渠道布局.docx
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渠道布局
对渠道认识
第一，一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品
和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。
用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的
第二，要关注过程，这是最容易被忽视的。
卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。
在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。
三挑选什么样的公司做二级渠道？
有两种类型的公司可以选择：
一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。
第二，最好是选择做应用的公司。
他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。
其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多
如何做好渠道布局呢？
做好渠道布局第1条：
竞争分析，充分了解信息。
基本上所有的行业都会有竞争对手。
可能不是一模一样的产品，但是可能有相似的竞品。
独此一家的产品和服务不做讨论。
所谓布局，就是知道在什么样的地方，什么样的时候，布什么样的局。
你都没有看清楚整个战场，不清楚哪里你是优势市场—需要巩固防守，哪些地方是势均市场—需要拼杀，哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓，哪些地方是空白市场需要尽早抢占，那还谈什么布局。
做好渠道布局第二条：
布局八原则：
最强的渠道要是自己的渠道
2.渠道布局三分法：
在弱势的区域
.渠道布局时间点选择：
永远要考虑现在和未来
对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。
渠道布局调整要提前和你的上级甚至是上级的上级沟通好
渠道布局调整决不能因为渠道承诺销量而搁置
.渠道布局不能求大刚刚我说最强的。
没有说最大的。
大，不一定就好
不要因为短期业绩压力就调整渠道。
做好渠道布局第三条：
高效的开发新经销商
1.要够专业。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。
获取信任很重要。
2.要知道你的目标渠道想要什么。
别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。
一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。
关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
做好渠道布局第三条：
高效的开发新经销商
1.要够专业。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。
获取信任很重要。
2.要知道你的目标渠道想要什么。
别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。
一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。
关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
一般来讲，人家要钱！
看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？
我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！
一上去就是说：
你做我们的产品吧，我们产品多好多少？
老板心里想，爷为啥要做啊？
你得说：
您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。
老板问你咋知道要比现在好？
你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。
你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。
你看，了解信息多么重要。
二般来讲，人家要名。
“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。
“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。
三般来讲，人家布局。
经销商的公司也是需要布局的。
有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。
四般来讲，人家要未来。
现在不挣钱，不代表未来不挣钱。
但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。
“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。
您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。
”一个道理。
这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。
在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。
3.你得会聊天。
你又震惊了？
“开发新经销商跟会聊天有个毛关系？
”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。
可能你去三次都见不到拍板的老板。
我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。
第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。
我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。
要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。
Sowhat？
人家就是这么牛逼！
我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！
结果实际上聊了接近一个小时。
别以为我就把合作谈好了。
没有！
过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。
这次已经可以一起吃饭了！
谈了合作意向！
第五次下去才最后敲定。
前后用了近5个月时间。
但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。
当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！
该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。
人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！
人敬我一尺，我敬人一丈！
好像扯远了。
说回来如何聊天。
别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。
那还能问什么啊？
简单说下如何聊天。
第一步，解压。
刚见面相互有压力，气氛不轻松。
那就从轻松的话题入手。
说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？
是不是非洲？
你说你不懂旅游，解压完了呢？
不能总聊这些啊三问：
第一问：
您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？
第二问：
那您觉得现在公司有什么问题没有？
第三问：
您对公司未来三年有哪些规划？
第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。
你得边听边说：
牛逼！
我靠，厉害！
原来如此啊！
怪不得呢！
基本半个小时就过去了。
然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。
聊天也是有技巧的。
点到为止。
做好渠道销售关键点之：
做好渠道管理。
渠道管理第一个重点：
秩序管理
所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。
同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。
不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，在牛逼的产品也不会有渠道愿意做。
除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。
简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。
你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。
当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。
市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。
尤其是总部目标！
适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。
但，一旦盲目压量，后果是致命的。
甚至是不可逆的！
市场经济的基本规律是成立的：
