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企业招聘现场贴出晋升路线图受求职者青睐

2011-04-2511:

05:

59来源:

中国未成年人专属网作者:

肖姗祝鲲鹏

昨天，“2011年南京。

白下百企千岗人才招聘会”在南航明故宫校区体育馆内举行，134家企业共提供2500个岗位。

记者采访发现，为了招揽人才，不少企业除了详细列出福利待遇条件外，还贴出了员工晋升路线图。

这一招的确吸引了很多求职者。

　　我市某知名餐饮企业的招聘展板上，除了宿舍伙食等物质待遇外，还标出了专业技术人员、营销人员、管理人员的不同晋升路线。

比如，营销代表——营销主管——销售经理——销售总监。

该公司苏沪片区人事部主管葛富娟告诉记者，员工还可通过竞职演讲、企业内部“千里马”选拔机制等方式，选拔至基层管理岗位或职能部门管理岗位。

只要学习能力强，员工入职1—2年，也能晋升为基层或中层职务的管理人员，享受晋升岗位薪资福利。

　　某知名证券公司瑞金路营业部此次招聘二三十名助理客户经理。

“助理客户经理有两条晋升通道，走管理路线是成为营销管理人员，走业务路线是成为理财师。

”该公司负责招聘的人员向求职者现身说法：

4年时间，他就从助理客户经理做到资深客户经理，收入是当初的10倍左右。

该人士解释说，公司抛出员工晋升路线图，能让求职者更好地明确未来的职业规划，即使从最基层干起，一样有自己的发展空间，不会产生干一段时间就跳槽的想法，以此吸引更多的优秀人才前来应聘。

　　这种招聘方式赢得了不少求职者的青睐。

“如果自己干得好，就能晋升，感觉在这样的企业有干头、有奔头。

”省级机关干部管理学院市场营销专业的马园对记者说。

（记者肖姗通讯员祝鲲鹏）

雷格斯调查表明：

尊重员工是企业留住优秀员工的关键

随着全球经济的持续好转，企业管理人员的挑战之一是如何留住优秀人才。

但人们在工作环境中真正注重的是什么？

到底有哪些不同之处能使员工继续留在公司工作？

全球领先的办公空间创新性解决方案供应商雷格斯（TheRegusGroup）进行的一次全球调查所得到的最新结果为管理人员提供了如何留住优秀人才的一些高级技巧。

　　中国经理人表示，表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。

雷格斯最近对80多个国家和地区的17,000受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69％的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。

同事取得成功时主动表示祝贺（49％）和鼓励知识与技能的交流（47％）分别排在第二和第三个重要的因素。

另有30％的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

　　雷格斯东亚区总裁韩蓝霆（HansLeijten）认为：

“在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。

”

　　“由于工作压力和工作时间的延长进一步影响了人们的个人生活，中国员工比以往任何时候都更加了解他们在一天中花费很长时间来共事的人的性格对工作满意度的重要性。

除了加薪和物质奖励之外，一些简单的措施，如表达对所有员工的尊重、重视对员工的优秀表现表示祝贺以及通过鼓励知识与技能的交流来帮助同事取得进步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作环境，才能使员工不会轻易放弃工作。

”

