金都集团基本制度样本.docx
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金都集团基本制度样本
公司准则
第一章公司宗旨
一、价值观
第一条追求
在建筑和房地产领域不断创造新价值，提供优质服务，为中华人民共和国人居进步努力奉献，并以公司发展推动社会文明进步。
第二条精神
责任、能力、忠诚是咱们凝聚力源泉。
“求实、创新、团结、拼搏”是咱们公司精神，诚信是公司员工基本准则，亦是咱们公司文化核心。
第三条员工
当代公司由品牌、经营理念、员工构成，而中心是员工。
德才兼备、积极友善员工是金都最大财富。
全体员工要共同搭建事业坚实平台。
无论经历如何挫折和失败，咱们依然布满信心和激情。
第四条利益
合理利益体制是事业发展基本，金都反对以自我利益为中心，主张在顾客、员工、合伙者之间结成利益共同体，奉献者得到合理回报，努力创造公平事业环境。
第五条社会责任
金都遵守国家法律、法规合法经营，接受社会监督，以公司发展为社会发展作出贡献。
二、基本目的
第六条利润
依照详细环境，设立合理利润目的，以保证事业不断发展。
在实现利润过程中，强调公平和环保，维护社会环境和自然环境和谐。
第七条人力资源
数量和质量不断提高人力资源是公司发展首要成果，但更注重于质量提高，人培养优先于公司其她目的。
坚持尊重知识、尊重个性，创造公平、公正创业环境以吸引先进人才加盟共同事业。
同步不断设计和实行人力资源培训筹划，提高人力资源素质。
第八条文化
文化作为人类精神产品，将不断丰富，代代流传。
金都将在长期奋斗过程中学习人类在各个领域先进文化成果，形成并不断提高公司新文化，以此作为事业发展先导。
第九条公司
努力把公司建成学习型组织，保持对市场变化和压力敏感，保持体制效率和弹性。
通过学习和创新来创造新价值。
第十条公司成长
不追求大而追求强与实。
公司领导层应长期保持危机感，引用内外两方面力量克服和改进体制和机制上弱点，以实事求是态度保持与环境协调发展，力求成为全省乃至全国一流品牌公司。
三、价值分派
第十一条价值创造
知识、劳动、资本、管理创造了公司所有价值。
第十二条价值分派原则
价值分派基本原则是兼顾效率、公平和发展潜力。
按劳分派根据是人力、责任、贡献和工作态度，按劳分派和按资分派比例要恰当，分派数量拟定以公司可持续发展为原则。
第十三条价值分派目的
遵循价值规律，强调公平竞争，努力建立公正客观评价体系和合理分派办法，以此维护和推动公司士气和竞争力。
第二章基本经营政策
一、经营重心和经营模式
第十四条公司经营方向是房地产开发，在各类商品房以及环境、配套设施、有关信息产品技术与质量方面不断研究，做精、做细、追求特色，后续服务不断强化。
经营领域多元化，紧密环绕资源共享，避免分散有限人力与资金。
善于敏锐地发现潜在市场，融入大市场，进而引导市场、制造市场。
严格控制进入新领域。
遵守并尽快适应WTO原则，并为我所用，学会请进来，走出去，运用国内外各种资源发展自己事业。
第十五条公司经营模式是：
依托研究开发高投入获得房产品性能价格比领先优势，为公司获取利润，为业主得到优良居所和有增值潜力产业。
不断满足社会需求，巩固和扩大公司在浙江省和全国房地产业界地位与影响，立足浙江，适度向外拓展。
精确市场定位和高度专业化操作，以最先进产品占领市场。
按照这一经营模式建立咱们组织机构和人才队伍，保证持续坚实地提高公司整体运作能力。
二、研究与开发
第十六条研究与开发政策：
社会经济环境和人们对居住条件价值观演变趋势，引导着咱们研究方向。
对房地产项目开发以及对房产品和有关产品研究是公司一切经营活动先导。
房地产项目及房产品规划与设计取决于理念创新，谋求竞争性理性思维，是研究工作目的。
第十七条研究与开发系统：
要建立互相平行、密切联系、互相联动公司发展战略研究系统、市场方略研究系统、产品研究系统。
这三个系统构成公司研究中心。
第十八条研究工作组织：
公司要不断完善与加强专门机构，从事研究工作，在恰当时候建立研究中心。
