影楼经营管理中常见的六大问题.docx
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影楼经营管理中常见的六大问题
影楼经营管理中常见的六大问题
影楼行业在改革开放后通过几轮的洗牌很多影楼走上了品牌化、规模化经营的道路这些影楼要钱的时期已经过去，接着到来的是影楼要命的时期，怎样才能做成百年品牌老店是广大影楼企业家关心的问题，怎样做才能使我们的影楼基业长青，哪些问题将影响影楼的生存和发展，孰是孰非我们必须弄清楚，只有当我们知道了对与错，我们才能力争只做正确的事，不做错误的事。
我们就影楼管理中大家应关注的几个典型问题，与大家一起探讨，希望对影楼健康发展有所裨益。
问题1：
“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是中国改革开放初期的一句名言，但现在却成了目前中国影楼管理中一个很大的问题，有人经常讲这句话，摸着石头过河，走到哪儿是哪儿，影楼赢了是赚的，赔了是交学。
有的影楼经营者经过多年的省吃俭用，想尽一切办法筹集来的一点创业资金，全部都交了学费。
解答：
随着市场的成熟竞争越来越激烈，影楼的薄利时代也已经来临，如果你的影楼，还摸着石头过河，以赔了就当交学费的心理来经营的话，结果只有四个字：
灭顶之灾。
怎样才能不再摸着石头过河，使我们投资能得到预期的回报呢?
这就需要我们在做前期的投资决策时，有市场调研、有目标、有计划、有执行。
好好地考虑一下吧，你最好能够对你的影楼做出近五年的发展目标和总规划，只有明确了目标规划后，发展才不再是懵懵懂懂摸着石头过河了。
问题2：
“西部牛仔”现象
我们看过美国西部电影。
西部的牛仔横枪跨马，驰骋在茫茫的草原上感觉非常潇洒，但实际上他们是一天到晚忙忙碌碌在照顾那些到处乱跑的牛群。
我们的影楼经营者、管理者和职业经理人从某种意义上说也是西部牛仔。
每天早晨起来四处奔波于茫茫的商海中，忽然前面来了一只老虎（重大问题）怎么办;影楼经营者者马上拔下腰间的“长枪”（对策）对准这只老虎（问题）一枪把它射倒（解决问题）。
但问题会无穷无尽地出现，突然间又来了一群“土狼”（更多的问题），消费者投诉了、相框没货了、工商来检查了、扩片质量出现问题了、竞争对手又有新行动了等等问题。
面对这些问题应怎么办。
影楼经营者只能拎出“宝刀”（急策）对着这些问题就是一阵乱砍狂杀。
工商局，马上见。
税务局，请吃饭。
顾客退片，好商量，相框没了，马上去进货。
员工要走加红包!
竞争对手，价格战人晨一直杀到夕阳西下，我们的影楼老总才拖着疲惫白躯骑着垂头丧气的马儿下班回家。
此时影楼经营是有两种感觉，第一在影楼舍我其谁、第二极度疲孤独，走着走着看见一个西部的酒吧，有一个美丽女郎在当炉卖酒，太累了，去喝杯酒吧，于是可能又若了一段不应该发生的感情故事，结果只能是市场被姜对手占领了，家庭乱了，影楼黄了。
解答：
中国许多企业家和影楼经理人40岁之前，在用生命来换取金钱40岁以后却又在利用金钱去购买健康，生命。
如果一个现代化的影楼仅靠投资者、崔者和员工的勤奋，仅仅靠人盯人战术是绝对没有发出路的。
而应该建立健全企业的管理制度，制定明组岗位职责将每件事情落实到实际人头上。
由影楼老规划整体的发展方向，制定发展策略由高级干部将务合理地分配到各个部门;由中层主管千部进行任务落实、实施和监督。
问题3：
“有效沟通”不畅
以前的传统照相馆在十几个人、七八条枪的小规模时，沟通还是很顺畅的，但随着公司的逐渐壮二变成几十人、上百人的大企业时沟通就容易出现，问了照相馆创业初期只有几个人，还有不少夫妻店，信息传播是不成问题的，大家用眼神也能迅速传递信。
当影楼规模变大时，级别增多时上下级之间就变得难以沟通了，违规反叛的事情开始发生，于是很多影楼请职业经理人来进行专业的管理以期解决问题。
当业经理人对影楼进行严格监控、细化管理、健全规章度后，员工却因此产生逆反心理，不再愿意进行沟通，当情况恶化时影楼又更进一步强化制度管理、严惩罚结果导致员工怨声载道，管理严重失控，最终员工主动离职寻找新的工作。
解答：
出现这种情况，老板与员工都互不理解互责备。
但是却很少有人会想到是上下级的沟通不畅导致问题的发生。
在影楼中由于管理模式的老化，导致我们没有认识到上下沟通的重要性，沟通模式落后的是家长式的发言，有的是师徒式的命令，都没有意到对方的感受，导致沟通受阻。
我们影楼的管理应建一种自上而下的沟通模式和自下而上信息反馈机制。
问题4：
“有效授权”困难
影楼做大后，管理者就必须要做一件事：
把权利向下递。
