印建安无边界行走.docx

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印建安无边界行走

印建安：

无边界行走

印建安至今仍清晰地记得，当他看到《西安晚报》上那篇千字短文时内心的震撼；他甚至将其剪下来，放到《陕鼓人》报的“董事长荐文”里。

其实，在许多人看来，这不过是一则刊登于“文化副刊”、讲述“渐行渐远的电报投递员”的故事而已，似乎与商业毫无瓜葛；但是，印建安却似乎对此格外关注，并于日后在不同场合多次提及。

为什么？

2010年11月13日，联想投资CEOCLUB第十次活动。

印建安聚精会神地坐着，一面仔细倾听每一位嘉宾的演讲，一面不时拿起笔写点儿什么；他的身边，正是67岁的联想控股董事局主席柳传志。

此前一天，印建安刚刚登上“中国企业管理最佳实践讲坛”，通过两个多小时的演讲与互动，与清华大学经济管理学院的MBA、EMBA等150多人分享了“趋势是朋友陕鼓集团发展战略的实践与思考。

”

想想曾在“最佳实践讲坛”演讲过的企业家柳传志、马蔚华、刘永好、李家祥……再看看出席CEOCLUB的企业星期六鞋业、鸿翔药业、文思信息技术……可能会有人感到疑惑：

这些企业（家）所处的领域，要么是光鲜的IT、金融，要么是与百姓生活密切相关的消费品，似乎与以工业品为主的陕鼓集团并无多少关联，有什么好交流的呢？

的确，在人们传统印象里，工业企业总是与“成片的厂房、轰鸣的机器”密切相关的；而突然冒出的这家名叫“陕鼓”的企业，不但对制造所离不开的固定资产投资慎之又慎，还格外崇尚“价值观、思路”等“虚”的东西，甚至频频从幕后走向台前，与复兴投资、联想控股等风云企业同台论道。

其掌门人印建安的葫芦里，到底卖的什么药？

！

“无知者无畏”

“企业的目的是什么？

为了市场；那么道理就很简单：

市场需要什么，你就想办法做什么……核心是：

以谁为中心。

”

午夜11点，陕西省临潼区代王镇的居民大多已进入梦乡，四周一片静谧。

不过，靠近山坡的一个工厂里，有一间房子还亮着灯。

那是陕鼓的会议室，印建安和他的团队正在进行一场激烈的讨论。

六、七个小时过去了，虽然与会者有些疲惫，但似乎都不愿妥协，尽管这个话题他们早已讨论过好多次了。

“反正我就住在厂里了，大家思想问题什么时候解决了，我们什么时候散会。

”想到时间一天天流逝，印建安下定决心速战速决，否则，很有可能“贻误战机”。

大家方才意识到：

这一次，新上任的掌门人要动真格的了。

这一幕发生在2001年，印建安刚刚担任陕鼓集团董事长、总经理兼党委书记，正式执掌帅印后不久。

那年下半年，在与首钢接触过程中，印建安得知对方需要一个高炉能量回收机组（TRT），当时就冒出一个想法：

陕鼓不仅能提供机组，连土建在内的整个系统都可以一并做好，也就是说，往前延伸一步，做工程总承包，省得对方“拿着一大堆零部件回家组装”；客户听了之后非常满意，称“这正是我需要的”。

但是，印建安万万没有想到，这一想法居然遭到了公司内部大多数人的坚决反对，很多人都觉得：

做这玩意儿干啥？

！

首先，有风险（从来没做过，也不知道该怎么做）；再说了，像土建这种没什么技术含量的活儿，不该是我们做的吧？

“很多时候我们脑子里有堵墙，时隐时现，空谈理论还好，等到你做决策的时候，马上就出现了！

”十年弹指一挥间，陕鼓早已不复当年“一打就垮”的羸弱，转而变成“为人类文明提供绿色动力”的先行者，但印建安仍时常谈起这段往事。

因为正是此事促使他深入思考一些根本性的问题：

企业存在的目的是什么？

究竟要以谁为中心？

什么是行业？

谁来定义？

……

虽然在印建安的“逼迫”下，大家终于统一思想，紧锣密鼓地筹备首钢项目，但等其讨论方案日益成熟，三、四个月已经过去了；客户方首钢早已等不及，“算了，你们还是做机组吧”，于是，更多的厂家分食了这一项目。

