ERP经营策划书Word文档下载推荐.docx
《ERP经营策划书Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP经营策划书Word文档下载推荐.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
要想在6家企业中取得先机，实现大规模经营、产业化经营，除升级管理模式、扩大外部资源合作外，还需控制好运营中出现的风险与信息，当前有效策略必须集中于新市场开发及新产品研发。
三、市场外部评估
根据市场现状及产业发展规划，预计未来六年内，市场竞争力度将会进一步加剧，其表现在产品供给矛盾和市场拓展不利。
经过调查，我公司认为其他5家公司的策略与我公司都基本相似:
产品策略上，1-2年主打B产品，3-4年主打C产品，5-6年主打R产品，仅有1-2家企业打算5-6年主打S产品；
市场策略上，基本都开发区域市场与国内市场，部分公司会开发国际市场或亚洲市场。
这意味着为公司策略是正确的但竞争是十分激烈的。
通过对其余5家公司市场拓展和产品研发的分析、预测，未来6年内：
1-2年本地市场B产品竞争激烈，3-4年区域与国内市场C产品竞争较为激烈，5-6年内国内和区域市场R产品较为激烈。
其中，本地市场广告费用将是各大公司率先抛出进入市场的砝码。
根据上一轮模拟经营经验，各家公司将会缩小广告投资费用，考虑广告费与预计毛利的关系，幅度将会有一定下调。
因此，部分想拿2个订单的公司会出3-4M左右的广告费，其他公司基本都在1-2M中选择，不会有公司不出广告费。
四、经营战略
（1）外部环境与内部条件分析
A外部环境因素分析
机会：
B产品有许多新市场，如国内市场、亚洲市场、国际市场，在这几个新市场上，B产品有不错的需求量。
根据市场预测，C、R、S的利润空间都比B要大，且需求量不错。
新产品也可以对不同市场进行选择和开拓。
威胁：
竞争激烈：
其他5家公司的策略基本同我公司一样。
B产品的价格趋势不容乐观。
新产品的增多，将对原产品的销售造成影响。
B内部条件进行分析
优势：
（1）前几年有稳健的经营状况。
（2）具有开拓新市场和开发新产品的能力。
劣势：
（1）生产规模小：
仅拥有一个厂房，三条手工线，一条半自动线。
（2）生产能力落后：
生产线以手工线为主，生产成本高且生产费时。
（3）市场开拓不足：
仅拥有本地市场。
（4）产品研发不足：
产品只有Bery1。
从分析结果看，机遇与风险并存，不承担风险将很难抓住机遇。
但不可忽视的是：
我公司目前存在的劣势将是公司未来发展的严重阻碍，且其他公司的策略也将对我公司造成一定影响，这将成为我们未来发展首要解决问题和重点发展内容。
（2）战略制定
根据外部市场评估和内部条件的分析，我们制定了今后6年的经营战略，并根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。
具体为以下战略：
A总体战略——理智、稳健、合作
由于其他公司与我公司的策略基本一致，这决定了竞争的激烈性，因此，我公司需要保持冷静与理智，认识到尽管竞争激烈，但还不至于对我公司没有任何好处，因此，在具体运作时要保持冷静，理智分析，同时要注意公司的稳健发展，在运作过程中出现亏损是正常的，但要注意控制亏损程度。
并且，在运作过程中，不仅公司内部要团结一致，跟要与其他公司交流，建立一定的合作，争取双赢。
B产品战略——继续B产品生产，研发C和R产品
由于目前公司规模不大，资产能力有限，在未来的6年中，采取多元化生产不会给公司带来很大的财富，但有助于分摊公司的风险。
因而在不同阶段重点销售一种或两种产品。
第一阶段（第1-2年）：
重点销售B产品，并研发C和R产品。
第二阶段（第3-4年）：
重点销售C产品。
第三阶段（第5-6年）：
重点推出R产品。
C市场战略——继续本地市场销售，开拓区域、国内市场
根据市场外部评估和产品战略，我们将进军市场的过程分为三个阶段。
第一阶段（第1年）：
