办事处销售工作总结.docx
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办事处销售工作总结
办事处销售工作总结
“5个一”的成绩不可忽视
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1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。
在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。
他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。
”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。
每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。
对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。
通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
2009年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。
为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。
对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。
有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？
“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？
武汉办作为部门的一份子，怎样才能顺应这一历史的转折？
1．重塑营销部的角色职能定位。
第2篇：
国外销售办事处工作总结国外销售办事处工作总结
篇1：
办事处销售工作总结
办事处销售员年度工作总结时间过得真快，回望年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很
少。
总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，
于年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。
谈起个人在随岳南我也学会
了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。
美中不足的是，随岳南回
款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文
件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。
之前
商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协
助，尽量争取多签利润高的合同。
但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥
部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是
公司太大，价格肯定很高。
形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔
波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。
但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在
上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。
看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们
签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。
在领导们再
三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。
在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业
主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综
合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价
格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分
我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。
但这给辛苦工作将近一年的老马和志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有
办法的办法，希望能理解。
下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下
第一份合同，这样下面的工作就好做了。
签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，
签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：
我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同
时也有些遗憾。
不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤
其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎
么把矛盾愉快的解决掉。
常言说：
“大事化小”。
为什么我们总是把“小事变大”呢？
其实很
多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。
篇2：
2014年办事处销售员年终工作总结2014年办事处销售员年终工作总结时间过得真快，回望年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很
少。
总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，
于年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。
谈起个人在随岳南我也学会
了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。
美中不足的是，随岳南回
款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文
件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。
之前
商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协
助，尽量争取多签利润高的合同。
但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥
部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是
公司太大，价格肯定很高。
形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔
波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。
但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在
上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。
看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们
签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。
在领导们再
三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。
在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业
主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综
合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价
格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分
我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。
但这给辛苦工作将近一年的老马和
志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有办法的办法，希望能理解。
下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下
第一份合同，这样下面的工作就好做了。
签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，
签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：
我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同
时也有些遗憾。
不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤
其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎
么把矛盾愉快的解决掉。
常言说：
“大事化小”。
为什么我们总是把“小事变大”呢？
其实很
多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。
篇3：
2015年销售类年度工作总结与2016年工作
计划
12345
篇4：
销售区域工作总结销售区域工作总结2013年转眼就要过去了，在公司领导和各级同仁的帮助和支持下，我们按照公司“认认真真抓管理，扎扎实实练内功”的要求，围绕自己的岗位职
责和签订的销售合约要求，有计划、有步骤的开展各项工作，古人云“以古为镜，可以明得
失”。
为明年顺利完成公司下达的销售目标，更好的开展工作，特把13年工作情况汇报如下：
一、销售目标完成情况：
今年西南区共完成销量3358吨，占销售计划3918吨的85.7%，货款回收100%，其中9
度啤酒完成2400吨，占销量的71.5%，10度精品完成760吨，占销量的22.6%，11度以
上啤酒完成198吨，占销量的6%，没有完成公司下达的销售目标，销量与去年同期持平，
但中、高档啤酒比去年的53吨增长了3.7倍。
产品知名度和美誉度都有了较大程度的提高，
为下步市场开发与发展奠定了基础。
二、团队建设
1、团队组建
新市场由于距离远、基础弱、市场开发和客户管理难度大等原因，业务人员一直存在较
大缺口，为破解用人瓶颈，经与人力资源部协商报请公司批准，试行在当地招聘业务员，探
索了一条在合同工与季节工之间的用工方式，实行基础工资加绩效考核的
办法进行管理，基本上满足了需要，同时也大幅降低了用工成本，如基础工资、差旅费、
误餐补贴、通行费及各种福利待遇。
2、加强团队建设，打造了一支能吃苦，敢打硬仗的营销团队。
尽管人员流动性大，新
人多，但我们还是挤出时间、想尽办法对他们进行了啤酒酿造知识、产品辨别、终端开发、
职业规划等方面的培训，手把手的教他们，对他们进行言传身教，使他们很快成长起来，也
提高了他们对公司的忠诚度，增加了对公司的归属感，稳定了队伍，并且根据要求也为其他
部门输出了五名优秀人才。
