如何激励企业高层管理人员.docx
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如何激励企业高层管理人员
如何鼓励企业高层管理人员
如何鼓励企业高层管理人员
随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层人员的流失。
至于要如何去鼓励高层管理人员，且留住人才呢?
下面就随一起来了解下吧!
在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。
一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接本钱，极大地影响到企业的士气，降低了企业的整体水平。
如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的鼓励，是中国企业建立现代企业制度的关键。
1我国企业高层管理人员制度鼓励的现状
对于正处于转型期的中国企业来说，制度鼓励问题相对于管理鼓励问题来说更具有根本决定性和现时意义。
特别是在企业高层管理人员的制度鼓励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.1高管结构不合理根本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权鼓励局部，所占比例偏低。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。
另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期鼓励。
1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。
企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。
董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，公司治理那么完全成了一个空架子。
一方面是大权在握，而另一方面那么是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道路。
在局部公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。
1.3对高层管理人员的监管和处分很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。
就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险那么显得不那么严重。
一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。
2我国企业对高层管理人员制度鼓励所应采取的具体措施
对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何鼓励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。
这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。
2.1加薪、奖金或福利制度加薪是比拟常见的一种经济鼓励措施。
加薪鼓励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从外表上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与根本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。
对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。
主要有以下几种：
福利设施、补贴福利、教育福利、安康福利、假日福利等等。
另外还有社会保险和额外津贴等等。
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2.2职业生涯规划职业生涯是高层管理人员职业开展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业开展的阶段。
知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业开展抱有一定的愿望，并为自己制定开展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。
高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。
企业要根据企业的总体开展方案和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的开展与企业的开展结合起来，为高层管理人员开展提供条件和时机，并据此作出企业的有关人力资源规划。
2.3绩效制度作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地鼓励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。
高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。
高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保存。
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
2.4自主创新的新平台对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬鼓励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本筹划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其开展欲望的关键因素。
例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。
同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。
然后为高管人员设计一个综合的短中长期鼓励方案，为优秀高管人员留下充分的利益和开展空间，是解决高管人员鼓励持久性和有效性的必要工作。
没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
2.5建立股权分享制度目前股权鼓励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权鼓励方案。
企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。
但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的“道德自律”。
股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员那么希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”，需要通过鼓励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。
为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。
对此，股权鼓励是一个较好的解决方案。
通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承当风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。
股权鼓励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的鼓励和约束作用。
3小结
企业的鼓励制度是严格完整的体系。
而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承当其行为的局部或全部后果。
特别是对企业高层管理人员的影响很大。
对高层管理者的制度鼓励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理本钱”问题。
通过对高层管理人员实施股权鼓励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度鼓励的必然选择。
一、鼓励机制
西方国家对企业家的鼓励，主要有以下两种方式：
1、报酬鼓励
报酬鼓励的核是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩，成为企业剩余资产的局部享有者，从而使股东目标成为职业高层管理人员的目标。
报酬鼓励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的报酬组成。
根据当期业绩的鼓励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资回报或市场份额等会计指标。
雇佣中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。
根据长期业绩的鼓励性报酬主要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式，一般取决于公司3至6年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层管理人员积极进取。
因为如果失败，他们不用承当直接本钱。
在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比拟大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收入的几十倍，个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。
以美国为例。
