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民营餐饮连锁的企业财务管理浅析整理
民营餐饮连锁企业财务管理浅析
一、连锁经营的财务管理模式………………………………………………………1
二、正规连锁、特许连锁、自由连锁财务管理上的优劣……………………………2
1、正规连锁……………………………………………………………………….2
2、特许连锁……………………………………………………………………….3
3、自由连锁……………………………………………………………………….3
三、我国餐饮连锁经营发展现状…………………………………………………..4
四、我国民营餐饮连锁企业财务管理模式上普遍存在的问题……………………5
1、发展中的连锁企业面对巨大的现金需求………………………………………5
2、技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产……………………………5
3、投资欲望高涨可能会导致各种费用盲目性增加，从而造成不必要的损失…5
五、加强餐饮连锁企业财务管理的几点建议………………………………………6
1、财务管理必须规范化，实施相对稳健的筹资战略……………………………6
2、财务管理必须科学化，使加盟商认同并自觉接受管理………………………7
3、信息化的财务战略管理…………………………………………………………7
六、餐饮连锁企业财务管理的实施…………………………………………………8
1、合理测定企业的发展速度………………………………………………………8
2、主动谋求市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资……………………9
3、充分规划投资项目………………………………………………………………9
4、积极推进商业信用管理，为全面落实财务管理实施服务…………………10
结束语…………………………………………………………………………….11
参考文献………………………………………………………………………….12
内容摘要
伴随着新千年的钟声，WTO终于向我们敞开了它的大门，对于中国的企业，只有与时俱进才能在这场血雨腥风的国际商战中求得一席容身之地。
做为世界经济的新宠——连锁，以其无与伦比的优势席卷了全球每一个角落，我国的餐饮连锁在洋快餐攻城掠地之时，怎样与洋快餐抗争并得到长足的发展呢？
本文从财务管理的角度论述了我国餐饮连锁的缺陷，及财务管理的实施方法。
民营餐饮连锁企业要做大做强，必须走特许连锁经营模式，连锁经营成功与否，很大程度上取决于财务管理的规范化、科学化、信息化、集团化。
关键词：
餐饮连锁财务管理存在问题建议实施方法
民营餐饮连锁企业财务管理浅析
21世纪的中国商业正进行着一场划时代的变革，主角就是连锁。
自20世纪80年代传入我国以来，连锁便以迅雷不及掩耳之势广泛渗透到超市、仓储店、医药、音像、餐饮等各个领域，在中国形成了一股强劲的连锁旋风。
如何做好连锁经营的财务管理成为亟待探讨和解决的问题。
近代连锁最早出现在美国，距今已有130多年的历史，世界上第一家近代连锁店——美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立于1859年。
1865年美国胜家缝纫机公司首先采用了特许经销权方式推销他们的产品，这家公司借用了一个词FRANCHISING[特许经营权]来表达他们的经营方式。
在上个世纪初美国人又创造了“特许连锁”（FRANCHISECHAIN）这个名词，也就是非英语国家称的合同连锁（ContractChain）,当时主要是汽车制造商和饮料商作为分销他们的产品而使用的一种授权。
在50年代以前，美国连锁业以“商标商品连锁”为主要方式，在经营模式和经营管理制度方面并没有得到统一。
由于缺乏法律的规范，战后几年经济复苏中，“特许经营”一度被人滥用，而没能发展起来。
这期间，正规直营连锁（REGULARCHAIN）随着现代交通运输和通讯技术手段的不断进步，得到大力发展，连锁经营开始采用工业化生产的方式，经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下大量集结和复制，采用规范化管理，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售相分离而最终利益相结合的办法，由于大量地采用先进的管理制度和现代技术手段，使商品流通和服务发生了革命性的变化，在美国、欧洲和日本伴随商业资本的全球化扩张和工业化国家消费品需求的个性化服务极大发展，连锁经营成为最有效的资本载体和技术载体，而得到大力发展。
