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计划管理基础知识
计划管理基础知识
一、计划的概念
在管理学中，计划是指管理者根据组织（企业）内外部的实际情况，通过科学的预测或计算，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案。
计划是人们对未来一定时间的任务，提出明确目标，规定具体要求，制订相应措施，作出切实安排的一种文书。
计划是一个统称，常见的“方案”、“要点”、“安排”、“打算”、“规划”、“设想”等，都属于计划一类。
一般说来，对某项工作从目的、要求、方式方法到具体进度，都作了全面计划的叫方案；上级对下级布置一个阶段的工作或者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要求的叫要点；预定在短期内要做的一些具体事情，叫安排；准备在近期要做的事情而对其中的指标或措施等考虑得还不周全的，叫打算；拟订比较长期的计划而涉及面广，又只能是一个大轮廓的，叫规划；如果为长远的工作或某种利益着想作个非正式的、粗线条的计划，叫设想。
我们可根据内容、性质、范围、时间的不同而选用不同的名称。
“计划”一词既是名词，也是动词。
名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
二、计划的内容
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的内容都包括“5W1H”，计划必须清楚和描述这些内容：
What——Whattodo？
做什么?
目标与内容。
就是要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如，懿鑫煤业生产计划的任务主要是确定入洗多少原煤，合理安排原煤入洗和精煤生产的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成销售合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。
Why——Whytodoit？
为什么做?
原因。
就是说要明确计划工作的宗旨、目标和战略（分类时会讲到），并论证可行性。
实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
这个就像我们平常所说“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的。
Who——Whotodoit？
谁去做?
人员。
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。
例如，懿鑫煤业要销售精煤，要经过原煤采购、原煤化验、原煤入洗、精煤销售几个阶段；再比如开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要我们明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，原煤采购由供应部负责，入洗原煤由生产部负责，原煤销售由销售部负责，那么生产部要协助供应部、销售部做好相关的工作。
Where——Wheretodoit？
何地做?
地点。
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
When——Whentodoit？
何时做?
时间。
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
How——Howtodoit？
怎样做?
方式、手段。
制定实现计划的措施（是保障计划能够实现的手段），以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
三、计划的结构
1）文章式：
把计划按照指导思想、目标和任务、措施和步骤等分条列项地编写成文，这种形式有较强的说明性和概括性，经常用于全局性的工作计划。
2）表格式：
整个计划以表格的形式表述，经常用于时间较短，内容单一或量化指标较多的工作计划。
3）时间轴式：
整个计划按照主时间轴一次列开，内容按照实施先后顺序编制。
四、计划的分类
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。
（一）按计划的形式分类（八种）
1）目的或使命（Purpose）：
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。
它决定组织的性质，决定该组织区别于其他组织的标志。
各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。
这种目的或使命，是社会对该组织的基本要求，我们也可以称之为组织的宗旨。
比如说，一个企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才；研究院的宗旨是科学研究；医院的宗旨是治病救人。
以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首先明确它的宗旨。
对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的老板却很难清楚地回答这样的问题。
这些企业的老板还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它明确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。
相反，当我们把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有确的宗旨。
例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：
“英特尔公司的宗旨是在工艺技术和营业这两方面都被承认是最好的，是领先的，是第一流的。
”著名的日本索尼（SONY）公司的宗旨便是：
“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。
”表示索尼公司绝不步别人后尘的意志。
正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在世界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管，以及无需使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等等，并取得了巨大成功。
2）目标（Objective）：
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。
组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。
而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。
目标是组织一切活动的出发点和归宿，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。
目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员、设备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。
虽然培养高级人才是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化为不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。
确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。
从确定目标起，到目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且是构成组织全部计划的基础。
3）战略（Strategy）：
战略是组织为实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配的一种总体计划。
战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体说明企业如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助性计划的任务。
战略是要指明方向重点和资源分配的优先次序。
战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的含义。
它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的行动而制定的。
因此，凡是存在竞争，且竞争获胜取决于优势地位，而优势地位的取得，又在于长期的准备和持续努力的方向，这些都需要制定战略。
对于一个企业来说，制定战略的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。
因此，可以这样说，企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其他竞争对手的实力。
企业需要企业战略，一个城市也有城市的发展战略，一个国家要有国家的发展战略。
除了长期竞争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。