同步要通过各种方式，与国内外知名高等院校、研究机构合伙，拓宽研究领域。
咱们将以专门资金拨付研发费用，并逐渐扩大拨付费用比率。
三、项目实行
第十九条房地产项目筹划与规划实行是公司打造优质品牌产品核心，执行核心是：
“创优、时效”。
执行原则是“强化筹划执行能力”。
筹划涉及：
项目开发筹划、规划方案、建筑设计、施工设计、施工筹划、成本控制筹划、销售筹划等。
第二十条项目实行机构采用纵横结合矩阵构造。
纵向：
公司总经理--常务副总经理--副总经理或助理总经理--公司职能部门。
横向：
公司总经理--管理中心--项目公司总经理--项目公司职能部门。
公司依照项目特性拟定纵向管理或横向管理模式，纵向管理重要是分级负责制。
横向管理重要是项目负责制，公司对项目实行起配合与督导作用。
四、市场营销
第二十一条产品定位是市场营销前提与核心。
房地产公司市场定位就是拟定各项目房产品目的客户群。
要充分考虑房产品客户不同年龄、地区、学识、岗位、财富、品味、志趣、偏好、习俗、家庭条件、亲朋朋友等一系列个人因素。
通过市场调查和预测，分析社会中、短期总需求量，以及行业内市场份额分派形势，圈定目的客户，确立市场定位。
第二十二条形成咱们项目市场，把属于咱们潜在客户集合起来，理解她们需求与差别，及时更新咱们理念，不断调节和改进营销方略，全面贴近客户需求。
努力哺育公司日益扩大客户群体。
强化信息资源整合。
制造市场是为了满足客户需求，使咱们更有目地打造客户需要产品，同步减少开发风险。
提供优质服务，强调“坦诚可信，慎重承诺，一诺千金”。
第二十三条注重哺育一支高素质、具备团队精神销售管理者队伍。
通过内部选拔、外部引进、岗位培训、继续教诲，以长远目的来建设营销队伍，以共同事业、社会责任、集体荣誉来勉励和驱动营销队伍成长。
第二十四条市场变化随机性、客户需要多变性，规定营销队伍采用切实可行运作方式，并不断向公司反馈动态信息。
营销部门必要强化各种应对方略和公司各部门综合配合能力。
公司关于部门必要在最短时间里予以营销队伍综合配合，实现公司资源动态最优化、效率最高化。
五、经营方式
第二十五条依照项目详细特性拟定经营方式。
独资开发、合资开发、合伙开发是三种重要方式。
顺应国内房地产投资市场新状况，公司将逐渐增长合资开发、合伙开发项目，逐渐扩大以品牌、技术、管理入股合伙，充分运用咱们资源，增强项目可操作性，培养锻炼员工队伍。
六、理财与投资
第二十六条公司以多样化方式筹集资金，努力开辟资金渠道，控制资金成本，加快资金周转，以支撑保证公司长期战略规划实行。
第二十七条公司中短期投资战略依然坚持以开发房地产及有关产品和服务为主，最大限度地运用各种优质资源，增强投资实力、管理能力。
同步要十分敏感地发现具备发展前景新项目，防止管理失控和资源弱化。
第二十八条在房地产业和有关产品经营中，摸索资本经营。
资本经营将有助于公司效益提高，有助于公司文化发展，有助于组织健全与人才积聚，也有助于巩固已经形成价值分派机制。
实现这一重大转变基本是资本实力、管理实力、人力资源和环境时机。
第三章、基本组织政策
一、原则
第二十九条公司组织建立和健全，遵循如下方针：
1、有助于强化责任，保证公司目的实现；
2、有助于简化程序，迅速响应客户需求和市场变化；
3、有助于提高协作效率，资源共享，减少管理成本；
4、有助于信息交流，发现人才，增进创新和先进人才脱颖而出。
第三十条战略决定构造--是组织构造建立基本原则。
有战略或重要战术意义核心业务和新事业生长点，建立明确责任负责单位，这些单位是公司基本要素。
组织构造在一定期期内保持相对稳定，保障政策、骨干队伍、管理水平、工作效率与效益稳定。
第三十一条管理职务设立目是明确管理分工与责任，强化责任，减少协调。
设立职务时，对职务工作范畴、从属关系、职责和职权以及任职资格应作明确规定。
第三十二条管理者基本职责是根据公司宗旨积极和负责地工作，以实现公司近期和远期目的。
二、组织构造
第三十三条公司基本组织构造是二元化构造，即以公司主业房地产开发经营为核心：