一、连锁经营的财务管理模式
连锁的发展，不仅仅表现为跨行业的渗透，更表现在自身类型的丰富和完善上，世界各地的连锁经营虽然各有千秋，但一般业界都把连锁的形式划分为三种：
正规连锁、特许连锁和自由连锁。
三种类型的连锁因特征各异而呈现出不同的财务管理模式和发展趋势。
正规连锁、特许连锁、自由连锁的异同点
正规连锁
特许连锁
自由连锁
总部与加盟店的资本所属
同一资本
不同资本
不同资本
总部资金构成
企业总部自身所有
加盟店持有一定股份
全部由加盟店出资
总部对加盟店的人事权和直接经营权
有
无
无
加盟店自主性
小
小
大
加盟店上交总部的利润
无
加盟后一般为5%以上
无
总部与加盟店的合同约束力
视公司规章而定
强硬
松散
合同规定的加盟时间
无
多为5年以上
以一年为单位
二、正规连锁、特许连锁、自由连锁财务管理上的优劣
1、正规连锁
正规连锁经营的组织形式有两种：
一种是由母公司直接管理，另一种是设立总部，由总部管理连锁店；正规连锁的总部对各卖场拥有全部的所有权和经营权，对人、财、物及商流、物流、信息流等方面实行统一管理。
目前，采取正规连锁经营的业态主要有：
超级市场、专业店、百货店、便利店、饮食服务店等。
但这种连锁经营多限于拥有11家分店以上的大型企业集团，不能满足中小规模的企业。
2、特许连锁
特许连锁，也称合同连锁、契约连锁，是一种以契约为基础的连锁方式。
大家所熟悉的“肯德基”、“麦当劳”等，都是典型的特许连锁经营。
相对于正规连锁而言，特许连锁更具有经营上和财务管理上的灵活性。
在发达国家，特许经营已成为发展连锁经营、品牌运作和整合社会资源的主要方式。
在我国，国家经济增长趋缓的情况下，特许经营使“散、小、差”的小企业成为第三产业中最活跃的部份。
成为第三产业新的经济增长点。
（1）连锁经营是世界商业的发展趋势，发达国家已实现了商业的连锁化。
特许经营在商业连锁，尤其是在零售业、服务业及餐饮业的连锁化中被广泛应用，操作已比较成熟。
（2）特许经营企业已形成规模化经营和管理。
拥有上百上千上万家连锁店的企业较多，特许经营企业从组织、经营技巧、管理技术、物流配送、成本核算、利润分成、加盟商培训等诸多方面基本实现了规模化经营和管理。
日本特许经营企业平均拥有店铺200家，是目前世界上最多的，而我国各行业的特许经营企业正在发展中，国家仍未有正式出台相应的政策。
3、自由连锁
自由连锁是各店铺在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同店铺之间保持协商、服务关系，统一订货和送货，统一销售战略，统一使用物流及信息设施。
其优势在于各店铺不仅独立核算、自负盈亏，而且在经营方式与经营策略上也有很大的自主权。
但这种连锁形式，如果没有强大的自由连锁组织总部，也就没有加盟店的繁荣。
因此，自由连锁的发展前景还是为许多业内人士所关注的。
以上三种类型的连锁经营财务管理模式，它们的经营秘诀各不相同，成长中的民营餐饮连锁企业有必要对它们进行归纳总结，摸索出一条适合自身发展的路子来。
三、我国餐饮连锁经营发展现状
现代连锁经营形式是在上世纪80年代中期由国外传入我国的，开始主要是合资的餐饮业，如美国的“肯德鸡家乡鸡”等。
当时国内也有个别商业企业学习国外经验，试办连锁商店，但数量不多，也未能持久。
20世纪80年代末90年代初，市场疲软，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁经营的方式。
1993年国家正式提出把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革[中共中央通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》1993年11月]。
经过几年的发展，连锁经营在我国已经从无到有，从少到多，逐步壮大起来。
拿餐饮业来说，国内的许多餐饮业有不少人研究和学习麦当劳的成功经验，结合国内和企业自身的实际情况，开展连锁经营，比较成功的有“潭鱼头”、“小肥羊”、“山天的野山菌”、“东北饺子王”、“面点王”等连锁企业，他们之所以能够成功，首先在于找准了市场需求和流通最快和持久的切入点。
有人曾经对世界名牌进行研究，得出的某些结论令人惊奇：
