企业绩效评价方法论述.docx
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企业绩效评价方法论述
企业绩效评价方法论述
企业绩效评价方法论述
摘要：
为了对企业绩效评价有一个清晰的认识，对企业绩效评价的起源以及经历的几个阶段进行分析，以及对未来经济趋势的预测，总结出传统的绩效评价方法存在的问题以及相应的解决办法，并提出绩效评价指标的分类量化的新型绩效评价方法。
关键词：
利益相关者；无量纲法；评价主体；指标分类量化
一、绩效评价的起源以及发展历程
所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，运用特定的指标体系对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的判断。
同时绩效评价能使管理者平衡利润成长和成本控制之间的矛盾；平衡不同群体之间期望值的矛盾；平衡机会和注意力之间的矛盾；平衡不同激励方式之间的矛盾，通过绩效评价，可以检测企业发展的状况，把我企业当前的总体情况，使企业知己知彼、扬长补短，采取更有效的方法与措施提高竞争力，并且建立和推行绩效评价制度，科学的评判企业经营成果，有助于正确引导企业经营行为，帮助企业寻找经营差距以及产生的原因，促进企业加强经营管理，提高经济效益，也为各有关部门对企业实施间接管理，加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
随着经济的不断发展，企业绩效评价凸显重要，从其产生至今经历了三个阶段：
成本控制阶段，此阶段的绩效评价主要以成本为主，评价的基本原理是一种简单的以本求利的思想，后经过成本会计的两次革命，达到了对成本进行管理的目的；财务绩效评价阶段，此阶段是在市场竞争加剧的背景下产生的，经历了以杜邦公司提出的投资报酬率以及后来的销售利润率、投资回报率为主要内容的绩效评价，使得以财务指标为绩效评价的主要标准的评价体系得以确立并日臻完善，最终形成了此时期的财务绩效评价阶段；企业绩效评价创新阶段，世界经济格局的改变对企业的绩效评价提出了更高的要求，企业要在这样的市场竞争中生存下来就必须完善自己的绩效评价体系，使得其与公司的战略规划相一致，为公司的战略调整以及执行更好地服务，创新性的绩效评价方法应运而生，并在公司评价与市场实际之间对照调整使得评价方法更加成熟。
在企业绩效评价发展的各个阶段涌现了许多种绩效评价方法，如顶线增长法、基于盈余的绩效评价方法、顶线增长与底线增长的双重目标法、投入资本回报率法、平衡计分卡法（BSC）、经济价值增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、绩效三棱镜法。
以下对几个评价方法做一阐释：
顶线增长
所谓顶线增长简单地说就是销售收入的增长，它是依靠每年企业的销售收入作为企业绩效评价的指标，比如，一个企业基期的销售收入高于前期的，用此评价方法就表现出企业的业绩有所提高，发展前景好。
它与股东回报率的相关性最弱，原因有很多，首先，销售增长对于价值创造是一把双刃剑，当产品有边际利润时销售增长会带来价值的增加，但是当无边际利润时它则会破坏价值；其次它既没有包含资产负债表的信息也没有包含任何有关预期的信息，而这些是好的绩效评价方法应该包含的。
基于盈余的评价方法
所谓的基于盈余的评价方法就是以企业的基期净利润作为公司绩效评价指标，此评价方法某种程度上解决顶线增长法的忽视成本的弊端。
只依赖盈余这个指标或许在短时间内能够纵向反映该公司成长能力，但在与其他公司进行横向的比较时就会出现严重的指标接轨问题，比如：
两家公司在未来若干年每一个盈余方面的数字均相同，不能由此来判定哪一家公司的价值更高，原因在于两家公司的盈余是使用了多少资本来创造的，这样的评价方法不利于公司进行正确的市场定位，改变公司的战略，不能实现绩效评价的战略目的。
投入资本回报率
投入资本回报率是指使用资金与相关回报之比例，用于衡量投入资金的效果，企业用此指标来评价绩效是对企业历史绩效的评价，计算公式如下
投入资本回报率=税后营运收入/投入总资本
=税后营运收入/（股东权益+有息负债）
投资总资本包括净厂场资产和设备、营运资本净额以及商誉，投资回报率既包含了利润表的信息，也包含了资产负债表的信息，较之顶线增长法以及基于盈余的评价方法有所进步，同时如果采用投资回报率作为企业绩效评价指标，可能会使管理层在企业运作中投资不足而损害企业长远的利益。
平衡记分卡（BSC）
平衡计分卡法由卡普兰和诺顿于20世纪90年代后期创制，这种方法着眼于培育企业的核心竞争力和建立未来竞争优势的企业战略出发，选择四个关键的战略维度设计出一整套系统的企业绩效测评指标体系，从而年实现了创新。
四个关键的战略维度是：