总公司--项目公司；以环绕主业而开展各种经营：
总公司--子公司（含控股公司）。
第三十四条总公司。
总公司管理机构是以总经理为核心管理体系。
共有三个层次：
决策层、管理层、执行层。
总公司设立如下工作部门：
总经理办公室、财务部、策划部、总工程师室、工程技术部、经济技术部、销售部、置业顾问部、事业发展部。
公司将依照工作需要调节部门设立。
为提高效率、共享资源、明确职责，陆续组建专业与综合管理中心：
销售服务中心、工程管理中心、产品研究中心、财务管理中心等。
第三十五条项目公司。
项目公司是因开发项目需要，按国家房地产开发法规规定在开发地注册组建。
项目公司分两类，一类是以横向管理为主，合用于开发地离总公司较远，相对独立运作，另一类以纵向为主管理，重要合用于离总公司较近，由总公司各部门作为实行直接运作或项目规模特别大，开发周期比较长，工作难度特别高项目。
第三十六条子公司。
子公司是环绕房地产开发主业而设立，由总公司全资或控股公司。
如：
物业管理公司、征询公司、销售代理公司、建筑装修材料公司、房屋设备公司、装潢公司等。
子公司按总公司或公司董事会规定开展工作，原则上实行独立核算、自负赢亏，也可以实行租赁经营、承包经营。
第四章基本人力资源政策
一、人力资源管理准则
第三十七条人力资源开发与管理旨在全面提高公司核心竞争能力，从而提高公司工作效率与效益。
效率提高使公司向社会提供商品或服务增多与优化；效益提高是公司发展以及员工福利待遇提高物质基本。
第三十八条人力资源管理基本原则是在共同价值观基本上以公开民主管理方式，对员工工作绩效作出公正评价，使所有员工获得公平机会与条件并依托自身努力，获取成就并获得个人发展，从而提高工作与生活满意度。
二、员工责任与权利
第三十九条员工有责任切实做好本职工作，为共同实现个人价值、公司价值、社会价值做出贡献。
员工应热爱工作、热爱公司、爱惜公司荣誉。
员工要努力提高自身综合素质与各种技能；进一步领略工作对自己规定，提高协作水平；遵守职责间制约关系与分工；保守公司技术情报与商业秘密。
第四十条员工具备劳动权和获得劳动报酬权利，拥有征询权、建议权、申诉权与保存意见权。
员工在保证工作或业务正常开展前提下，有权利向上司提出征询，上司有责任作出负责解释与阐明。
员工对改进经营管理工作具备合理化建议权。
员工对以为不公正解决，有权向上司、公司关于部门提出申诉。
各级在接到员工申诉后，都必要及时、认真地予以答复。
员工有权保存自己意见，上司不得因下属保存自己不批准见而歧视与报复。
三、绩效考核与评价
第四十一条员工工作绩效，就是工作任务在数量、质量及效率等方面完毕状况，是上司和同事对员工个人工作状况评价。
公司通过对员工工作绩效考核所获得信息，一方面用以调节和改进效能，制定相应人事决策与办法；另一方面，据此作为拟定员工报酬与奖罚根据。
第四十二条公司对各职能部门（含项目公司）实行“明确任务、绩效考核、奖罚分明”办法，即在制定各部门年度工作目的、明确部门工作职责基本上，将管理费用、奖金与工作绩效挂起钩来，实行量化考核，拟定奖罚原则。
公司与各职能部门（含项目公司）在年初订立《年度绩效管理责任书》。
责任书内容涉及：
（一）责任部门、负责人；
（二）责任规定；（三）责任内容（工作目的）；（四）工作职能；（五）岗位责任；（六）管理费用；（七）考核；（八）奖罚；（九）责任期。
公司拟定各职能部门（含项目公司）管理费用（涉及工资、交通、通讯、交际应酬、办公费及同该部门业务有关一切管理费用）、奖金（月、季、年奖）筹划指标。
每月按一定比例提留部门管理费用和第一负责人管理费用作为考核金。
年终按工作目的完毕状况拟定提留管理费用发放以及筹划奖金考核发放。
各部门对本部门员工应在年初拟定全年工作目的、工作责任、分派管理费用指标。
在各月执行中，部门第一负责人有权拟定管理费用分派与奖金发放原则。
年终，按各个员工工作绩效拟定管理费用最后结报额度及年度奖金分派方案。
第四十三条公司每月按项目与工作任务召开例会。