在世界名牌排行榜的前10位中，竟然有5个是满足人们嘴上需要的，它们是可口可乐（Coca-Cola）、万宝路（Marlboro）、Kellog（科洛格食品）、麦当劳（McDonald's）和雀巢（Nestle）。
餐饮业就是满足人们嘴上需要的，因此是个永恒的产业。
国内餐饮业发展较快，连锁经营水平参差不齐，各地经济条件差异很大，而且中式饮食最大的缺点是随意性强、个性化强，特色餐饮操作难以标准化，使之成为制约餐饮业发展的障碍。
连锁经营作为经济发展到一定阶段的产物，对生产社会化和现代化程度都有客观要求。
在规范化、科学化、信息化等方面有较大的困难。
一些连锁企业在发展中遇到了相当多的困难。
四、我国民营餐饮连锁企业财务管理模式上普遍存在的问题
以深圳“山天饮食连锁有限公司”为例，该企业是以经营野山菌为主要特色的典型中式餐饮，该公司于1999年2月创立，五年后的今天，“山天饮食”在广深地区已拥有连锁店22家（其中直营店10家，连锁店12家），净资产逾1500万，年营业额近5000万。
该企业的发展目标近期是在北京、上海、华东地等发展，长远目标发展至全国，甚至全球。
当企业步入发展期后，产品的定位与市场渗透程度都已提高，但该企业仍然面临较大的经营风险和财务压力，主要表现为：
1、发展中的连锁企业面对巨大的现金需求。
由于新增项目和新加盟商的加入对项目投资冲动，以及大量营销费用的增加，形成较大的资本需求，但从供应角度看，由于此时企业处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口。
连锁企业开办新的直营店铺，在租房、装修、设备等方面必须有相当的投入。
工业化规模生产、食品加工厂的设备、消防设施、冷藏、冷冻库等建设需要的资金更多。
加盟店的增多，必然给连锁企业带来管理人员、生产工人增多，采购、半成品加工量、物流供应量加大，成本随之加大，而加盟商只对营业额和利润感兴趣，企业发展得越快，与加盟商之间的矛盾越突出。
2、技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧，因此会计的账面收益不是很高，企业集团也很难利用负债筹资来起到节税作用。
3、投资欲望高涨可能会导致各种费用盲目性增加，从而造成不必要的损失。
每新增一家连锁店，不论门店开在哪里，对于同一资本开设的直营连锁店，所得税按现行税制规定都在总部所在地统一缴纳。
但在目前的财政体制下，地方政府部门感到外地连锁企业占了本地市场却在外地缴纳所得税，大多采取程度不同的抵制或不支持态度。
结果连锁企业只能把理应统一管理、统一核算的店铺或食品加工厂在各地注册成立一个个独立企业法人。
这种做法不仅使得连锁企业不能在众多的直营老门店经营效益好与差的店铺之间统算盈亏，实际上增加了企业的税负。
而且要增设财务人员，进行年检等例行检查，增加了管理环节和费用，这种负担尤为严重。
五、加强餐饮连锁企业财务管理的几点建议
连锁经营作为现代流通方式和经营组织的重要内容，不仅对扩大内需、促进消费、拉动经济增长发挥着重要作用，而且也是规范市场经济秩序的有效措施。
国务院对连锁企业的发展已引起足够的重视。
具有特色的中式餐饮连锁企业近年来已得到广大消费者的认可和青睐。
这是中式餐饮连锁企业极好基础。
解决好上述存在问题，可促进连锁企业发展、壮大。
针对发展期企业的经营风险，企业应当采取稳固发展型的财务战略。
它具体有以下内容：
1、财务管理必须规范化，实施相对稳健的筹资战略。
从企业刚成立起，就应规范企业财务管理，不能做假账，不能做几本账，不论对内、对外都只做一本账，严格遵守国家和地方政府的法律、法规，按时完税。
更重要的是严格管理和控制企业资金的使用和流向，使有限的资金用在刀刃上，坚决杜绝浪费和讲排场，财务管理应从企业发展的大局出发，从财务管理架构的设置，到网络的建设，总部和各门店、加工厂都必须保持数据、信息的畅通，及时反映生产、经营物流的各项数据；严格企业内部财务管理制度：
如资金使用的审批、调拨、采购的审批，各种款项支出的审批；现金的回笼贷款、还贷，各项费用支出的审批等都必须有一套严格的制度加以控制，做到财务管理规范化，决不可多头审批，多头开支，若不然，势必造成资金使用失控，出现大漏洞。
由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：
一是尽快发展特许连锁加盟店。
由加盟者出资开设加盟连锁店。
加盟者为取得特许经营权，需缴纳一定数额的加盟费，连锁企业负责给予加盟店培养各层次经营管理者及服务人员，统一连锁企业的经营模式，维护品牌形象，以扩大企业经营效益和提高企业品牌价值。
二是将大多数收益留存于企业内部。
