质之成本。
鉴定成本
预防成本
运
作
品
质
成本
品
质
成
本
品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。
外
部
保
证
品
质
成
本
（五）品质保证体系
试作、设计
（2~N次）
调查
品质情报
市场调查抱怨处理潜在抱怨
：
重要评价点之品质评价
：
品质评研
初期流动管理
输送、保管
生产、出荷、包装
量产试作
生产准备
服务
销售
本生产
初期生产
再设计
1~K次试作
量产设计
N次试作
再设计
1次试作
品质设计
新制品企划
研究、开发
构想
三.P-D-C-A管理循环
（一）何谓管理
●┌设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体┘
-Dr.Juran。
●
应
急
措
施
计
划
处
置
决定达成目标的方法
再发防止
管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，
AP
CD
实
施
调
查
检查要因
教育、训练
工作实施
如下图：
（二）对管理的误解
●将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘。
●将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘。
●将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。
●欠缺全员教育。
●没有重视管理目的或目标之明确。
●将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法。
●完全用KKD不重视ＱＣ手法。
●将管理着重于┌人治┘，本位强。
（三）管理活动的分类
1.管理活动-维持、改善。
2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。
3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。
4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q﹒C﹒D﹒M﹒S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。
█图形如下页
（四）P-D-C-A管理循环
1．拟定计划（PLAN）
P1：
明确目的、目标
●掌握顾客要求。
●
改善
时间
QCDMS
维持
改善
维持
C
D
P
A
C
D
P
A
预测未来趋势或条件的变化。
●考量公司现状、技术水准、制程能力。
●明确方针、目的、目标值及管理基准值。
P2：
决定达成目标的方法
●究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。
●依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。
●多角度评估各方案，选定最适者。
●拟定计划，以5W2H予以整合，并对┌如何做┘订定相关标准。
●订计划须让相关人员参加。
2．实施（DO）
D1：
教育训练
●主管有教育部属之责任。
●避免命令、要求等强制性手段。
●知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。
●以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。
D2：
工作实施
●┌贯彻实施┘意志的传达。
●确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。
●命令下达一次完成且要明确。
●适当授权。
●收集有关数据。
3.调查（CHECK）
C1：
查检要因
●调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
●管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。
●最好以具体表格来查检过程原因。
C2：
定期以结果来查检
●结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。
●应用统计分析，发掘潜在问题及真因。
●见树见林。
4.处置措施（Action）
A1：
应急措施
●针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。
●治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。
●须掌握时效。
A2：
再发防止措施
●除去真因，使同一原因，不发生第二次。
●治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。
●与标准化、愚巧法结合。
●处置措施是否有效要加以确认。
5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄
●使标准书内容更趋完整与符合实际。
●每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。
●做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。
6.PDCA需在有品质意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。
四．制程的品质管制
（一）制程管制的概念
●掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。
●品质是在制程中形成的，管制≠检查，光凭检查，无法做好品质保证。
●重视过程的管理：
要结果好→过程先要做好。
（二）制程变动的原因
1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类：
（1）偶然原因（ChanceCause）：
属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。
虽照标准进行仍会发生之变异。
（2）异常原因（ASSIGNABLECAUSE）：
属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。
2.制程管制须能判别是何种原因的变动
●正常的变动当作是异常,则反会造成品质差异更
大,制程不稳、效率降低……等。
●要能正确的判断，须先让制程在管制状态。
（三）制程的状态
1.制程在管制状态
●制程的变动大部分是偶然原因引起。
●4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。
●结果稳定可预测，有异常可马上发现。
2.制程在非管制状态
●经常有异常原因的变动。
●4M无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。
●结果不稳定，无法预测。
3．制程被管制的基本前提
（1）制程进入管制状态（并不代表没有不良发生）
●进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。
（2）进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。
（四）制程管制的进行步骤
1．制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证
●管制点好的设定是否周密正确？
是否与顾客要求品质有关连？
（即过程好，结果不一定好）
●若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频繁；或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。
2.进行步骤
（1）掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。
●用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用特性。
成品代用特性
要求品质
（品质解析）
●辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。
重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场（或竞争厂家）反应的情报。
（2）决定各单位工程的作业目的，设定管制项目
●掌握制程重要代用特性
重要成品代用特性
制程代用特性
●思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。
●经过上述考量，找出各单位工程的管制项目。
（3）设定达成目的（管制项目）的方法
●掌握重大要因
管制项目
制程要因
（制程解析）
●对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目的关连。
（4）针对方法制定相关标准，并设定点检项目。
（5）制作QC工程图，使管理制程的方法明确。
（6）对标准及QC工程图于以相关人员进行教育训练后实施。
（7）
调查是否依标准实施作业，并收集数据。
（8）作图表、判断、解析
●可用管制图判断是否制程在管制状态。
●一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。
●若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。
（9）依解析的原因及其对策，增修订标准及QC工程图。
（五）制程管制的PDCA落实
1．经过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好顾客的品质保证。
2．制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期（频率）或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。
3．上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目，达到：
●上下间的项目环环相扣，重点方向一致的贯穿性效果。
●自主管理、权责明确。
●异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。
QC工程图格式例
工程名称
（流程）
管制项目
点检项目
管理方法
抽样
异常处理方法
担当者
相关标准
担当
周期
时间
图表
作业指示书NO.