遗憾总是有一点，但印建安明白：

这样的练兵过程有时也不可或缺只要你坚信自己看准了未来的需求趋势，走上了一条正确的道路。

毕竟，世界上缺少的不是机遇，而是对机遇有所准备的人。

果然，凭借先前打下的基础，陕鼓随后即成功承接宝钢上钢一厂的TRT总包工程，并提前40天顺利完成。

如果就此完结，或许这件事不会像现在这样在陕鼓发展史上具有如此深刻的象征意义。

领导者之所以成为领导者，不仅在于他能够先于旁人洞察到产业发展的趋势，还得想方设法将这种远见直达人心，带领整个团队一起前行。

印建安敏锐地把握住了这一时机，让数字说话

通过对该项目的总结，大家清楚地看到：

如果单纯卖产品，陕鼓只能拿到683万元的TRT主机订单；而通过提供包括土建、管网等在内的整套服务，订单金额一下子变成3080万元，瞬间扩大5倍！

而有关效益的对比分析，更令所有人大吃一惊：

一个项目总指挥带领几个助手通过系统设计、协调管理所贡献的利润，竟是全厂2000多人经过一年忙碌、生产制造的2.7倍！

“事实胜于雄辩”，这件事在陕鼓内外引发了强烈反响，以至于时隔多年，许多员工还记忆犹新。

印建安以一个活生生的案例，引导员工突破传统思维，通过“重新定义行业”，让市场如滚雪球般数倍扩大几百万元的变成上千万元，上千万元的变成数亿元。

“什么是行业？

得客户说了算！

”从印建安这句斩钉截铁的话中，大概很难看出他的专业背景。

事实上，印建安是正儿八经的“科班出身”：

1982年从西安交大毕业即进入陕鼓，除了中途去浙江大学读了两年流体机械研究生外，其职业生涯都在这家公司，并无长期赴外游学经历。

令人好奇的是：

为什么技术出身的印建安并没有表现出对技术的迷恋，反而成为市场的信徒？

他的脑子里为什么没有“墙”？

或许，从他亲述的故事中可知一二：

在浙大读研究生时，同学之间也经常讨论：

为什么国内风机虽然单机效率接近国际水平，但实际运行中的综合能耗却不是相差百分之几，而是百分之几十？

！

后来终于发现：

原来风机并不在你研究出的最高效率点运行，而是在与系统曲线相交的那点运行！

谁都希望自己的研究有价值，但体现在哪里呢？

研究的目的是什么？

其实，在陕鼓30年，我最看重的头衔还是“副总工程师”。

但具体到解决问题，技术就只是个工具；重要吗？

重要，但再重要还是工具！

只有和管理、战略结合起来，去解决市场的问题，技术的价值才能得以实现。

1989年，印建安担任了“陕西透平机械研究所副所长”。

那一年，顶着“为他人做嫁衣”的压力，印接下了平生第一单生意为竞争对手做配套的控制系统。

他的想法很简单：

既然客户有需求，我又有能力，干嘛不做呢？

毕竟，也是20多万元的订单呢放在当时那个年代，也并非完全可有可无。

意料之外的是，1993年，当那家客户上新项目时，竟然直接找到已转做销售的印建安，说“连竞争对手的配套你们都能做好，全部交给你更放心”；这一次，订单金额是2000多万元。