财务维度，评价指标有销售收入和增长率、权益报酬率、利润、经济附加值、现金流等；
顾客维度，评价指标有市场份额、客户满意度、客户惠顾率等；
内部业务维度，包括计划控制、生产制造、售后服务和内部控制四个方面；
创新与学习维度，如新产品收入比例、合理化建议数量等。
BSC法关注的是企业未来价值增长的驱动因素，这些因素不仅关键而且比较全面，既有财务指标也有财务指标，将企业目标和战略具体化，是内部各层次人员都很好的理解公司的战略，并且BSC法是一种开放式结构，企业可以根据其指导思想设计符合自己企业实际的具体指标和权重，在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，通过一连串的互动因果关系对企业的绩效进行评价，同时对基期公司的战略进行有效的反馈，以便企业进行适当的调整。
经济价值增加值法（EVA）
所谓企业价值是指企业未来预期现金流贴现值之和，在完善的资本市场上，它又可以以企业的股票和债券的市场价值之和来表示。
EVA法是企业价值最大化经营理念在企业绩效评价上的一个具体运用。
EVA法认为权益资本具有机会成本的性质，在企业绩效评价时必须予以考虑才能得出正确的结论。
EVA=企业息税前利润-企业总资本×企业综合资本成本，其中企业综合资本成本由股东权益资本成本和企业债务资本资本成本加权平均得到；根据企业的具体资本情况确定资本成本的计算方法，若企业EVA＞0，则意味着企业价值实现了增加，否则则意味着企业的价值遭到了侵蚀。
EVA法的主要优点在于它体现了企业价值最大化这一新型企业目标的要求，融入了资产负债表的管理思想，着眼于企业价值的增加，在评价企业绩效是考虑了股东权益资本的成本，有利于协调所有者与经营者之间在资金占用上的矛盾，重视解决代理资本成本，比传统的绩效评价方法更为真实的评价企业绩效，并有利于引导企业追求价值最大化的行为。
关键绩效指标法（KPI）
此评价方法在选择企业绩效评价指标的方法上有所创新，它的核心思想是企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现最密切的少数关键绩效指标；KPI法就是这样一种能将公司战略目标分解为可运作的愿景目标和量化指标的有效工具，
这种方法从企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
KPI法指出，一夜在确定关键绩效指标应当尊尊SMART原则，即满足“具体（Specific）”、“可度量（Measurable）”、“可实现（Attainable）”、“现实性（Realistic）”和“时限性（Timebound）”5项要求；企业那关键指教直逼哦啊一般不超过7项；关键绩效指标是随着企业战略不同和具体所处的发展阶段不同而变化的。
绩效三棱镜法
绩效三棱镜体系是一种典型的利益相关者价值取向的绩效评价模式，企业要实现可持续发展，首先必须清楚地知道企业的利益相关者及其需求，然后根据此制定战略，通过战略的事实将价值传递给利益相关者，为了实施战略，必须建立能够有效的发出命令和执行命令的流程，为了保证流程的顺利实施就必须具备相应的能力，并且公司在为利益相关者创造价值的同时，也必须与利益相关者建立良好的互动关系，获取利益相关者对企业的贡献，绩效三棱镜基于此必须对利益相关者从五个方面进行绩效评价：
利益相关者的需求、利益相关者的贡献、战略制定、流程的确定、能力的要求。
绩效三棱镜以利益相关者为导向，通过分析利益相关者对企业的双向作用确定以利益相关者的需求为起点，战略、流程、能力以及利益相关者的贡献的相互联系与制约使得企业的绩效评价更加具体，容易理解，同时清楚发现企业管理过程中的隐秘复杂的问题，更好地为企业战略目标的实现保驾护航。
二、影响现代绩效评价方法发展方向的市场背景
当今世界已经进入以经济全球化、信息化为主要特征的新经济时代，在此时代，企业面临的外部环境以发生巨大变化，经济全球化形式日益明显，资金、技术、劳动力、原材料和商品等资源流动跨越国界，整个世界日益成为一个统一、开放性的大市场、信息化浪潮席卷世界，打破了空间和时间的限制，“地球村”概念已然成为现实；市场需求日益多样化、个性化；创新速度加快、新技术、新产品、新经营方式层出不穷，产品寿命周期日益缩短；企业整个外部环境远较以往更加复杂。
外部环境的变化对企业组织、经营和竞争方式提出了更高的要求，企业需要对瞬息万变的市场及时做出反应，原来金字塔式的组织结构被灵活、反应迅速的扁平式的组织结构所代替，企业在变幻的市场不仅要扮演着竞争者的角色还需扮演合作者的角色，社会化协作也在增强，企业间的联系日益紧密，市场竞争在多层面上展开而日趋激烈，以往集中于大批量、低价格等单方面竞争优势的简单竞争方式已经不能保证成功。