但我们的影楼往往在授权这一环节出现问题，影楼经营者授权一般有两个习惯：
第一我必须认识你：
第二我必须相信你。
只有符合这两个条件才能够授权。
很多影楼经营者找到一位符合上述两个条件的职业经理人后，对他说你办事我放心，就把相应的权利放心地交给对方去管理。
可是过段时间一看却发现经理人的管理模式与自己的方式和想法不同，又马上就把权利收回来了，这样未经调查、沟通、研究的授权很容易导致影楼管理混乱，有的领导喜欢采用命令式授权，往往让人口服而心不服，导致最后无人可以授权，经营者最后必须是事事躬亲忙得头发花白神经衰弱。
解答：
根据我们的经验目前比较适合影楼的授权，模式是目标责任授权经营者与各级管理人员，首先要只同确定整个影楼的发展方向、战略意图，然后给他们设置工作目标，确定工作责任、制定工作计划，也就是先给我们的管理层，定一个工作任务，而且任务可以和报酬挂钩，接着根据给每个人设置的工作任务来进行有效的授权，在这种授权模式下我们的影楼管理者，就能节省大量时间和工作成本去做更重要的工作。
问题5：
“人治”与“法制”分不清
有些影楼在管理失控后管理者会想这年头人心大大地坏了，都不服上级管理了，太不像话。
影楼制定了一系列的规章制度，但结果是“上有政策、下有对策”。
如果极度强化管理反而会引起员工的反感，让好的制度无法贯彻实施。
解答：
主要原因就在于我们总是在“人治人、人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系影楼的生存，而没有真正建立一套法制的系统来管理我们的影楼管理人员，在实施时，往往不能一视同仁，让部分员工感到不公平，最后是好的外来员工留不住，留下来的全是自己的亲戚朋友，根本就无法对他们进行管理。
问题6：
管理方法八仙过海
在我们很多影楼里并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海、各显神通”。
同一个影楼的不同部门有完全不同风格的管理模式。
比如门市部的员工，按照规范，在不管有没有顾客的情况下，都要保持良好的站姿或坐姿，而摄影部由于摄影部主管的风格不同，可以让员工在没有顾客的时候学习，甚至休息。
还有在同一个部门的员工存在不同的奖金提成机制，由于奖金提成机制的不同所承担的责任也就不同，导致在工作中出现问题时，容易互相推诿，大大地阻碍了制度的规范和实施。
解答：
一个影楼如果要扩大经营，在管理上就应该做到：
1、建立、健全一个完善的管理体系，它的内容应涉及到影楼日常工作的方方面面。
2、管理体系必须与时俱进，随时根据影楼的发展现况对管理体系进行恰当的修补、改进。
如果影楼在管理中缺少以上两点，就没有办法扩张壮大，即使影楼实现了短期的快速发展，也将因为管理体质落后跟不上发展的步步伐而倒闭。
以上主要谈了影楼在经营管理中常见的六个方面的问题，并提出了改进的建议、意见。
员工管理原则：
一屋不扫何以扫天下
管理者常常会遇到以下难题：
自己的员工不听话，不服从安排，还特别刁钻。
员工，成了一个又一个者的老大难。
怎样管理好自己的员工呢?
首先，要正自身。
自己以身作则，让员工做到的自己先要做到。
中国有句古话“一屋不扫，何以扫天下”。
相同的，如果自己都管不好，又何谈去管好别人。
中国人员工总是觉得难，其实看一些成功的企业他们的，无非就是领导以身作则，上行下效才能好员工。
其次，要遵循以下几大原则：
一、重在观念
以前那种把职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。
取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工体制。
将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的工作中。
二、设立高目标
留住人才的关键是：
不断提高要求，为他们提供新的成功机会。
人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。
作为一个者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。
所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。
只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。
所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?
什么是不能接受的?
为什么?