样本数
抽样方法
规格/判定基准
五．原材料与委外管理
（一）原材料管理的重要性
●一般原材料费用为产品成本的60%（依行业不同）。
●若有不良或缺点很多时，无法使制造工程顺利进行，买方无法产出优良制品，对消费者无法做出品质保证。
●若交货延误，造成生产计划无法顺畅，成品交货延迟，生产力无法提高。
●为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大。
（二）采购外包的基本方针
1.目的：
为能以适合的品质（Q）、合理的价格（C）、适时的交期及供应量（D）供应生产，须先设定其基本方针，使能确实的进行品管活动。
2.基本方针，如：
（1）以品质为第一，并考虑最终消费者的利益。
（2）严守交期，以稳定生产。
（3）代替材料零件的调查，以改善品质、降低成本。
（4）尊重供应商的经营自主权，并予指导培育。
（5）推动零件共通化，以降低成本、提高生产性。
（6）内外制之决定。
（三）
供应商、外包商的选择
1.选择的需要性
●长期合作的关系,互相提携,增加管理稳定性。
●内部管理再好，供应商无法配合（Q·C·D），仍是徒劳（相互依存）。
●源流的想法：
制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质难做好。
●只靠严格检查、检验，并不能确保原材料品质。
2.考量事项
●卖方经营者，干部对经营的想法、见识及对品质的认识程度。
●品质保证体制及品管教育的实施状况。
●卖方业绩安定且重视信用。
●对技术革新和品质改善有意愿与能力。
●价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便。
●原料二次委外管理的状况。
（四）买卖双方的品质管制
1.长期合理关系建立上的认知。
（1）共荣企业体，相互发展、依存。
（2）非仅价格关系（易敌对、短视），亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。
（3）
相互尊重对方自主性（对等立场≠优越感）。
（4）培植性，主要在Teamwork关系，使能纳入全公司品质管理之体制内：
●是中心厂生产线的延长，采购部是┌第三生产部┘。
●勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安定性。
●中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制（采购部方针的扩展），但要自主性的推展。
●其它：
情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供......等。
（5）价格与品质并非对立的，建立信赖性与一体感。
2.买卖双方品质管制10原则（日本石川馨博士提出）
（1）买卖双方要相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。
（2）买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。
（3）买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。
（4）买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。
（5）
卖方有义务保证买方在使用上感到满意的品质。
且在必要时，能提供客观的数据资料。
（6）买卖双方于订立契约时，应议定双方均能满意之评价方法。
（7）买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。
（8）买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。
（9）买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。
（10）买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想。
（五）供应商、外包商的评价与辅导
1.目的：
（1）掌握协力厂现状与问题点，设定各厂辅导计划。
（2）掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能力、品质力及余力等，以为下单之参考，使能配合产销政策。
（3）藉评价而予以奖励、培植、及汰换。
2.评价作法：
（1）评价表建立
●静态（年度考核诊断、信用、财务......）
●动态（巡检及交货批之掌握）
（2）
评价项目具体化（含品质、交期、交量、价格、协调性等）
（3）评价之周知
●结果回馈。
●过程目视化。
●等级设定。
（4）评价后之措施
●奖励：
订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担......等。
●辅导：
依问题点个别设定辅导项目。
●改进项目之改进期限与跟催。
六、标准化
（一）何谓标准化
1.标准：
考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。
2.标准化：
活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。
（二）标准化的重要性
1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运ＰＤＣＡ。
2.脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。
3.责任与权限得以明确化。
4.使全公司人员彻底了解上级经营方针。
5.个人技术转换为公司技术。
6.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。
7.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
（三）推行公司标准化须先明确之事项
1．掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。
2．
成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图） 。
3．明确推行各ＰＤＣＡ阶段各阶层的职掌。
4．决定标准体系及分类编号方式
（1）图例:
公司标准体系定义
办法：
有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：
目的，适用范围名词定义，具体作法，附件等。
规章
规格
标准
为实施品质在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。
对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明，附件等。
检验标准
操作标准
制程标准
配方标准
设备规格
包装规格
再制品规格
制品规格
物料规格
原料规格
规定：
有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主要包含：
目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。
全公司标准体系
（2）对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则
●产生遗漏或重复制定标准。
●无法做好标准书的分类、档案管理。
●无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。
5.决定标准书的
升级会员 