在知识经济时代，企业的性质将发生重大变化，原来垂直一体化管理的企业将逐渐消失，借助高度发达的通讯技术，企业逐渐演变为一种松散的联盟，企业经营范围更广，涉及的利益相关者更多，企业绩效评价主体也将会日以扩展，那么新的绩效评价方法就要适应时代的需要及时作出调整，这就对绩效评价方法的灵活性以及适应性提出了挑战。
三、新时代下绩效评价所需解决的问题
a、绩效评价目标基础方面：
绩效评价方法未能明确企业责任的来源与所应履行的义务（即各个利益相关者的确定）；
绩效评价方法的选择更多的体现的是企业对短期效益的追求，而不注重企业的可持续发展；
b、绩效指标确定方面：
忽视权益资本，将股东权益资本当做无成本的资金来核算企业利润，违反经济学原理；
财务指标所占比例较重，财务指标过重使得企业的其他问题得以掩盖，不能准确反映企业情况；
其他指标的选择缺乏标准，对于不同的企业不能采用统一的绩效评价标准体系，在选择指标的过程中由于缺乏客观的标准而使企业绩效评价结果有失偏颇；
c、绩效评价过程中
指标的权重难以确定，在由众多的财务指标以及社会价值指标构成的绩效评价体系中各个指标的权重难以确定；
除财务指标，其他指标的处理方法不科学，使得该项指标失去原有的参考作用，而且易受人为因素的影响；
采用综合指标形成的绩效评价方法难以理解，执行过程充满随意性，若无科学的方法将其统一起来，绩效评价方法就不能发挥其应有的监督、调整与控制的作用。
四、企业绩效评价方法确定过程问题的解决方法
1、责任与义务的确定，就是明确企业的利益相关者，以受托责任制公司为研究对象，其一般的责任与义务如下：
责任来源：
a、股东对企业利润以及长远发展的要求
b、企业内部各部门对公司高效运作的要求；
c、企业内部成员对自身发展以及价值实现的要求；
d、客户对企业产品质量以及服务的要求；
e、社会对企业的社会贡献的要求；
所需履行的义务：
a、企业经营者要采用正确的战略方针实现公司的保值增值以及可持续发展；
b、实行高效率的部门管理政策，积极开展有利于部门间交流的联谊活动，解决部门间沟通协调的脱节，提高部门间的协调运作速率；
c、企业应积极鼓励与发展创新，鼓励员工参与公司的运营管理以及决策制定，满足员工对自身价值追求与实现的需要，实现公司内部的高效运营；
d、企业应加大前期对市场调查的投入，生产适销对路的高质量的产品并积极做好售后服务，提高公司的信誉以及消费者的满意度；
e、企业在获得利润的同时要加大对社会价值创造上的投入，实现企业与社会的双赢局面。
那么，企业绩效评价中的利益相关者主要有股东、债权人、管理者、雇员、供应商、消费者、政府。
2、针对不同的利益相关者的要求确定不同的企业绩效考核指标（指标的分类量化）
企业绩效评价之所以存在如此多的问题，最主要的原因在于强调一个完整的指标评价体系的构建，而没有将绩效评价进行商业化运作，就是针对不同的需求者将企业绩效评价指标进行分类量化，具体益处如下：
a、可以减少各类指标整合时的人力、物力以及财力的占用；
b、可以解决各类指标进行整合时的指标权重的确定问题；
c、财务指标的集中量化处理使得绩效评价的财务指标过重的弊端可以克服，不会影响其他利益相关者对企业各方面信息的需求；
d、财务指标的分类量化还可以避免将不同性质的指标进行加权平均所带来的误差；
e、指标的分类量化可以有效地降低门槛，为各类信息使用者提供属于自己领域的语言方式与习惯，使绩效评价的过程、方法以及结果能够有效地被各个利益相关者所理解；
3、在计算企业的财务状况是，要考虑权益资本
4、将各利益相关者的要求分解成具体可量化的指标进行评价
5、对于财务指标进行无量纲化处理，无量纲化处理方法为
Xi=（Ui-Umin）/（Umax-Umin）×4+1,
式中,Ui、Umax和Umin分别为原始指标、最优值和最差值。
经预处理后,所有的指标值界定在[1,5]之间。
6、对于非财务指标在进行打分时，要附带每一个具体分数所代表的具体行为表现，例如采用五分制，五分代表物流以及服务都不错；四分代表服务还不错，只不过物流差强人意等，采用这种方法可以使数据的采集更准确，并且在数据采集后处理方法也会更科学，总体使得非财务指标能够发挥其对企业信息的反馈作用。
7、设置专门机构或中介机构对企业进行绩效评价，这样可以保证评价结果的客观公正，并且在日益变化的经济趋势下，将绩效评价工作放置市场中可能会将其置于企业内部的成本更低。
五、结语
随着经济的不断发展，各类绩效评价方法涌现，有效地弥补了传统绩效评价方法的不足，但仍存在很多问题亟待解决，指标分类量化的提出，可以将企业的利润相关者的要求分解为相应的可量化统计的指标，并作为一个体系进行信息的的反馈，可以降低各利益相关者的门槛，降低企业的绩效评价成本，更好地适应市场评价主体的快速变化。
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