　　尊重员工的最佳途径中国

　　尊重他人，即使对初级员工69%

　　同事取得成功时主动表示祝贺49%

　　鼓励员工之间交流知识和技能47%

　　同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼30%

　　尊重员工的最佳途径全球

　　尊重他人，即使对初级员工61%

　　口头认可别人的工作49%

　　鼓励员工之间交流知识和技能49%

　　同事取得成功时主动表示祝贺33%

经营员工——HR的座右铭

福特公司总裁彼得森说过，公司经营战略之一就是经营每一位员工。

　　的确，在生产力中，人是最积极、最活跃、最重要的因素，作为企业管理的一个重要组成部分，人力资源管理像财务管理、营销管理等一样重要。

固定资产、物化资本、流动资金犹如一堆松散的沙子，而人则好比水泥或是混合剂，沙子只有与水泥、混合剂有机合成，才能坚韧无比。

　　经营每一个员工，说到底就是要重视每一个下属，过去强调的是如何使员工为企业的目标服务，却极少关心员工的身心及发展需要。

要发挥员工的积极性，就要保障员工身心的健康发展，在服务企业贡献社会的同时也有机会实现自己的事业理想。

为此，企业应为每一个员工提供实现自我表现的舞台，使管理更具人性化，真正焕发员工的主人翁热情，使员工自觉自愿地投身企业的改革发展，形成“千斤重担众人挑”的格局。

　　美国通用汽车公司激励员工的做法很有特点，在产品质量检验中该公司认识到高质量的产品不是检验出来的，而是各个生产环节的员工干出来的。

因此，他们改变了原来那种检验最终产品的做法，将产品质量的检验落实到每道工序和每一位员工，一张品质检验单伴随生产的全过程。

在产品生产的每一个环节，员工都要在上面填写本道工序的要求是否已经正确地完成，还有哪些问题需要下道工序在加工时注意。

这种质检方法提高了员工的参与程度，增强了员工的责任心，使员工能够直接地感受到自己工作的成果和意义。

　　如今，对于那些用知识武装起来的员工来说，生存与安全的需求已处于低层次，自尊和自我表现才是更高层次的需求。

因此，“经营每一个员工”更成为经营者的座右铭。

　　有道是“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人闻道有先后，术业有专攻，只有重视经营好每一个员工，才能收到“众人拾柴火焰高”之功效。

它要求经营者增强“每个人都是资源”的意识，充分开发和有效利用宝贵的人力资源，最大限度地提高人力资源的利用率；要求经营者强化“每个人都是资本”的观念，重视人力资本的投入，见物又见人，造物先造人，把企业办成一个学习型的组织，让员工在持续不断地学习实践中提升价值、体现价值、实现价值；要求经营者确立“每个人都是要素”的思想，优化配置、合理组合这些要素，任人惟贤，使人各得其所；要求经营者深化“每个人都是生产力”的认识，重视人的因素，挖掘人的创造潜能，即使是一个不起眼的“螺丝钉”也要给其“用武之地”，发挥不可或缺的作用，努力构建企业的人才合力。

HR管理：

别让员工瞎忙

管理者乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。

但是，现在我们需要一个观念革新……

　　人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。

不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。

作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。

　　但是，现在我们却需要一个观念革新：

别让员工瞎忙。

这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。

另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。

　　工作价值判断

　　从个人角度看时间管理，我认为关键是回答三个问题：

什么事是必须做的？

如何看待他人的作用？

如何统筹规划出整块的时间？

如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对企业有没有价值？

这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。

需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。

　　“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象。

……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿忙碌的感觉。

”汤姆·迪马可说。

忙碌也会破坏了对于知识性工作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。

　　为什么一个异常忙碌、不断找各种事或制造出各种事情来做的主管不应获得升迁？

因为他缺乏工作价值判断能力，不能判断什么对企业是有价值的，他可能只是潜意识地找各种事情来填满他和他的部属的工作时间（甚至包括休息时间）。

当他的职位越来越高，他的影响就越广，可能造成的负面影响就越大。

最可怕的在于，随着他在组织中的升迁，他最终将上升到一个需要面对外部市场的位置。

外部世界的机会和诱惑会比组织内部要大得多，这时他可能把组织引向灾难。

　　从整个组织到员工个人，都可能因缺乏工作价值判断，而存在做着大量无价值工作也就是所谓“垃圾工作”的情况。

譬如，一位在大学主管艺术和科学的院长对他的顾问说，如果你来观察我每天的工作，你会看到什么？

１／３的时间里，院长在做一个秘书的工作——复印资料、打字、填表、送信……由于预算有限，院长没有协助他工作的员工。

这种情况的出现是组织作为一个系统出了问题，从组织整体的角度看，这些工作对院长没有任何价值。

让院长在这１／３的时间完全闲着休息都比这种情形要来得好。

当然，具体到这种情形，在企业界并不常见，但这种系统带来的垃圾工作一定会以其他的方式出现。

　　必须说明，这里绝不是说秘书或助手的工作是垃圾工作，正如前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔所说的，他（她）们是“无比可贵的资源”、“你的生命线”。

但是，当这些工作变成院长的工作时，它们就变成了垃圾工作。

几年前当我听到香港大学的一位教授介绍他有三个秘书协助工作时，我想的是，这一定是一个高效运转的体系。

这是一个相当特殊的情况，这位教授是学校的副校长、系主任以及该系的首席教授，因此相应地有三个助手来协助他工作。

此外，还有多名博士研究生帮助他发展、实现、检验学术上不断涌现的想法，当然这是一个教学互动的过程。

　　在中间管理层，缺乏工作价值判断的现象有两种，分别是两个极端。

一是在组织中强势的管理者，他们可以不停地扩张、找到事情做，因而异常忙碌。

他们可能是真正的未来领导者，也可能是不合格的管理者，对于负面的情形已有讨论。

对于组织来说，既不能限制过多而丧失机遇，有时甚至应给予特别的宽松环境，也不能让这种扩张变成危险。

可能的解决方案是设置足够宽的区域，上限和下限都足够大，关键却是谋求一种动态的平衡。

管理中基本上没有什么原则和真理，绝对真理多半已经没有了价值，真正的价值存在于一位学者在讨论战略时所说的一句话：

“运用之妙，存乎一心。

”