美国海依参谋集团公司调查统计了282个美国大中型公司经理年薪，在90年代初期，每人平均为170万美元，远远高于当时人均收入19130美元。
《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员年均收入达163.5万美元，其中43%基于长期业绩的报酬，其余工资及基于当期业绩的年奖金。
高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。
当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他承受股票期权时的价格有所提高。
那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。
2、人力资本增值的鼓励
西方企业家可以分为所有者型企业家和职业型企业家。
所有者型企业家拥有企业全部资产或较大局部资产，所以有足够的压力和动力。
职业型企业家没资产，但拥有自己的人力资本，对他而言，实现和增值自己的人力资本是很强的鼓励。
一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。
企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。
这一点以日本最突出。
由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。
企业经营得好，就意味着企业经营者的人力资本的价值可以实现甚至可以增值。
因为经营成功者在任期满后，会有众多的资产所有者们高薪聘用，委以高职。
例如，缺乏高技术企业经营经验的郭士纳在毛遂自荐到IBM任职后，在不到4年的时间里，就使积重难返、被公认为只能分解为假设干小公司的巨型企业走出困境。
郭士纳的社会声望和自我成就感也因此大大提高。
郭士纳的人力资本也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。
二、约束机制
约束机制与股权结构有关。
西方企业的约束机制可以分成两种根本类型。
1、英美股权分散治理结构下的约束机制
1）股东的约束。
股东的约束实质上是所有权对经营权的约束。
股东们通过股东大会等方式，对公司的业绩进行评价，对董事、监事、甚至对经理进行任命和撤换。
通常被称为“用手投票”。
2）公司治理结构和公司章程的约束。
现代公司都建立起决策机构、执行机构、监视机构等权力别离、互相监视和制衡的治理结构。
监事会是公司内部专门负责监视的机构。
监视公司财务的收支，特别是对董事和高级管理者进行监视和约束。
此外，在公司章程中，对高级管理者的职责、权力都有明确的界定，约束他们在规定的范围内行使职权。
3）市场的约束。
其一是股票市场的约束。
对于股票上市的公众企业，其资本投资者“用脚投票”的权力，对公司高级管理者起着一种鞭策和约束作用。
比方，IBM在1987年的股价为175美元。
1991年、1992年两年的巨额亏损使公司股票在1993年1月跌破40美元，到达了17年最低价，从而构成了对公司高层管理者改组的压力。
郭士纳接收公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快上升：
1993年底为47.9美元。
1994年、1995年、1996年分别到达了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
其二是人才市场的约束。
兴旺、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也给在职高层管理者造成了一种压力，迫使他们努力搞好企业的经营管理，否那么不仅会被他人取代，而且可能造成自身“人力资本”的贬值乃至身败名裂。
近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员（CEO）。
4）被兼并收购的约束、股权分解的上市公司，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
5）金融机构的持股与监视。
在英国和美国的上市公司，非银行金融机构的持股比例较高，不过，这些机构投资者很少参与公司的直接收理，也缺乏监管机制。
但是，近年来情况发生了变化。
1996年，美国基金的资产已占股市资金结构的50%以上，而且基金比过去更为关注所投资公司的业绩和管理。
对于经营业绩很差的大公司，基金会施加压力促使高层改组，要求改革。
一些基金还会谋求董事席位，还有些基金会选择抛售股票。
6）法律约束。
用法律的形式规定经营者拥有的权力和应该承当的责任;规定经营者违法时应受到的惩罚。
比方，许多西方国家的法律规定，在公司破产时，除了要依法追究公司经理的渎职行为的责任外，还规定原公司经营者在一定时间内或者永远不得担任经理、董事等职务。
7）可靠的会计与独立的审计。
高层管理者背离股东目标存在的前提条件之一是双方信息不对称，高层管理者了解的信息比股东多。
因此，为防止或减少道德风险，中立审计机构的作用十分重要。
比方，财务报表只有在独立审计人员确认后才能公布，招股说明书须经证券交易委员会批准后才能公告。
2、日本企业对高层管理者的约束机制
日本企业的股权所有者比拟集中，而且企业资产负债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层管理者的约束机制有自己的特点。
1）大股东的监视。
日本企业的大股东大多是大银行和法人企业（大公司集团）。
大银行持有日本上市公司股权的22%。
在日本企业，私人持股只占24%，法人持股却占有70%股权（1993年）。
因此，日本企业对高层管理者的约束主要于内部，即主要于大股东的.约束。
从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的事例，经营问题暴露较慢。
2）银行的约束。
1980~1993年期间，日本非金融机构的账面负债是股本的5.16至3.88倍，银行成为日本企业的主要资金供应者。
每一大公司集团（如三菱、三井、住友等大集团）都有一家主银行承当融资和金融业务，不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。
核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。
不过，债权银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、持续经营的能力。
3）穿插持股与集体决策。
日本大公司集团内的成员企业相互持股。
由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。
以三菱集团为例。
三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工等相互持股，而在大股东之间也还是互持股票。
三菱银行的大股东是东京海上火灾等三菱集团全部企业，在东京海上火灾的大股东又是三菱银行等企业，如此团团转，成为一种不管到哪里也没有最终的大股东的结构。
从总体上看，20%至30%的股票都是三菱集团内部互相持有，虽然三菱集团以外的企业或个人持股更多，但集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成员企业的经理代表法人企业行使股东权，因此，集团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。
经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。
4）高层管理者的终身聘用。
由于实行终身雇佣、年功序列，日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。
高层管理者都是从从业人员选拔，经过年功序列制阶梯慢速晋升上来，一般年龄都不小。
日本企业的高层管理者面临同等资历者甚至于部下的剧烈、长期竞争，十分珍惜既得职位。
一旦因为自身失误而失去现职务，到别的企业就只能从低职务做起，薪酬、福利上的损失更大。
所以，尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈利水平的关心却可能超过美国的经理。
三、几点启示
1、要建立、健全对国企高层管理人员的鼓励与约束机制。
在我国，国有企业高层管理者是代理人。
国有企业委托人和代理人的关系比拟复杂。
首先是多层委托代理关系。
其次，国有企业与地方政府、银行之间还存在着委托代理关系。
为了使代理人与国家股东的目标一致，就必须建立有效的国有企业高层管理者鼓励机制与约束机制。
政府作为国有企业委托人的目标是追求社会福利最大化，在很多场合下，这一目标等效于国家股权益增值为主，兼顾社会福利目标。
尽管所有制性质不同，中国国有企业与西方企业同样存在着股东如何使职业经理人员为其利益效劳的问题。
行之有效的对高级管理者的鼓励机制和约束机制是西方企业成功所必需的，也是中国国有企业成功所必需的。
2、逐步建立、完善经理市场。
我国至今仍在较大范围内沿用党政干部的方法来评价经理人、任免经理人，不称职的经理人可以平调到同级别国有企业当经理人，还可平调到党政机关当官员。
结果是鼓励不够，约束不够，不具备经营能力或经营天份的人却留在经营岗位上误事，经营能力或经营天赋的较好的人可能反而没有施展的时机。
西方企业的经验说明，对经营者的准确评价以及有效的鼓励和约束都离不开兴旺、完善的经理市场。
3、加大鼓励力度。
目前，我国国有企业搞一个重要原因是企业经营者积极性没有调动起来，鼓励力度不够是原因之一。
因此，要使国有企业高级管理人员的收入与企业的市场价额、盈利、净资产增长等直接挂钩，并在此根底上拉开收入档次。
同时，要向“不患寡患不均”、“大锅饭”等传统观念宣战。
4、逐渐建立长期业绩的报酬鼓励。
近年来，我国企业已经在积极探索高层管理者的鼓励方式，采取了工效挂钩，年终奖、年薪制等等方法，取得了可喜的经验、成绩、但也普遍存在着过度并注当期业绩、行为短期化的问题。
其原因是多方面的，包括利益的、观念的还有方法的。
比方对国企经理人的行政干预可能会导致短期行为;不科学的选聘、升降、调动也可能导致短期行为。
西方企业的经验说明，要重视企业的长远利益、长期开展。
而股票期权等基于长期业绩的报酬机制是有效的长期导向与鼓励。
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