1991年，我担任陕鼓通达公司常务副总经理，开始带领一帮弟兄开拓石化市场。

其实，很多事情都是逼出来的：

冶金作为陕鼓的传统优势领域，“势力范围”都被划分得差不多了，我们后来的理所当然得去做新事儿；另外，那几年冶金市场不景气，公司也需要新拓展。

但问题是，应用于石化领域的离心压缩机，陕鼓没有相应的技术储备。

怎么办？

我们琢磨了半天，得“拉大旗做虎皮”啊，于是找了合作伙伴，用新的设计与制造技术形成商务方案；然后我们联手到几家石化设计院宣讲。

新的理论、营销策略，再加上态度诚恳，一下子打开了销路。

我记得最火的一年卖出了7000多万元，要知道，那时陕鼓的年销售收入也就1亿多元！

不过，技术是需要工业验证的，坦率地讲，市场打开了之后实际运行中出了许多问题。

后来拼命救火，花了很大的代价、时间精力去解决。

但是，这种“对事情负责任、反复折腾也要解决问题”的态度得到了客户的认可。

随后，恰逢石化行业第一轮大型化开始，这就意味着，在相应的环节中就有轴流压缩机的用武之地了，这刚好和陕鼓的传统强项结合起来，一下子就开了花！

印建安原本朦胧的想法得到实践的验证：

其实用户购买的不是产品，而是功能；他并不关心你的压缩机是轴流的还是离心的，只关心能否实现他想要的“体验和价值”。

“是不是因为您头脑中原本就没有什么边界？

否则，换成别人可能会觉得：

一个陌生的领域，连产品都没有，让我销售什么？

”《中国机电工业》问。

“有些事情是"无知者无畏"，这里的"无知"是对条条框框没有概念。

我做过技术也做过销售，刚开始因为"什么都做"受到很多攻击，但后来大家都觉得我们这个销售队伍做得最好。

有时候你要突破框框，走出这个专业，走出这个领域，从另外的角度思考，最关键要考虑用户的需求。

”印建安的脑海中又浮现出了那份剪报，如今几百万人口的西安市，仅剩一个电报投递员，遥想当年是多么红火的一支队伍啊，“所以，什么是主业？

你自己界定半天，市场不需要了，能不变吗？

”

超越制造

“制造业一定要走"盖厂房-买设备-增加人员"的老路吗？

同行之间非得是竞争关系吗？

是不是还能开创一种新的方式？

我希望陕鼓能够有所突破。

”

一位大师曾经说过，“持久的激情来源于深邃的思想。

”同样，远见与战略也并非凭空产生，而是基于对若干因素的综合把握以及对一个关键问题的不断追问：

客户到底想要什么？

他现在愿意花钱支付的东西真的是其最终需求吗？

未来可能会朝什么方向发展？

还有没有其他方式、方法更好地满足之？

……

十多年来，印建安每天都在思考上述问题。

他越来越发觉，制造业是一个挺痛苦的行业：

投入大量的资金购买固定资产、研发技改，好不容易打开市场，很快就会遇到低价竞争，而竞争到一定时候市场就会相对饱和，伸手可触“行业天花板”，严重时甚至连适度规模都难以为继。

如果再遇到“替代技术”或“替代产品”的出现，原来视为“优势”的制造能力会转眼间变成沉重的财务负担。

怎么办？

制造业一定要走“盖厂房―买设备―增加人员”的老路吗？

同行之间非得是竞争关系吗？

解决之道在哪里？

是不是还存在其他方式，有另外一种可能？

且行且思中，一扇窗悄然打开。

宝钢EPC项目成功之后，陕鼓又陆续拿到了酒钢、济钢等多家TRT工程总承包项目。

透过表象，印建安进一步思考：

EPC为什么会受到客户的欢迎？

没错儿，客户需要的是功能，但具体到EPC到底给客户提供了什么？

无非是“性能、造价、工期”那么，这是否意味着，只要能提供满足客户一揽子需求的最佳解决方案，人家并不真正在意“用什么产品来实现”，更不在意它们“从哪里来”。

既然如此，那又何必什么都自己制造呢？

有些东西可能费了半天劲儿，最后的造价反而比外购更高；全球有什么多优秀的资源，“拿来主义”有何不可？

2003年，陕鼓牵头成立了由56家企业组成的陕鼓成套技术暨设备协作网，这是一个全球范围的网络，GE、西门子、爱默生等著名跨国公司都加盟其中。

过去几年，陕鼓通过协作网的采购额超过100亿元，是2003~2010年间陕鼓动力销售收入总额（220亿元）的50%以上配套对企业规模增长的贡献可见一斑。

尤其值得一提的是，作为单独企业，陕鼓已成为西门子大型电机工厂的最大买家，后者甚至曾豪掷67万欧元租用了世界上最大的飞行怪物安托诺夫An-225“梦想式”运输机来解决交付进度问题。

“西门子为什么肯花这么大代价？

陕鼓的地位不一样了！

我们在整合全球资源满足市场需求的同时，也大大提升了自己在全球产业链中的位置及谈判能力。

”印建安语气平静，“奥运会中一般跳高的世界纪录是2米多，而撑杆跳高及格线就是5米多；企业在市场上竞争也是奥运会，但怎么跳没人规定，陕鼓为什么非要用脚，不用杆子呢？

”