当这两条途径均不能解决发展所需资金时，可以考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、长期贷款项目、以及公开发行债券等，但债务规模一定要适度，必须与公司发展速度保持协调，以控制债务规模。
2、财务管理必须科学化，使加盟商认同并自觉接受管理。
随着连锁企业的发展，加盟者会越来越多，财务管理面会越来越广。
如果没有一套科学化的财务管理，很难对加盟者形成强大的凝聚力和吸引力。
科学化的财务管理包括：
原材料采购价格的合理定价，制订坚决杜绝企业内部腐败（即回扣现象）的制度，以免增加采购成本，增强采购成本的透明度；原材料、物流配送运输费用的合理定价；原材料自然损耗、生产加工材料消耗定额、工时定额等各项成本的计算一定要经过反复实践、论证，根据市场经济状况，制定得科学、合理、企业内部公开、透明；除了企业内部不可公开的核心技术资料绝对保密外，配方的成本核算，技术研发成本不能由技术部门独立核算，应由连锁企业总部实行统一的科学的财务管理，让加盟者心悦诚服，认同并自觉接受连锁企业的管理，吸引更多的加盟商投资、加盟、使连锁企业走向良性循环，不断壮大发展。
3、信息化的财务战略管理。
在高科技十分发达的今天，要办好综合连锁企业，信息网络的建设变得尤为重要，这种企业内部使用的网络也需要相当大的投入。
没有网络建设，要搞好财务管理是难以做到的。
因为连锁企业设点较多，工业化的加工生产又相对独立，销售的品种繁多，价格不一，单靠手工做账，难以及时、准确，对成本控制也极为不利。
仍以“山天饮食连锁有限公司”为例，该公司已初步建有内部网络，可是只有少量的模块在使用，财务软件不够先进，与食品加工厂的联网，由于路途遥远，迟迟未完整建立，人力资源模块未投入，因此，在成本核算时，对人工、工时消耗、采购原材料数量和实用量（除去途中自然损耗）食品加工半成品、成品数量、销售损耗量等许多数据都难以准确地统计，造成财务管理混乱。
该公司已认识到建立内部网络的重要性，因此，加大力度，投入一定量的资金，不断改进网络建设，逐步加强和完善网络建设，使公司财务管理工作得以顺利开展。
六、餐饮连锁企业财务管理的实施
发展期的企业是生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。
因此，强化财务管理战略的实施对连锁企业的发展至关重要。
财务管理的实施一般从以下方面考虑：
1、合理测定企业的发展速度。
企业发展主要受制于两个方面：
（1）销售增长率；
（2）融资能力。
销售收入的大幅度提高，会带来相应两大后果，一是增加公司利润，二是带来一定的现金流；但由于发展期企业的经营战略以占领市场、扩大份额为首任，为此需要大量的流动性资产作为补充，以大量的固定资产投入以提高其生产力作后盾。
从财务角度看，融资能力是制约企业发展的关键因素，融资能力受两方面影响：
一是利润规模的大小及再投资率，二是资本市场的限制。
其中再投资率属于企业可控变量。
由于受各时期经济因素影响，利润规模不可能很大，因此企业发展所需资本要借助于外部资本市场，但债务会对企业持续经营产生一定的威胁，因此借款能力与规模也受其限制。
相对稳健的财务发展思路是：
先将企业内部可利用的财务资源充分利用起来，如将盈利转化为再投资，为加盟商创造价值。
加盟店向总部缴付特许经营费，以换取总部的服务，而总部则靠这笔收入作为向加盟店提供服务的经费，包括人员培训费、管理费等。
加盟者根据合同，按不高于销售额（营业额）3%的比例支付给特许者的与其生产经营有关的特许使用费、管理费用。
特许者收到加盟店交来的特许权合作费，作为其它业务收入。
加盟店每天的营业收入也要先按一定的比例上交总部，大概是一个四、六的比例，总部提六成。
总部可将这些收入进行再投资。
其次再考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆，为公司创造价值。
2、主动谋求市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资。
企业在发展期时，所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，这一时期可利用的金融工具主要有：
股票发行及融资、银行借款融资、项目融资等。
在项目融资时，选择资信良好的被特许人等同于选择优秀的合作伙伴，不能因有人想加盟而良莠不齐一概收纳。
被特许人资信的好坏、经营能力、基本素质及加盟店的选址直接影响特许连锁的经济效益，因此连锁企业要认真选择加盟者。