因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要比其他各种管理工作更加重要。
4）政策（Policy）：
政策是组织为实现组织目标、规范组织成员行为所规定行动准则。
比如说三农政策，政府要治理水源地，给崇岗工业园的煤炭企业搬迁的政策等。
政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。
作为明文规定的政策，通常列入计划之中的一项重大的政策，则往往单独发布。
政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。
政策的种类是很多的。
例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的优惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的工资总额与实现利税挂钩政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。
既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。
政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。
例如，上级主管部门对企业更新改造项目的立项审批权一般都规定一个限额，这是一种政策。
它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。
组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。
政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。
即所谓“政变，民多惑”。
但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到：
（1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生误解。
（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。
（3）情况在不断变化。
而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化，这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。
可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。
5）程序（Procedure）：
程序是处理问题的例行方法、步骤。
通俗的说，程序就是办事手续。
程序也是一种计划，它规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法。
程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。
程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。
制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。
此外，程序通常还是一种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。
程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。
例如在组织的上层应当有重大决策程序、预算程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当跨部门管理程序。
一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量越多。
例如制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。
管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织的一项基础工作。
6）规则（Rule）：
规则是一种最简单的计划。
它是针对在实际情况中，可以或不可以采取某种特定行动的规定。
它规定组织在各种情况下应该做什么，是指导组织行动的是非标准。
它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。
规则与政策的区别在规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间序，可以把程序看成是一系列规则的总和。
规则和程序，就其实质而言，在抑制思考。
所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。
7）方案（或规划Programme）：
规划也是一种计划，而且是目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、资源分配等计划要素的综合体现。
规划主要是根据组织的总目标和各项分目标去制定组织或内部各部门的分阶段目标，它是一项具体的工作计划。
规划有大有小。
大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管理小组的活动规划等。
规划有长远的和近期的。
如我国国民经济发展的五年规划，以及企业的职工培训规划等。
规划一般是粗线条的，纲要性的。
大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规带来影响，它们相互依赖，互相影响。
由于计划工作的质量总是取决于它薄弱环节，所以，小规划不当或不周的后果会影响整个规划。
甚至一个看来不重要的程序或规则，如果考虑不当，也会使一个重要的规划遭受失败。
例如我国过去在基本建设中，曾提倡过一种“边勘测、边设计、边施工”基本建设程序，其结果导致了许多基本建设规划和工程实施的失败或返工。
所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能它确实需要最严谨地应用系统思想和系统方法。
8）预算（Budget）：
预算是用数字来表示预期结果的一份报表，它也是一种计划，可以称为“数字化”的计划。
例如企业中的财务收支预算也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。
预算可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。
比如说，某企业的财务预算包括：
利税计划、流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和成本计划等。
其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要收支项目的金额数量。
又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费、描图费和其他项目的预算金额。
它事实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计划、新工艺计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。
预算也是一种控制方法。
预算的主要优点是它促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划：
由于预算要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。
（二）按计划的时间分类
按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划和长期计划，以及介长短期计划之间的中期计划，显而易见，短期计划包括的计划期限较短。
大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。
“人无远虑，必有近忧”，一个企业如果在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入困境，一个国家如果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期规划的话，其经济发展是不可能保持持久高速度的。
计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度的标志，因为长期计划持续的时间长，使计划的最后成败难于确定。
1）长期计划：
一般指五年以上的计划，它主要确定组织的长远目标和发展方向。
2）中期计划：
一般指一年以上、五年以下的计划，它主要确定组织具体的目标和战略，与长期计划相比，中期计划的内容要具体一些，操作性更强。
3）短期计划：
一般指一年及一年以内的计划，它是对长期计划、中期计划的具体落实，与长期计划、中期计划紧密挂钩。
（三）按计划的层次分类
1）战略计划：
又称策略计划，是组织设立的总体目标，是寻求组织长远发展的宏观性质的计划。
2）战术计划：
又称施政计划，由中层管理者制定，它以时间为中心，将战略计划中的基本目标、基本政策变为确定的目标和政策，并规定达到各种目标的确定时间。
3）作业计划：
作业计划是组织制定的实现总体目标的手段，是保证组织目标实现的微观性质的计划。
（四）按企业的职能划分
企业的职能是指企业经营管理者为了实现利润、目标，对企业实行有效的经营管理所必须具备的职能和功能。
企业的四大职能：