供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。
如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！
渠道管理第二个重点：
目标管理。
目标管理有三层意思：
1.目标分配得合理。
有理有据。
至少自圆其说。
我做区域市场目标分配的时候用过统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性，然后设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。
既参考历史数据，也看市场机会。
每半年或一年调整一次。
当然不是一刀切！
是可以在此基础上微调的。
但是，大的逻辑得合理。
得能够在大框架上说服别人相信你是相对公平的。
这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事情谁都喜欢干。
但是少干。
否则经销商认为，做得越多，任务越高，有实力也留着不发挥。
这个度要把握好。
这里面有涉及到：
您得充分了解渠道的实际销售能力！
了解市场信息是多么重要！
2.目标要充分沟通。
不能打个电话说：
王总这个季度目标是100万。
他问为什么？
你说是领导分的。
如果这样，渠道销售人员就该下岗。
是的，有的销售人员下岗三回都不算多！
因为你不是传话筒。
这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你开这些工资干p啊？
要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。
如果达成有哪些收益，如果低于的个目标可能会有什么风险？
再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。
孙子兵法有云：
上下同欲者胜。
目标都不能达成一致怎么可能实现100%完成？
！
渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。
3.销售目标要跟进进度。
定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。
你的电脑是用来分析销售数据的！
是用来看销售趋势的！
是用来提醒你哪里可能有完成风险的！
你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。
常看自己区域的数据，数据真的会说话。
当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？
是市场？
是公司内部人员？
是资金？
还是已经做了竞品了？
随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。
你了解的越多，你的判断越准确。
好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了，我们下面要说的是，做渠道想要的事：
如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。
渠道管理第三个重点：
渠道销售助长管理。
（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）
你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？
和旁边的竞争对手比他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？
你来出差的时候带没带其他区域优秀渠道的案例过来供参考？
你能给渠道老板的店长讲一下如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？
库存周转多少天是安全的？
你的渠道现在库存周转安全么？
资金周转率够快么？
有什么办法解决？
产品未来是涨价还是降价？
是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？
销售员的销售能力如何提升？
如何让销售员会卖高毛利产品？
如何让销售员学会卖附属产品增加利润？
只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？
我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。
我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。
晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。
晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。
全部做完已经凌晨两点多了。
我们酒也醒差不多了。
渠道老板说：
我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面唯一用这种态度做事情的！
天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。
但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。
咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做量？
做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。
遇到有人面试回答为什么想做销售：
因为销售门槛低，是个人都可以做销售。
老子都无语了。
只能呵呵了。
这还是渠道销售，换成做直接客户甚至要求更高。
渠道管理第四个重点：
渠道强弱管理。
要平衡。
这世界很多事情没有绝对，都是平衡。
新渠道要扶持，老渠道要刺激。
三分天下要稳定。
群雄割据要秩序。
管理好你区域的渠道的强弱。
如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。
你要评估的是这哥们是不是能撑起我这个区域的目标。
撑起来会不会跟我叫板。
会不会提过分要求。
如果可控范围内，那就ok。
毕竟目标第一。
当然，最好不要出现这种情况。
如果不可控，赶紧准备制衡方式。
不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：
渠道和厂家的利益是对立统一的。
不能统一的时候，以谁的利益为准？
想想谁在给你发薪水！
关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！
谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。
这不是不近人情，这是做事专业！
做好渠道销售关键点之3：
如何做好渠道培养：
这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。
不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。
你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。
这里面的每一个方面展开都很多。
但是你得告诉他。
但是你不懂啊？
你问你的老板。
问你老板的老板。
问你区域和其他区域牛逼的渠道他们是怎么做起来的。
怎么管理。
你去学习。
然后把你的建议给到你的渠道。
帮助他成长。
你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。
因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。
在你有困难的时候你不是告诉他完不成任务就开渠道。
而是只说自己需要多少销售额，刘总能不能帮忙。
他会在能力范围内往死里帮你。
前面说要讲如何压货，这里就说6个字：
威逼，利诱，交情。
这里只说了交情。
其他两个不展开了。
做过渠道销售的自然就明白。
你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：
他们的成长就是你的业绩的成长的爆发点。
我用简短的句子再总结下我的观点吧：
1.做好渠道布局：
有三点，竞争分析看清市场；八个布局原则。
高效开发经销商
2.管理好渠道：
主要是市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。
3.渠道培养：
教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。
4.管理自己的队伍：
以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长
三个技巧，用好其中任意一个都可以让你的销售效率翻倍。
行动一：
强调负面影响，不要只盯着介绍正面影响。
你不应该过分强调购买你推销的产品的好处，你应该强调不购买你的产品所带来的坏处。
不要谈论产品或服务在财务方面的积极影响，你应该着重讨论如何客户不购买它们的话，将会损失多少收入或利润。
不要描绘玫瑰色的画卷，宣传每个人都将提高多少效率，你应该描绘这样一副悲惨的画面，如果客户不购买你的产品或服务，他们会浪费多少时间和精力。
动作二：
揭示潜在的障碍。
你要让客户知道，如果他们现在不采购的话，未来再想购买你的产品，可能会遇到某些困难。
例如，你不应该隐瞒其他客户正在等待安装的事实，你应该让当前的客户知道如果他们不尽快采购，就更难拿到产品了。
动作三：
给出近期购买的优点。
你的客户可能在等待一个更好的价格，所以你应该强调现在采购的成本优势。
让你的客户明白，如果他们等到下一款产品推出后再购买的话，会蒙受多大的损失。
当然，你最后还应该使出一招杀手锏：
找一个能给出特别折扣的方法，或者把更多产品捆绑在同一个订单里，给出更多优惠。
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