3.、划分目标，逐步加压，以达到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。
充分发挥每个人的积极性和主动性，为工作的逐步推进献计献策。
业务员实行每天短信
汇报，时时定位，电话抽查等手段，来提高和保证业务员的工作状态。
每半月召开一次部门
例会，对各市场情况进行分析和诊断，帮助业务员提高市场的把握和掌控能力；每次还选择
一个课题或典型案例进行剖析，提高了业务人员分析市场、解决问题、驾驭市场的能力。
三、根据市场情况，调整营销策略，合理布局，基础市场求增长，空白区域求突破。
10年我部签约客户23家，比09年15家客户增加了8家，销售区域由09年的11个拓
展到16个，增长幅度达到50%以上，特别是离洛阳距离较近的济源、郑州和登封市场，，在
今年都成功的发展了经销商，销量都在10车以上，实现了北上济源，东进郑州，南进登封市区，结束
了我们产品多年未进省会郑州、及其周边的局面，也实现了环洛阳周围的全覆盖，遗憾的是
存在着个别市场没有巩固好，出现昙花一现的现象。
今年啤酒市场竞争尤为激烈，雪花、青岛、汉斯、金星捉对厮杀、可以说是肉搏战，金
星依靠买断占领了65%以上的餐饮终端，雪花凭借品牌优势、进店送冰展柜和堆头陈列、瓶
盖设奖等组合策略曾一举占领市场，超过汉斯和金星，成为市场上第一品牌，但金星、汉斯
营销策略调整很快，汉斯在瓶盖内设奖，积极买店、派驻促销员进行终端拦截等。
针对这种
情况我们在4月份开始筹备建立办事处，积极、主动参与市场竞争。
之后，我们以三门峡办
事处为依托，组织了多次丰富多彩的、形式各样的促销活动。
规模比较大的有三次，如五月
份在三门峡黄河旅游节期间在富达广场举行了喝啤酒大奖赛，当时在会场上中间摆放了洛阳
宫啤酒彩虹门，啤酒立柱，两侧是洛阳宫啤酒遮阳伞一字摆开，场面宏大，气势恢弘，并且
三门峡电视台、陕县电视台进行了现场直播和晚间重播，三门峡日报等进行了专题报道，在
当时引起轰动。
6月份在爱家超市门口进行了三次啤酒免费品尝，啤酒知识问答活动等；7月份，连续三
天在兰香量贩广场举行了“冰凉一夏、洛阳宫啤酒擂台赛”。
除了举行以上宣传造势活动外，
还组织业务员粘贴了pop广告画四万张，通过一系列的促销宣传活动，进一步的扩大了产品知名度和品牌的市场影响力，同时也实现了干扰和牵制作用，为基础市
场的巩固和发展减轻了压力。
此外，4、5、6、7连续四个月在零售终端和现饮终端有针对性的分品种，举办了不同促
销活动，如零售终端开展了11度啤酒堆头陈列活动，这次活动共进零超688家，铺路率达到
了83%以上；对餐饮终端开展了百家进店活动，根据公司要求对竞品专营店、混营店等开展
了骚扰、破坏和进店活动，收到了较好的效果，有60多家专营店与金星解除了合同，180多
家竞品专营店开始销售我们的产品。
当然，在2013年的市场运作中也存在着较多问题，如团队建设、客户管理、资源配置等。
根据今年的市场运作情况，现把明年运作打算汇报如下：
1、调整区域布局，集中兵力打攻坚战，贯彻有所为，有所不为，好钢用到刀刃上。
根据10年产品推进情况结合市场发展趋势和竞争分析，在继续
巩固现有市场的基础上，分清目标、划分战略市场和渗透市场，明年要抽调优势力量，集中
资源，攻打战略市场。
如三门峡、汝州等，把资源用在有开发前途的市场上。
如三门峡、陕
县、卢氏、灵宝、孟州、济源和登封等市场。
2、调整产品结构，树立品牌形象。
城区聚焦形象产品如11度洛阳宫啤酒，10°精品，实现产品的升级和可持续性、健康发展。
3、改变运作模式，增加动销能力。
改变过去把促销资源一股脑的扔给经销商，和单纯依靠经销商运作市场，业务员只是跑市场缺乏运作市场和掌控
市场的支点，丧失主动性的做法，要把促销资源集中在部门和业务人员手中，增加话语权，
提高对市场的应变能力和主动做市场的动力。
4、加强内部管理，打造一支团结、高效、执行力强、能打硬仗的学习性团队，实行“绩
效导向，过程监督，制度约束”的三维管理模式。
同时加强业务人员的培训，每半月召开一
次部门会议，选择一个课题或市场案例进行讲解，提高业务人员的应变能力和实战技能。
5、强化客户管理，收取合同保证金，加强对合同户的管理。
采取收取保证金、签订协议、
确定目标任务、纳入公司系统管理和考核。
加强对经销商的沟通和管理，扶持发展符合公司
理念的专营户，对忠诚度差，观念落后的进行整合或淘汰。
总之，在新的一年里，我确信在公司领导的英明领导下，按照《2014年市场营销规划》
要求，时刻把“认认真真练内功，扎扎实实做管理”的精神贯彻在行动中，同心同力，明年
的销售工作一定能够取得突破，洛阳亚啤的明天也一定更美好！
篇5：
销售经理年终总结销售经理年终总结转眼间，2011年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。
天气虽不是特别的严寒，
但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将
更加白热化。
市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，
大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。
总结是为了来年扬长避短,对自己有个全
面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，
基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但
蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（dn1000以上）销售量很少，软密
封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增
长也不理想。
二、客户反映较多的情况对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企
业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况：
质量不稳定，退、换货情况较多。
如xxx客户的球阀，xxx客户的蝶阀
等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2、细节注意不够：
如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。
虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时：
生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人
为因素造成的交期延迟。
4、运费问题：
关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人都
说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题：
客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，xxx、
xxx等人均有提到这类问题。
问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和
谐。
6、报价问题：
因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、
大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。
团队有分工，有
合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户
服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理
的解决方法，xxx在这方面做得尤其突出。
各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支
持。
好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高，自主性不强。
上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。
究
其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相
比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。
这种情况存在公司各个部门，
公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要
出面制止。
3、发货人员的观念问题：
发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。
其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如
货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降
低等等。
4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货
物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事
效率。
成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户
具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响
公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理
也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。
应该说，只要我们战略得当，战术得当，用
人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。
我感觉公司
比较注重感情管理，制度化管理不够。
严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管
理，这样才能取得管理成果的最大化。
就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处
罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？
不如不打。
又如员工工作怠慢没人批评
指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败。
公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在
执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。
老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的
计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？
比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，
开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？
这就是政令不通，执行力度不够啊。
这
就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？
过程
控制就是一个关键！
完整的过程控制分以下四个方面：
1）工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展
篇2：
海外事业部营销部工作总结
海外事业部营销部工作总结
一、工作目标
开发海外项目市场，不断增加海外项目储备，与一批具有海外工程的中资机构建立联系，完成海外工程项目的投标组价工作，总结现有海外工程经验。
逐步积累海外工程信息，维护现有客户及新客户开发，为海外项目生产提供持续不断地发展动力。
二、关于项目的投标和组价工作
1、安纳巴
升级会员 