销售、制造、筹集资金、引进人才。
计划还可以按职能进行分类。
这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。
例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。
这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。
从而职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体并行的。
在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、预算这些计划形式中的一种或多种。
例如，企业的年度新产品研制计划中，一般要有对计划所依据的企业宗旨、战略和基本政策进行说明，年度开发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度的规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策的规定等内容。
将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现变化，以及对全部计划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能划间进行分配。
五、计划的特点：
1）预见性。
预见性是计划最明显的特点之一。
计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所做出的预见性确认。
但这种预想不是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指导，以本单位的实际条件为基础，以过去的成绩和问题为依据，对今后的发展趋势在进行科学预测之后做出的。
也就是说任何事物在其发展过程中会出现这样或那样的变化，为实现我们预定目标，必然要对活动过程中可能出现的情况进行分析与估计，并要对可能出现的困难、问题等，提出切实有效的措施和方案。
这样，才能确保计划顺利进行，并达到预定目标。
可以说，预见是否准确，决定了计划编制的成败。
2）针对性：
计划一是根据党和国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。
总之，从实际出发制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。
3）可行性。
可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。
如果目标定得过高、措施无力实施，这个计划就是空中楼阁；反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创见性，实现虽然很容易，却不能取得有价值的成就，那也算不上有可行性。
4）写计划前要对全局性的各项工作做全面、合理的安排考虑，保证统筹兼顾，防止顾此失彼，因此计划必须要有明确的目标性。
目标是计划的核心，计划的全部内容紧紧围绕着目标展开，为这个既定的目标谋划最优的策略和步骤、落实具体的措施或方案等。
5）约束性：
计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。
6）计划的内容不同，可以有不同的写法。
但它们都必须具备计划的三要素：
任务、措施和完成的时间，即做什么、怎么做、什么时候做、何时完成。
这就构成了计划的比较固定的写作程式和规范。
六、计划的原理
原理“通常指某一领域、部门或科学中具有普遍意义的基本规律”。
据此，管理原理就是对管理过程基本规律的一种理论概括，使之成为概念，用以指导日常的管理工作。
对原理的运用应结合当时当地的实际情况，计划工作作为一种基本的管理职能活动，也有自己的规律自然也应有自己的原理。
计划工作的主要原理有：
限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。
一、限定因素原理。
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。
限定因素原理可以表述如下：
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。
限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。
其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那块木板条。
限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。
他指出：
“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的决定的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
二、许诺原理。
在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。
许诺原理可以表现为：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应把计划期限定得太长。
当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何定呢？
关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的事务所必需的时间。
例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某个企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？
这个计划至少要在什么时间以前制定并实施才能确保实现呢、根据许诺原理，该计划期主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。
对于该企业来说从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间。
进行生产准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。
商品通过铁路发运和发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而有逐渐延长的趋势。
因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。
这也是为什么该企业每年要在六月底以前审年度计划完成情况的原因。
这项工作已成为一项惯例。
按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。
如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。
例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措使投资的回收期限缩短，以减少风险。
三、灵活性原理。
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价，灵活性原理可以表述为：
计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。
必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。
对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而且目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。
当然，灵活是有一定限度的，它的限制条件是：
（一）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。
因为未来的肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。
（二）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
（三）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。
即存在这种情况，个别派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。
例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。
如果允许灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。
为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口但要留有余地。
本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。
四、改变航道原理。
计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不被计划所“管理”，不能被计划框住。
必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。
因为未来情况随
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