如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。
所以，我们建议不要每一项决策都由人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。
聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。
我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。
那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。
让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。
员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。
当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远层和整个组织。
如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。
你将发现他们会更愿意支持你的决定。
七、信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。
但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。
身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。
你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。
如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。
对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
八、多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。
在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。
要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。
表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。
奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
九、允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。
不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。
同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
十、建立规范
订立严格的制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。
当然这种限制不应过于严格，但一定要有。
建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到层的许可。
此外，还要完善员工的五项原则。
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。
每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。
其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。
员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。
论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。
因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。
此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。
培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。
组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。
巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。
根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。
对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。
建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。
向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。
还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。
除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。
巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。
评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。
任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。
把握管理与营销掌握经济命脉
如何透过精确的管理创造出高效，应该是很多影楼老总想追求的。
我可以把在个人辅导的实际案例中，总结出的一些心得教给大家。
在一次例行的加盟店辅导中，我从周例会的记录中发现全店的定单成交率将近70%，这个成绩本来也过得去，但进一步发现其中亲友单及转介绍的成交率近90%，而自然进客成交率却占不到50%，再深入了解后，发现未成交的接单时间仅约30分钟。
后来再经过进一步的探讨，发现门市人员在接单时未按接单步骤的标准操作，在经过了全体门市的演练，门市们计算出了完整接一个单的时间长度应为120分钟，最后以100分钟作为接单时间标准，结果在后来的日子里，总成交率从70%提升到85%以上，简单换算一下，等于每天可以多接一张单子，也等于每天多收入约三千元左右，也等于每个月多了九万多元的收入，那一年下来业绩等于增长了百万左右，真是不算不知道，一算吓一跳。
再换个角度，每走失一张单子，等于丢失了三千元，所以要把这三千元视为学费，要好好反思，从中可否吸取教训，亡羊补牢。
顾客流失追踪，要落实到位，是否能努力追回，即使流失了也要知道去谁家去了?
原因是什么?
好让管理层对市场竞争能知己知彼，还要进一步了解每周流失单是哪位门市最多，关心她是否有什么困难?
公司方面是否可以给予协助;另一方面也要了解订单价位的高低，是否吻合公司的价格策略?
毕竟影响业绩，除了成交率外，就是单价。
在辅导模式中，会要求老总每周、月要定期依照标准检查订单的前、后期均价及主要价格段;除了门市业绩数据外，其他部门的业绩或工作量（注：
如数码部的修片量及版面设计量）透过业绩数据可以认识到每个人员的工作表现，除了给予鼓励、表扬外，还可以分享心得给其他人员学习、模仿;至于表现欠佳的人员，可以进行沟通、辅导，情节严重者，不得已时可以暂时停“工”反省。
在赏罚软硬兼施下，业绩肯定可以有所提升，一整年下来，业绩的增长多个10%-20%便不是问题!
业绩的分析，我们还要看各项比例，如：
前、后期业绩比例;各部门业绩比（参照图表一）;婚纱、非婚纱业绩比及订单数量比，我常发现很多影楼，在搞活动或淡季期间拉了很多非婚纱单，结果忙得大家人仰马翻，而收入仅占总业绩的一小部分，真是因小失大、得不偿失。
所以我个人不太同意在淡季拉“小单”壮人气，还不如多培训、拍样照，养精蓄锐迎接旺季的到来。
图表一
除了具体的业绩数据外，我们还要注意业绩背后的声音，也就是透过客服的回访电话，了解到顾客对我们的服务及质量是如何评价的，并将其依评分高低分类（参照图表二），好作为日后依照的不同的标准，做有针对性的营销活动（精准营销）。
回访电话的目的一方面在检查我们的工作人员表现如何，希望能透过顾客的反响不断完善企业内部;另一方面希望在往后的日子里，为我们推荐新顾客（转介绍）。
自我从事这个行业以来，一直坚信这样的营销理念：
如果能把每一对顾客服务到达百分百满意（T·C·S），未来这一对必然能一人各为我们介绍一对新顾客，达到一生二、100%增长的口碑营销，虽然这样的理论太理想化，但实际是可行的。
在罗门的加盟店每年业绩增长都能保持30%-50%的年增长率，所以几年下来，加盟店的业绩，在当地都能达到数一数二。
这个T·C·S理念，还要借各种努力才能达成，这正是罗门推动年度目标计划的核心。
图表二 而年度计划的制订，业绩数据提供了很大的参考，比如和往年同期业绩（参照图表三）的比较：
进客量的增减、成交率的高低、客单价的增减、顾客群体居住地的分布情况（注：
比如市区及市郊比例、各区或各县（乡、镇）比）、各部门业绩比……有了以上数据，对决策会有很大的帮助，甚至在比较、分析数据时，自行已找到方向了。
就以去年（2010年）为例：
年初民间就有“黑年”（寡妇年）的说法，加盟店所有老总都按惯例在年初研讨交流时，特别针对这一趋势提出了“精致化”的年度经营方针——不求量但求质、不求客量但求均价高。
一路走来，到了今年（2011年）二月份召开的总经理研讨会时，大伙回顾去年的客量是没有明显增加，但由于单价的提升，业绩终究还是增长了，至于今年的趋势，大伙琢磨必然是量·价齐涨（注：
由于去年对提价的坚持，才能有这个条件），果不其然，今年一到三月捷报频传，很多店的业绩都打破自身过去的记录。
所以，只要数据、资料精确、完整，企业的发展自然“心中有数”。
图表三
在我辅导加盟店时，一定会先检查业绩、数据，就好象到医院看病时，医生总是先检查身体“数据”，来作为诊断的参考。
当然数据本身还需经过判断、分析，才能研判出数据背后的意义，这基本上不是问题，关键还在于数据是否完整、准确!
