精典企业文化资料大全.docx

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精典企业文化资料大全

企业文化的定位

    企业文化的提法在国内出现的时间不算很长，但在说着和在做着的人却很多。

既然做企业文化这件事，就首先对之要有个定位。

我们所做的每一件事情，无非都是天地宇宙的一个细部截取，不弄个定位，就说不清、道不明。

    既然是定位，就争取定得更准一些，参照系更明确一些，这样利于理解，也利于操作。

    当前有关企业文化的表述，最有代表性的说法是：

企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。

看起来，这个总和的说法几乎函盖了企业范围内的所有方面，涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。

这个体系认为企业文化是分为精神层、行为层和物质层三个层面。

精神层有一系列的表述，如共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等，说法不一的种种。

行为层是指企业的各种规章制度和经营活动，基于制度体现思想，所以制定制度和行为规范的事情也划归了企业文化，经营中涉及到的一些对于创新、开拓、竞争、风险意识的态度等也都是企业文化的事情。

物质层当然就是看得见的东西，大到房子、机器、产品，小到用品、招牌、一举一动，都体现企业文化，都在内。

还有其它的一些体系和说法，意思都和这个差不多。

    看起来，这一套东西是很全的，各方面都说到了，面面俱到，是很好的理论的东西，大而全。

拿出这一套东西基本就让别人不太好从理论框架上找出什么毛病。

但是，这里产生一个问题，具体做起来，就难以集中精力，不免让人有无所措手的茫然之感。

    因为这个代表性的说法把定位弄得太大，参照系弄得太宽。

各方面的事情都和企业文化有关系，这是不错的，但不能把它们等同起来，至少是不能重叠得太多，不然不好开展工作。

人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生产经营就是生产经营，先不要把它们和企业文化搞成一锅，而应该先分得更清楚一些。

"文化是个筐，什么都能往里装。

"这样对企业文化的建设没有好处，不太方便推进一个企业的文化建设，更好地为企业自身的经营目的服务。

    把企业文化的定位进一步清晰化，把它的相对性剖析开来，有利于集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。

那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？

    定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。

我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：

企业决策（战略）、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。

既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的。

    由此得出，企业文化的特点大致是：

非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。

那么在企业范围内，企业文化的目标就主要指向――企业员工的精神状态问题。

    企业文化的目的，就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。

做企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。

    从精神状态这一块产生出一种力量，可以叫企业的文化力，主要的几种可以看作有凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。

这样，在管理通畅、制度贯彻、人才发挥、市场开拓、形象展现等各方面都可以从中得到好处，各做各的事的同时，企业运转多了一层最好的润滑剂和推动力。

    依据这样一个定位，企业文化建设部门就要想出一些办法开展工作。

考虑如何才能使企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段达到这个目的。

这是我们后面要具体讨论的问题，就叫《企业文化的开展》。

企业文化的开展

    企业文化的定位、企业文化工作的针对目标是企业员工的精神状态。

我们主要的工作都围绕一点：

如何在企业内部倡导和营造积极健康、活泼合谐的员工精神氛围。

相信这一点也是企业极为关心的事情。

    开展企业文化工作要解决这么几个问题。

首先，要说明我们期望的员工精神状态是什么样。

说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工才会较好的自觉配合和调整。

第二，要解决做企业文化工作的手段问题。

企业文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。

第三，弄清楚企业文化工作的评价标准问题。

怎样评估，我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样，要有个说法。

    先说第一个问题，我们期望的企业文化是什么样？

说明这一点，先要弄清楚两方面的需要，就是企业的需要和员工的需要。

企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共遗患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了；员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的归属感受，那日子就好过了。

这样一看就明白了，这是一个互相的概念。

互相忠诚、互相尊重、互相帮助、互相理解，企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样，由此达到积极健康、活泼合谐。

这就是我们企业文化所期待的状态，能做到这样，何愁企业的发展就有了可靠的保证。

    再说第二个问题，做好企业文化工作的手段和方法。

    我认为，最主要的手段就是沟通方式。

多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好企业文化工作的方法。

没有沟通就谈不上我们前面所说的"互相"的概念了。

    企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。

大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置和心态的位置，员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。