在继续本地市场的销售的基础上，开拓区域市场和国内市场。
第二阶段（第2年）：
分别在区域市场与本地市场销售B与C。
第三阶段（第3-4年）：
努力占领国内市场及本地市场，主要销售C，销售少量的B与R。
第四阶段（第5-6年）：
国内市场主要销售C，区域市场主要销售R。
D竞争战略——信息获取，成本优势
在竞争方面，主要以获取其他5家公司的信息为主，通过所获得的信息，来分析其他公司对我公司的威胁或机遇，从而制定一些决策，同时也可以发掘长期合作机会。
另一方面，通过改善生产能力，增加、变更生产线，如增加全自动生产线，减少手工线等方式，减少人工成本和时间成本，使产品获得成本优势，从而具有竞争优势。
E资金营运战略——有效、必要、节约
资本是否有效运营是企业生存发展获利的关键。
在日常生产经营过程中，做好财务预算，合理规划资金，使资金在运用上是有效的，其资金耗费是必要的，尽量减少不必要的支出。
在融资方面，根据财务总监的合理预算，选择长短贷款，在保证每年现金流的情况下，节约利息支出。
五、经营目标
我公司的长期目标是成为国内市场的领军者。
为了更好的实现预期目标，我公司大力投资生产，并制定了未来六年的具体经营目标，然后落实到日常生产经营过程中，当然在实战中也会根据未来外部环境的变化和竞争对手的情况进行小部分战略调整。
未来六年经营目标如下：
第一年：
大力增加生产线投资，扩大B产品生产规模，预计未来生产力能提高2-3倍。
并建造C产品的生产线，将在年底完工，实现第二年投入生产。
建造一条柔性线。
完成C产品的研发，进行R产品的研发，并通过ISO9000资格认证，完成区域市场的开拓以及进军国内市场，在年底拥有B产品的一部分存货在第二年用于C产品的投入生产。
第二年：
维持在本地市场上B产品的销量，并在区域市场增加B产品和C产品的销量。
将手工线改造成全自动或半自动生产线，提高产能。
完成国内市场的开拓、R产品的研发和ISO14000的认证，完成产品研发任务和市场资格认证任务。
在R产品研发成功后，进行R产品的初步生产。
第三年:
增加区域，国内市场上C产品的销售，并主打C产品，进一步扩大R产品的生产规模，销售量大幅度提高，预计销售额同比增加4倍，可达到70M。
第四年：
增加国内市场R产品销售额，用柔性线生产C产品，增加C产品产量，增加产品利润。
达到拥有C产品国内市场50%的市场份额的目标。
第五年：
扩大在本地市场C，R产品的销售，减少C产品的销售额,使销售额同比增长20%，预计到达100M。
第六年：
扩大R产品的生产，减少国内市场C产品的销量。
实现C产品50%以上的国内市场占有率。
六、营销战略及销售计划
根据市场预测，以及结合我公司产品研发和产业规划，我公司将集中优势资源针对本地市场、区域市场和国内市场进行市场拓展，主要销售研发出来C和R产品，根据不同的年段推出不同的销售组合，且通过针对性抢购订单、联合其他公司争取获得公司收益的最大化。
销售预测分析如下：
第一年销售计划：
产品
数量
销售市场
预计单价
Bery1
3
本地
6
Crystal
Ruby
Sapphire
第二年销售计划：
5
区域
10
第三年销售计划：
7
区域、国内
11
第四年销售计划：
4
2
本地、区域、国内
9
第五年销售计划：
13
12
第六年销售计划：
七、生产计划
（1）生产线安排
在第一年的第一季度同时投资柔性线（第6条），全部在第二年的第一季度安装完工投入生产，暂时生产B，以后转产R。
在第一年第二季度变卖手工线（第1条），并将其更改为C的全自动线。
同时投资一条B的全自动线（第5条），该全自动线在第2年第一季度安装完工后生产B产品。
在第三年第二季度变卖手工线（第3条），并更改为B的全自动线。
同时投资一条C的全自动线（第7条），于第四年开始投入生产。
在第四年第三季度变卖手工线（第2条），并更改为R的全自动线，于第五年第二季度开始投入生产。
（2）六年生产计划表安排
生产线
年度
季度
1
8
产能合计
第1年
一季度