一些媒体常常用“从民工到包工头”来形容陕鼓这些年的转变，但事实上，其蕴含的深远意义远非如此简单。

2001年上任伊始，印建安曾经对着“三张表”（资产负债表、利润表、现金流量表）冥思苦想：

哪些资产能真正带来利润，哪些只会形成成本？

并结合企业实际运营，将各个环节一一剖析：

到底有没有用？

价值量多少？

与企业核心业务、核心竞争力之间的关联？

是否可以通过社会化协作完成？

哪种效果更好？

……紧随这种不断的追问，陕鼓对内部组织架构和业务流程进行了大刀阔斧的调整、再造：

放弃机床、设备维修、一般加工、运输、铸造等业务环节；增加了透平设备全生命周期服务、政策研究、自动化工程部等多个新的业务环节。

就拿原来企业存在的设备维修业务来说，国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。

陕鼓设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用兵一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。

按照当时的人力成本计，养活自己的设备处每年需1200万元，还不包括其他费用。

于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，不仅设备完好率得到了提升，而且成本也减少了很多。

设备处的员工改做“风机维修”业务；现在，这支队伍急剧膨胀，已经增加到200多人，每年给企业贡献不菲的利润。

“人要学会放弃。

明知道有些东西不是自己的强项，还死死地攥在手中，这样会很辛苦、很累，最后反而浪费掉了别的机会。

”不过，看得如此透彻的印建安显然是不会浪费机会的。

这些年来，陕鼓并非单纯“做减法”，而是在“有所不为”的同时，尝试“有所作为”。

至于具体做什么，那得看市场需要什么，以及产业链中哪些环节最有价值当然，所谓“价值”不是自己在家想想就行了，而是要回到原点，回到客户需求，其核心在于甄别“客户认为什么是有价值的？

他们愿意为什么付费？

”把这些问题想清楚，自然就知道该做什么：

系统服务。

打算投资某个项目（比如，能量回收系统），但当期没有足够的资金？

没关系，陕鼓帮你解决。

凭借13家中外知名银行200多亿元的综合授信额，陕鼓动力已为多家用户的多个项目提供了融资服务。

这不仅意味着市场开拓能力的增强（承接一个又一个亿元大单），还提升了企业的盈利能力（获取相应的融资服务收入）。

需要全托或代运营收回投资？

可以啊。

2011年3月，陕鼓动力与宝钢宁波钢铁公司签订TRT、鼓风机专业维修保养合同，第一个全托式服务正式开始；2011年6月，首个BOT项目也在13个月的建设期和26个月的运营期后成功收回投资成本，顺利移交客户陕西龙门钢铁有限公司。

工业服务中心。

2002年，陕鼓成立远程监测与故障诊断中心，与“备件库”一起，为客户提供“透平设备全生命周期系统服务”，即，通过对大型机组实时运行数据的分析，全天24小时提供在线技术支持和故障诊断，并为其量身定制检修方案和更换备件的建议。

事实证明，这不仅能帮助客户提高机组利用率，成为设备运行的专业“健康医生”，还能降低用户资金占用，实现“零库存”。

如今，为全国60多家用户的400余台套产品提供服务。

2010年，透平服务部首次实现订货突破8亿元。

受2008年金融危机的影响，陕鼓动力来自传统业务领域的订单一度锐减，虽然大力开拓新领域，2009年的销售收入仍同比下降8%（净利润微增）。

印建安再次听到了危险的脚步，他深深感到：

由于与宏观形势密切相关，一次性卖设备（工程）的企业势必会随波逐流；而从欧美市场的发展轨迹来看，这种大额的EPC项目也会日趋减少，“做一个少一个”，照这么下去，制造业真是“自己给自己挖坑”了。

那么，企业能否运用一些方法，调节波动、抹平周期？

或许，陕鼓也应该寻找一些能带来稳定现金流的业务，也就是说，“必须走得更远”。

顺着这种思路，2009年，陕鼓动力先后与陕化、金石化肥公司签订了合同，正式切入气体运营。

从有形的设备制造到无形的气体销售，很多人都觉得奇怪：

（陕鼓）怎么突然想起来卖气体，跨度有点大吧？

对此，印建安笑答：

“首先，这是客户的选择，不是我们的选择；喝牛奶的人不愿意养奶牛了，怎么办？

市场需要养牛与挤奶的，我们必须主动应对这种需求模式的变化。

其次，我们有这个能力。

早在2003年，陕鼓动力就开始做空分用等温压缩机，如今，在这个领域已有很高的市场份额。

另外，这些年，企业还依托协作网先后承接多个空分工程总包项目，锻炼了对相关产业链和配套资源优化整合管理的能力。

所以，陕鼓是一步步走到了气体运营，绝非一蹴而就。

”

