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房地产论文
四川理工学院学科论文
浅谈房地产开发项目管理
学生：
代威
学号：
07051019414
专业：
工商管理
班级：
2007.4
指导教师：
梁刚
四川理工学院经济与管理学院
二O一O年十二月
摘要
房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标指投资回报率、销售税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。
关键词：
房地产定义，开发风险，管理措施
目录
1前言1
2房地产开发项目管理的意义1
2.1房地产开发项目的计划、组织、协调、控制管理1
2.2项目风险管理的薄弱2
3房地产开发工程项目管理所存在的问题2
3.1项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善2
3.1.1前期对市场研究不充分，决策缓慢2
3.1.2决策机制不完善3
3.2施工图设计文件供应迟慢，变更多3
3.3重视工程收尾阶段的工作没有从根本上采取措施4
4房地产开发工程项目管理优化措施5
4.1加强房地产开发项目风险管理5
4.2全面完善项目成本管理5
4.3项目质量管理6
5结束语7
参考文献7
1前言
房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。
除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。
房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2房地产开发项目管理的意义
2.1房地产开发项目的计划、组织、协调、控制管理
对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。
这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。
房地产开发项目的组织管理是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
房地产开发项目的协调管理的意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。
协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。
这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核
心地位。
房地产开发项目的控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。
控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益[1]。
2.2项目风险管理的薄弱
在开发房地产项目投资中，很多投资商在追求利润的巨大诱惑下，忽略了潜在的风险，对投资项目往往以经验、凭感觉来进行决策，造成很多的盲目性。
因此，必须对房地产开发项目的前期投资决策进行深入而细致的分析与研究。
现房地产开发项目还存在一下风险：
政治风险，当政治环境变化时，会影响到相关的投资走向，这样就会对房地产投资有风险。
环保风险，在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。
金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。
市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。
任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。
财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。
经营风险是管理的主要原因，它会对企业造成严重的损失。
如市场研究部熟悉，开放式管理不佳等都会造成经营风险。
然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力还十分的欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高等。
3房地产开发工程项目管理所存在的问题
3.1项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善
3.1.1前期对市场研究不充分，决策缓慢
由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。
有
些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。
因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。
决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
3.1.2决策机制不完善
决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。
例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。
当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。
公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
例如某项目的阳台栏杆形式确认期达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。
工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房的客户等各个方面都不满意。
3.2施工图设计文件供应迟慢，变更多
因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，
在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担[2]。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。
大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。
在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。
开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。
现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。
因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3.3重视工程收尾阶段的工作没有从根本上采取措施
目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。
工程的前期主要是项目总承包单位进
行的土建施工工作，工作过于单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又没有工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。
因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。
4房地产开发工程项目管理优化措施
4.1加强房地产开发项目风险管理
风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。
风险防范的方式一般有以下两种：
风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。
但是风险回避必定是一种消极的方法，在逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，可能会使房地产开发不能获得利润；风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。
在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。
通常风险转移是以下两种方式来完成：
第一签订合同，签合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担[3]。
第二保险，通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。
比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
4.2全面完善项目成本管理
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一
不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
作为房地产工程，应加强全过程的成本管理[4]。
要从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。
所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。
在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。
纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。
在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。
所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子[5]。
所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。
工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。
首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。
对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。
对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。
然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。
对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。
尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
4.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。
建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。
此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。
房地产企业正逐步从资金密集型走向资
金密集型加人才密集型。
可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
5结束语
房地产开发项目管理的过程还存在着很多问题,我们要正确地对待、评价和处理存在的这些问题,必须站在项目管理的战略高度,从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制,加强对开发项目的管理是保证项目目的、项目目标实现的关键,也是实现我国房地产健康发展的必然道路。
参考文献
[1]杨中和.房地产经营和管理[M].大连:
东北财经大学出版社.1996.
[2]董黎明，胡键颖.房地产开发经营与管理[M].北京:
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[5]赵智兴.房地产开发中的项目管理[J].内蒙古:
内蒙古科技与经济.2009.（22）:
52
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