由各部门、各项目公司报告上月工作目的执行状况及下月工作安排。
公司设立督导组，每月对各部门、各单位工作状况及费用使用状况进行督促指引。
督导组重要工作职责：
（一）理解、督查、协调公司各部门、各项目、各专业公司工作运营状况。
（二）及时反映各部门各公司运营中存在人员问题和经营状况问题，并进一步完善绩效管理办法，向公司总经理提出书面建议。
（三）定期审核各部门、各公司工作完毕状况。
（四）每年中期负责半年度考核，年终负责全年工作绩效考核。
四、人力资源管理重要规范
第四十四条依照公司发展宗旨、文化与成就，吸引和招揽一流人才。
在招聘录取中，注重人品格、学历、经验、潜能等综合素质。
遵循“公开、公平、公正”与双向选取原则，依照公司不同步期战略和目的拟定人才构造，不断吸纳各类人才。
第四十五条公司建立和健全劳动力与人才竞争机制，勉励杰出人才脱颖而出，让更多先进人员进入公司。
公司实行“末位裁减制”，年终依照工作绩效考核，对各部门（单位）内部人员按“德、能、勤、绩”综合评估排出位次。
列入末位，进入本部门筹划裁减人数内人员，属于裁减对象。
列为裁减对象员工可以引咎辞职，或由公司作出辞退辞退决定。
具备如下三种状况之一末位人员可以豁免：
1、在本年度中获得区级以上单位表扬奖励个人，在见义勇为、扶贫帮困中有突出体现，在社会上有较大影响；
2、在本年度中提出合理化建议与意见，被公司以为特别有价值；
3、在本年度绩效责任制考核中列为公司各责任部门第一名部门，可以不裁减部门员工。
第四十六条对违背公司纪律和因牟取私利而给公司导致严重损失员工、不履行劳动合同员工、在公司内待岗三个月以上，未被任何部门录取员工、因健康因素不能承担公司分派工作等状况员工（具备上述状况之一），公司将予以辞退。
第四十七条员工报酬与待遇取决于岗位责任与员工体现。
工资定级是由岗位责任大小而决定，奖金基数也是按岗位责任而拟定，实际发放则取决于员工绩效考核成果。
工资与奖金基数依照公司经济效益稳定增减，员工收入变化重要是由岗位与职位变更、工作绩效改进限度而决定。
公司长期利益与员工分派最大化相协调。
在景气时期与事业发展良好阶段，员工人均年收入不低于本地区同行业平均水平。
第四十八条公司在经济不景气时期，以及事业发展滞缓阶段，启用自动降薪制度，避免过度裁人与人才流失，保证公司与员工共渡难关。
第四十九条每位员工在进入公司后，应尽快地与周边环境磨合，融入公司文化，迅速地发挥自己才干，并不断提高工作绩效，均有也许获得职务上晋升。
与此同步，在竞争机制中，“末位裁减制”也合用于部门（及单位）负责人。
即年终绩效考核中，综合评估位次处在最后一位部门（及单位）第一负责人与其她负责人，均也许降职、降格，或调离本岗位，另行分派工作。
第五十条为了培养管理干部综合素质与领导才干，公司中层干部依照需要将不定期地轮换岗位。
为了发掘业务骨干潜能，有会在某一专业岗位上较长期地专攻一门，形成某一方面专家；有会在不同岗位上轮换，以培养其多学科、多专业技能，成为综合性管理人才。
第五十一条公司聘任品备职业道德先进、真才实学或特殊技能人才。
规定员工勤奋学习，敢于实践。
公司勉励员工运用业余时间到高等学府或其他培训基地深造，并予以时间与经济支持，公司积极组织有关专业知识讲座，邀请专家专家传播最新业务知识与技能
第五章内部管理控制政策
一、内部管理控制
第五十二条通过建立健全内部管理控制系统和必要制度，保证公司战略、政策、文化统一性。
对各级负责人充分授权，导致一种既有目的牵引和利益驱动，又有程序和制度可依活跃、高效、有序运营局面。
第五十三条公司内部管理控制遵循下述原则：
（1）全面性与系统性原则。
全面性原则体现为全过程性和全员性。
系统性原则是将公司经营活动作为一种完整系统，包括了互相联系子系统。
建立健全预算控制体系、项目管理体系、规划设计体系、工程施工与质量监控体系、策划与营销体系、成本控制体系、财务会计与记录核算体系、文档管理体系、内部审计与督查体系。
（2）牵制性原则。