投资B柔性生产线
二季度
B
变卖B手工生产线，投资C全自动生产线
投资B全自动生产线
2B
三季度
四季度
第2年
C
变卖B手工生产线，
投资C全自动生产线
5B+C
B转产成C
2B+C
2B+2C
第3年
变卖B生产线，投资R全自动生产线
3B+3C
C转产成R
2B+3C
R
3B+2C+R
第4年
R转产成C
2B+2C+2R
3B+3C+R
C转产成B
2B+3C+R
B转产成R
4B+2C+R
第5年
第6年
3B+2C+2R
（3）
库存计划表
B产品
C产品
R产品
第一年
期初库存
产能
销量
期末库存
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
八、原材料采购计划
购入材料
订购材料
库存材料
所需资金（单位：
M）
2M1
2M2
5M1，
2M1
3M1，2M2
2M1，2M2
共计
4M1，2M2,2M3
3M1，1M2
4M1，2M2
3M1,2M2
3M1，2M2，2M3
2M1，2M2，2M3
5M1，2M2，2M3
3M1，2M2,2M3
17
2M1，4M2，2M3
2M1，4M3
2M1，4M2
2M1，1M2，6M3
2M1，2M2，2M3
3M1，4M2，2M3
2M1，2M2
2M1，4M2，4M3
1M1，2M3
24
4M1，4M2，4M3
1M1
4M1，4M2，2M3
3M1，3M2，2M3
3M1，1M2，4M3
4M1，1M2，4M3
30
3M1，4M2
4M1，1M2，6M3
3M1，4M2，4M3
4M2
4M1，1M2，2M3
2M1，1M2，4M3
4M1，1M2，3M3
29
2M1，1M2，2M3
3M1，1M2，2M3
1M1，1M2，2M3
41
6年共计
147
九、资金运筹管理
（1）资金运筹和使用规划的基本原则：
资金的调度，根据生产部门、营销部门及财务部门的支出配合，同时财务部门根据资金状况反馈其他部门，确保资金的畅通。
我们采取的融资原则基本为：
短期贷款与经营活动相匹配，长期贷款与投资活动相匹配。
前三年属于公司的成长期，生产线投资较大，这就导致了生产投资与资金缺口之间的矛盾。
较为保守的企业运营模式，虽然能使得企业面临的财务风险较低，但是却无法大幅度增加销售额，提升公司权益；
与此同时，较为激进的生产投资方法，面临更高的收益以及运营风险及财务风险。
根据风险收益原则，前三年在仅保留基本的现金。
（2）资金管理：
在资金管理方面，短期贷款，支付的利息较低，但是面临的到期还款的压力较大，长期贷款，承担的财务成本较高，但财务风险较低。
由于借款额度的限制，导致前三年资金颇为紧张，因此需要第一年60m，第二年40m，第三年20m的长期贷款以保证企业的生产线投资等。
同时每一期都需要短期借款来填补资金的空白，短期贷款面临较高的到期支付的压力，企业往往不能在短期内筹集到多于20m的现金，因此短期贷款每一期的贷款额度不适宜超过20m。
在对未来资金需求的预测下，保证最低的现金界限，调度好现金流量，保证对经营，负债和投资的支付能力。
当现金流不足时，选择成本最低的筹资方案，密切注意将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请贷款的额度。
必要时，贴现应收款，从而盘活现金，使现金流动起来，防止企业破产。
（3）提高资金利用率：
在前三年资金较为紧缺的情况下，短期贷款灵活运用，可采用以短期还短期，不宜一次性借入过多贷款，造成资金的闲置成本。
在资金充裕时，要及时更新生产效率的较高的生产线，提高资金的利用率。
从长期看来，这是企业获得最大程度的投资回报。
需要扩大产能时，可以根据运行的年限来选择租用还是购买厂房。
在广告投资时，要结合资金拥有市场情况和自身产能，在各个区域市场投资最合适的广告费上进行切合实际的投入。
广告投入应选择避重就轻，尽量避免与多个企业进行竞争，尽量争取早日进入市场，成为龙头，为后期资金的回流做准备。
升级会员 