2011年9月，陕鼓动力首个气体项目在徐州顺利投运，而陕化、金石项目也即将投运。

无边界行走

“企业的调整是永远的，因为客户的需求在变，而我们手中的资源也在变……”

从卖设备到卖解决方案，陕鼓一路走来，实现了一次又一次蜕变。

当初，因为“两个转变”（从提供产品到提供解决方案，从产品经营到品牌经营）陕鼓自然而然形成了“轻资产”的结构，而当这一做法渐为外界所认可时，它又进入了气体领域，资产也随之变重了。

对于外人的不解，印建安不以为然。

他认为，轻资产规避的是市场发生波动时折旧的负担乃至投资的沉没成本，而气体项目虽然使资产加重，但因为相对锁定了未来的收益，并没有太大风险。

所以，不能为了轻资产而轻资产。

在他看来，市场是不断变化的，作为企业就要随需而变。

比如，2008年的金融危机，促使陕鼓加速切入气体运营；而次年的一个偶然事件，又使其在此基础上继续延伸，诞生出一个更为大胆的创想。

2009年7月17日，美国能源部部长朱棣文访华的最后一天，专程到新奥集团参观。

这激起了印建安的极大兴趣，他感到新奥“肯定有其特别的地方”，否则，一家位于河北廊坊的民营企业，何以能吸引朱棣文的眼球？

既然它能投资数十亿元建能源实验中心，那其主营业务城市燃气供应的现金流肯定非常稳定。

“这么好的模式，我们为什么不能干呢？

”印建安琢磨良久，“他们还需要到别处买气，我们自己的设备就可以生产气体啊！

”

于是，陕鼓第三大业务板块能源基础设施运营由此诞生。

这是一个能将工业气体、燃气、水、热等一起打包销售的体系，不仅能节省土地面积（集约式建筑），提高能源利用效率（更容易循环使用），还能降低客户的能源使用成本（专业化的管理）。

印建安希望在未来若干年内，这一具备稳定现金流的业务能占陕鼓全部收入的三分之一，如此方能调整企业随经济周期波动的幅度。

常言道，他山之石可以攻玉。

印建安很认同万通地产创始人冯仑所说的“学先进、傍大款、走正道”，而印自己也有句名言“你身边的人就是你的未来”，所以，要选择优秀的企业合作、对标；而在与优秀之人交往的过程中，印建安也格外注意“关注高手所关注的”，因为正是不同的“价值观”（什么重要？

什么不重要？

），决定了你能走多远。

2002年，在与某著名跨国公司谈判的过程中，印建安遭遇了一次意外事件：

原本很在意的新技术、新产品合作很快就谈完了，而对方主动挑起的有关“服务”的谈判，却耗费了一天半，争吵得一塌糊涂。

后经仔细研究发现：

那家公司收入的40%、利润的60%都是“服务”贡献的！

难怪会如此重视！

这引发了印建安的深入思考，陕鼓也投入更多资源促进服务业务，“从某种程度上讲，领导者是企业最重要的资源，你若认为什么事情重要，一定要亲自推动实施”。

印建安似乎天生就善于联想、借鉴，他总能将别人最好的东西拿来为己所用并尝试结合自身能力将其升华提高：

从分体式的污水处理模式，到已被列为国际标准的3H-TRT（一种能在回收余热余压的同时，促进主流程效率和稳定性提升的系统），无一不是如此。

1989年，韦尔奇和第二任妻子简欢度蜜月时，找到了一个“在此后10年占据其整个身心”、同时“也将GE与20世纪90年代其他世界性公司区别开来”的理念无边界。

他设想中的无边界公司，不仅是“将各个职能部门之间的障碍全部消除，国内国外业务没有区别”，还要“将外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分”；同时必须“向其他公司的好经验、好主意敞开大门”，必须坚持卓越，“探索和应用最好的理念，无论它来自何处”……

“行业边界都是自己给自己设的，这是一堵墙，只有跳出去，企业之路才会越走越宽。

”2011年10月，柳传志再次来到陕鼓，和印建安一起论道企业发展，并称其“真正跳出了风机这个行业！

”

很多看上去完全不同的事情其实具有共性的东西，有些思维、认识的基础甚至具有惊人的一致性。

或许，这正是《陕鼓文化读本》中对“风之格（企业品格）”的解读：

只有“让思想流动”，才能“让生命飞扬”！