牵制性原则重要特性是将关于责任进行分派，使单独一种人或一种部门对任何一项经济业务活动无完全解决权，必要通过关于部门或人员查证核对。
纵向上，至少要通过上下两级；横向上，至少要通过两个互不从属部门。
借以互相制约，防止错弊或及早发现错弊。
（3）分类原则
针对部门任务与性质，实行分类控制。
对直接管理项目开发经营项目公司和部门，实行综合性考绩控制；对职能部门实行单项工作考绩控制；对营销部门实行定额控制；对行政管理部门实行考事控制。
二、全面预算控制
第五十四条全面预算是公司年度经营活动根据，减少决策随意性与盲目性，是提高公司整体绩效和管理水平重要手段。
任务：
1．统筹协调各部门目的和经营活动。
2．优化资源配备。
3．控制各部门和各环节费用支出。
4．预测财务成果，筹划钞票流量。
第五十五条公司级预算和决算由公司董事会审议，批准。
预决算由公司财务部负责编制，并监督实行，公司督导组负责督导和考核。
公司直属单位、控股公司及各部门应定期（按季）向公司财务部提交预算报告，批准后执行。
并按季报告执行状况。
依照预算目的实现限度，考核各单位、部门绩效及考察财务部对预算控制职能效果。
三、项目管理控制
第五十六条项目管理是项目公司对开发项目全过程管理，是一种系统工程。
项目公司对开发项当前期、施工、营销、交付、物管、清盘整个周期实行严密控制。
项目管理进一步加强与改进重点是：
完善项目技术经济分析、效益测评、成本动态控制、预算动态监控、技术经济及其她重要文档管理等工作。
四、成本控制与绩效挂钩
第五十七条成本是市场竞争核心性因素。
成本控制应从“产品价值链”角度，权衡投入产出综合效益，科学地拟定成本控制方略。
重点研究成本效益重要项目是：
1、项目开发成本；
2、提高材料、设备科技含量成本；
3、改进环境质量成本；
4、财务成本；
5、其她无效成本。
第五十八条绩效挂钩责任制，使各部门（单位）管理费用、奖金直接与工作绩效改进挂起钩来。
各个工作组团为了更好完毕工作目的，必要投入足够管理费用，同步为了团队内员工经济利益，又努力节约开支，使成本控制获得最佳效果。
五、内部审计与督导
第五十九条公司内部审计是对公司各部门、各直属单位经营活动真实性、合规性、效益性以及各种内部控制制度有效性进行审查、核算和评价一种监控活动。
系统性审计监督每季度进行一次。
公司内部审计又与内部管理督导结合起来，统称督导工作。
督导工作对象除了履行财务审计、绩效挂钩责任制管理，还要对年度工作筹划执行状况、经济合同订立、核心业务流程等管理过程进行考核监控。
以保证公司目的实现。
六、项目公司控制方针
第六十条项目公司控制方针是：
1、有助于开发项目筹划实行。
2、有助于开发效益增长。
3、有助于公司组织与文化统一性。
第六十一条项目公司是总公司利润中心，在公司规定经营职权内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。
对项目公司考核指标重要是销售收入和经营利润。
考核销售收入指标目是促使项目开发目的实现，考核经营利润是为了控制管理费用与开发成本。
公司将通过对项目公司工作筹划控制、业务增援和费用控制，影响项目公司经营行为。
第六十二条咱们方针是只要符合项目公司内部控制原则（见第五十三条），就予之充分授权。
项目公司总经理自主权重要涉及：
预算内支出和所属经营资源支配权；在公司统一筹划管理下经营决策权、人事决定权和项目公司内部利益分派权。
第六十三条总公司对项目公司控制与督导重要内容涉及：
1、项目公司总经理、副总经理、部门经理与副经理由总公司任免。
2、项目公司经总公司批准年度与季度预算由公司进行总量控制。
3、项目公司定期向总公司财务部提交财务报表。
4、公司督导组对项目公司进行定期督导与不定期检查。
第六章执行
第六十四条本准则是金都公司经营管理活动基本法则，公司全体员工须熟知并自觉履行。
本准则修订与解释权属于金都公司。
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