　　另一端则是相对来说弱势的管理者，某种意义上，管理者的工作是无所事事的工作，记不起来做了什么，看不到直接的工作成果，他们因而退回去忙于专业性的工作，这种忙碌证明了他们“有用”，让他们获得心理上的安全感，却逃避了真正有价值的工作和自己的职责——管理工作。

他们却肯定是不合格的管理者，或者改善，或者重回专业职业轨道。

　　在现在以知识性工作为主体的组织中，管理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺术。

管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。

对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。

或许我们真的应该强调，“管理的最高境界就是无所事事”，管理者应该比闲而不是比忙。

　　员工处于管理链的末端，对于什么是有价值的工作，传播到这里已经发生了很大的偏差。

如果以极其悲观的观点看，他们已经陷在了组织、中层管理者制造的大量无价值工作之中，同样的，为了表明他们“有用”，他们自己也会制造出一些工作来。

按照《职场动物进化手册》的说法，他们已经基本上被蒙上了眼睛。

“工作价值判断”这种观念早已存在，但就我所知首次给它命名的是这本类似《彼得原理》的调侃性质的本土管理寓言《职场动物进化手册》。

如果整个组织的管理导向再有一点让员工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的状态了。

近年来，管理学者们倡导的愿景明确、透明化管理、缩短管理层级的一个作用可能正是消除员工的“盲目”状态。

　　最近，耶鲁大学教授陈志武从制度经济学角度分析“中国人为何勤劳却不富有”时得出的结论是，“人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本。

”人们的勤劳只是去应对没完没了的审批手续，采取各种方法规避因不信任带来的交易风险等等。

在企业组织内部，如果员工不得不猜测企业的意图、不得不揣测管理者话语背后的意思、不得不做大量无用的事情以证明自己“有用”，这样的组织不可能是高效的。

　　因忙碌而失去的空间

　　我们可能在忙碌没有价值的“工作”的同时，失去宝贵的“空间”。

人们为什么努力要从小房子搬到大房子，就是为了空间；如果又用各种各样的东西把大房子塞得很满，就失去了搬家的意义。

在管理上，过度忙碌所带来的空间缩小包括：

企业只有现在没有未来，失去了自由度、灵活性以及随之而来的创新能力；压缩了知识性的工作需要的懒散、散漫的空间；从个人的角度看，忙碌也使得他们失去了提升的空间、生活的空间。

　　在一个企业组织中，如果所有人忙碌于当前有价值或无价值的工作，那么他们失去了深入思考以更好方式做现有工作的机会，也失去了思考与寻找新的业务机会的空间。

在组织中推行过度严格的工作价值判断也会导致自由度和空间的丧失。

在这种判断下，如果做有价值工作的人得到奖励，相反则受到惩罚，那么所有人都会去做同样的事，没有人做不同的事。

３Ｍ的创新能力常常被归功于它的这样一个举措，允许员工拿出１５％的精力用于“自己的项目”，也就是那些并不符合公司价值评判的项目，这些员工自己的项目是该公司创新产品最大的源泉。

搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ的董事约翰·多尔最近在澄清说公司不会开发浏览器时又戏称，虽然他是公司董事，但也不知道公司是不是有人在做开发。

多尔表达的是同样一个意思，ｇｏｏｇｌｅ也是一个赋予员工极大自由度的公司。

　　现在组织中越来越多的工作是知识性的，它们完成的效果和人的忙碌程度没有关系，相反，知识工作者需要一点懒散的空间。

律师在办公室忙碌一天，不一定比只工作一个小时更容易找到诉讼案子的症结所在，忙碌的管理者根本无暇思考。

软件工程专家汤姆·迪马可说，“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象。

……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿忙碌的感觉。

”忙碌也会破坏了对于知识性工作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。

　　从个人的角度看，如果非常忙碌，那么他将没有时间学习、提升自己的能力和素质。

他将自然而然地占用生活的空间，譬如休息、体育活动、与家人团聚等等。

这些都不会在组织当前的绩效上马上体现出来，但从更长远的角度看，这种结果显然并非企业之福。

　　即便从狭义的效率角度讲，在现实中，每个人都１００％忙碌的组织一定不是高效率的组织。

以三个人按顺序完成工作为例，只有每个人桌面上都必须积累一定的待办工作，他们才能１００％忙碌，也就是每件工作进入下一流程时都要在待办工作里耽搁一会。

只有每个员工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整体上才能以最短时间完成。

每个人都稍微降低了一点效率，带来的却可能是整个组织的改善。