为了维护品牌形象，各加盟店应先委托总部统一管理，等到各方面条件成熟再由加盟者自己去管理，采取高度集中管理，高度集中配送的方式经营加盟店。
3、充分规划投资项目。
融资是为了投资，而投资从立项、审批到落实，都要从财务管理角度做出充分的考虑。
主要表现在：
加强项目的审批、合理规划资本支出、加强资本预算管理等。
每次新开一家直营店或有新的加盟商加入的话，都应先做可行性分析，认为确实可行后，再与加盟商订立制约条款，首先应签订一份完善的特许经营合同。
合同是对双方权利、义务确定的文书，因此，特许经营合同一定要严密、完善。
合同中应包括：
特许经营授权条款、商号使用条款、特许区域和特许企业所在地、特许连锁总部的经营指导及技术支援。
其次是设定适当的收费标准。
特许经营应尽量保证价格体系的合理性，无论在收取特许经营费，还是培训费、广告费以及销售指定产品时均应考虑价格问题，避免被特许人因经济压力过大而违约；还应建立完善的财务制度或收取定额特许权使用费。
盟主通过建立完善的财务系统来达到监控目的：
（1）采取统一的记账方式；
（2）采取基数与营业额比例相结合的计费方式以减少风险；（3）提高电脑系统的水平，实现会计核算网络化。
4、积极推进商业信用管理，为全面落实财务管理实施服务。
商业信用管理在企业发展期尤显重要，其原因在于：
一是通过强化商业信用管理，可从营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，做到营销与财务管理互动，提高经营实施战略的综合实力；二是减少坏账和收账费用，并加速应收账款的回收，从而提高资金的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；三是为今后规范经营、强化财务管理提供良好的基础。
要推进商业信用，须从以下几个方面完善：
（1）提高对供货商的信用度。
就拿“山天”公司来说，每次该公司向供货商订购原材料基本都在200万元以上，均由供货商以赊购的形式提供给“山天”公司，约定货款每月结算一次。
如果该公司不能如期付款给供货商，势必造成供货商的资金周转困难，无法进行下一轮的交易。
供货商得不到货款，不再愿意与该公司继续合作，那么“山天”公司就会出现货源短缺，直接影响到门店的日常经营活动。
所以，必须按时与供应商结算货款，提高公司的信用度，才能得到充足的货源，保证各门店正常营业。
（2）提高对加盟商的信用度。
在盟主与加盟者之间是以合同为主要联结纽带的。
两者之间的利润分配是加盟者40%，总部60%，由加盟商每月上缴营业利润后，再由总部返还40%给加盟商。
但如果盟主在收取了加盟者上缴的利润后，不按合同规定期限返还，加盟者势必会在下期上缴利润时出现拖欠不交、隐瞒营业利润、甚至报零利润的情况。
这对盟主是非常不利的，在某种程度上加大了收账费用和管理费用。
造成不必要的浪费。
因此，必须按合同期限按时向加盟商返还利润，提高自己在加盟商中的信用，形成一种按时返还营业利润的良性循环，提高资金的流动性，补足资金短缺。
（3）提高对金融机构的信用度。
从银行或其它金融机构融资后，本着专款专用的原则，尽量按期归还银行本金和利息，一是可减少不必要的财务费用，二是使公司信用充分提升，为今后的融资做好铺垫。
餐饮连锁企业要得到长足的发展，就必须最大限度地发挥企业的资源整合优势与财务管理协同优势。
现代世界经济的竞争，表面上是产品、服务、品牌的竞争，而更深层次的则是财务管理的竞争。
一个企业的成败，关键是看能否确立两条相互融合的生命线：
具有竞争优势的产业发展线与高效率的财务管理控制线。
离开了高效率的财务管理控制线，企业发展也就没有了持续发展的生命力，同样，如果不能以推动产业发展线作为谋求市场竞争优势的着眼点的话，财务管理便会失去方向与目标，结果必然也是低效率的。
优势的产业发展线与高效率的财务管理线互动依存，构成了连锁企业生命力的保障与成功的基础。
从财务上追求稳健，为企业打造一个合理的财务管理模式，依托核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势，优化配置结构与理财行为规范，这才能为企业战略目标的实现提供财务上的支持与服务。
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14、《关于重视商业，重点发展超市、连锁商业的建议案》政协九届一次会议提案第0127号，新浪网，2003年3月3日发布。
教师评语：
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