然而这些工作琐碎、麻烦、太基础、眼前看不到利益，但它却是企业要做强、做大的基础，很多老总没有意识到数据准确、完整的重要及意义，总是依靠过去凭自己的经验、直觉来管理，或者认为搞几场活动就可以让业绩飞起来，但时代不同了，市场竞争更激烈了，企业内部要不断的自我提升，不仅婚纱业如此，百业也是一样，这是市场成熟的特性。
有了精确管理的认识，就可扩展进入到精准营销，毕竟企业的资源是有限的，必须把每一分钱、每一分精力用在刀口上。
比如目前影楼搞活动常运用的老顾客转介绍。
目前应用的精准活动，离不开4P（价格、产品、促销、通路）：
一、价格：
掌握价格杠杆的原理，应用材料成本的高低设置价格套系中的主攻价位，换句话说推出一款性价比相对高的推荐套，其价位设置是在过去订单套系的主价位上，提高约300元左右，而材料成本也相对放大，只要能维持较其他套系较大的毛利即可，其目的是能让门市提高成交率，同时也能提高前期单价，所以只要价位设计得当，一年也能增加几十万的收入，又能维持一定的毛利，价格段正是关键（参照图表四）。
图表四 二、产品：
无论底片是否全送，后期仍有升级空间，但在前、后期套系产品的设置要注意彼此间的冲突，也就是后期产品不能影响到前期的订单，前期产品也不能挤压到后期的空间，这个度的把握原则是：
前期产品重“大”或“精”;而后期产品则要“新”“奇”“特”。
特别是礼服，不管是拍摄或结婚当天，婚纱礼服的未来消费潜力是巨大的，（从台湾的婚纱趋势以及目前国内经济发达的大城市已经显现）。
但前提是礼服的专业性及礼服预选流程，还有礼服管理（包括服装采购、使用次数、维护）、礼服销售（除套餐设计，配饰、男士礼服等都能增加业绩），目前罗门体系正以HU咨询体系推广，已成为销售新亮点。
三、促销、宣传：
以眼下最风行的宣传媒体，首推网络，怎么以最低廉的费用，创造最大的效果，应该是影楼市场部最严峻的挑战了!
“红人秀”、“抢先秀”的推出，正是应这波潮流的成功案例，如能再结合适当的网购促销案，便能达到名利双收的效益。
四、通路、渠道：
这是精准营销最精华所在，最能够为企业带来效益，方法有：
1、见证客照——把选择过的较好客照，定期依类别建立好档案。
见证照在大城市中可以是大企业、大单位;在小城市可以是乡镇甚至是村，如此在新客咨询时，便可以发挥“地利”优势，形成有利的见证，对订单的成交绝对有帮助。
2、下乡——目前全国中小城市在乡下扫单，发展得如火如荼，然而找寻介绍人要客资，甚至牵涉到介绍费的支出，是影楼下乡常遇到的的困扰，如果运用老顾客的“地缘”之便，刻意安排设置老顾客中的铁杆粉丝为“村长”“乡、镇长”作为我们的介绍人，来推荐新人（客资），不失为好办法。
3、“立即”转介绍——一般我们的理解转介绍是指老顾客，但新订单客户在没结婚前，也可以转介绍，而且成效特别好，毕竟对新顾客而言，正在兴头上，只要设置好转介绍礼，让介绍人及被介绍人都有“好礼相送”，这种形式是经常可以运用的。
4、客户ABC——就是将顾客依不同条件分A、B、C等不同类别，比如按①消费金额②满意度③转介绍量等，客户分类后，便可以依不同活动特性或按不同客户类别作有针对性的活动，比如针对满意度高（也就是我们的铁杆粉丝）或者曾经帮我们转介绍的，或者针对消费高端群体等，也可以轮流依不同类别作活动，其效果将是事半功倍。
5、异业合作——如果顾客资料完整、准确，假以时日，资料多了就可以和其他行业搞联合营销。
我曾经和台北一妇产科医院合作，凡是罗门顾客凭贵宾卡可以享有优惠。
以次类推，从出生、成长、学习等一路下来，其商机是无限的。
6、互动养客——顾客资料中，一定会有客人姓名、生日、结婚纪念日等。
所以客服可以将名单打印给相关门市，好方便电话联系，而客服自身可以发祝贺短信，甚至逢年过节也可以针对某些VIP
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