这里的关键是两个，一是渠道和载体要丰富、要有效，一是传达各方信息要准确，尽少偏差。

渠道方面，可以是刊物、网络、座谈、论坛、比赛、游戏、文艺、展示会等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体，这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，"消除常规工作的紧张与拘束，使人在工作之余，能将精神重新振奋起来，有调节和充电的功用，而且还含有一种建设性的或创造性的元素"；信息传达方面，责任很重大，从上往下传信息，根据企业情况，正确倡导什么、传播什么，；从下往上传信息，员工的信息到底是什么意思，别搞错了，以偏概全、以点概面都要不得。

企业方面可以提出企业理想、企业观念、企业道德等等并有效地得到理解和贯彻，员工方面可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应。

    企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染，这也区别于物质性工作和制度性工作强制性和约束性的特点。

这样我们得到企业文化工作的几个基本原则。

    第三个问题，企业文化工作怎样评价？

    这是说企业文化工作的效果问题。

做了半天，企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和员工们的日子是否减少了很多郁闷、增加了很多快乐，工作效率是否提高了。

这可以对企业文化进行评估。

评估就要有标准，我想有这么三个标准可以作为衡量：

一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。

是一点小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决；二是对待本职工作之外的事情的态度。

是事不关已、高高挂起，还是主动协助，积极帮忙。

这是制度管不到的，很说明问题；三是看对企业未来的发展是否关心。

是现实得很、做一点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心自己，关心未来发展就能同舟共济。

就这三条标准多了也麻烦。

看一个企业员工的这三点，就知道这个企业的文化行不行。

最后，我想需要澄清两个认识：

一、统一和个性的关系。

现在一提企业文化就说要什么什么都统一起来，有点忽视了保持员工个性的重要性。

统一是一定要统的，规章制度一定要统，企业形象一定要统。

除此之外，我们要做的事就是，充分尊重员工个性，使之在企业范围内最大限度的合谐起来。

个性与个性会有碰撞，但也由此产生创新的力量；个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐谱使之合谐起来，形成合力。

我不赞成把所有员工的思维方式等等弄成差不多一样的，会失去活力。

所以我们第一个认识是这样的：

在制度的基础上，尊重个性，使之合谐；

二、关于凝聚力的理解。

这是说员工与员工之间、员工与企业之间的距离问题。

我们大多数的企业家似乎都特别希望自己员工有极强的凝聚力。

这没有错，但有一个对凝聚力的理解问题。

团队的力量很重要，但不要只能聚不能分。

就象一张很好的渔网，有很坚韧的丝线互相连着，需要聚的时候，一触即收，鱼跑不掉，需要要分的时候，张开大网，富有弹性，大鱼小鱼尽收网底，网眼与网眼之间的距离也很合适。

所以对于这个问题，我们要的是随时随地都能方便地聚起强大力量的能力，开合自如，而不是要事事捆在一起，时时挤在一起，失去弹性和活力。

企业家不可不察。

企业文化的力量——对文化型企业的思考

中国经营报晓东

　　21世纪将是一个文化冲击的世纪，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其在21世纪的生存能力，企业的文化将成为未来企业的第一竞争力。

今年4月，中华全国商业信息中心公布的1999年食品日用品市场报告及监测结果表明，1999年在进入500强的领先品牌中，白酒25个，啤酒21个，果酒18个，果酒、白酒分别增加了28.57％和25％，而啤酒则减少了5.26％。

这一结果显示，白酒、啤酒、果酒成为我国酒业市场的三极，张裕、青岛啤酒和五粮液成为酒业的三强。

在三强崛起的诸多原因中，它们的企业文化所发挥的作用至关重要。

　　企业经营是一种道德行为

　　管理行为是由管理假设决定的。

1962年，道格拉斯·麦格雷戈在其《企业的人事方面》一书中，提出了企业经营道德性假设。

它是企业及其管理者持有的企业经营与伦理道德关系的假设，或者说是有效地处理企业与利益相关者关系的假设。

企业利益相关者通常包括顾客、

　　供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。

在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对立的假设：

非道德经营假设和道德经营假设。

前者以最大限度地获得利润为企业经营的宗旨，企业可以从事一切能够赚取利润的行为，只要不违反法律的规定就可以了。

后者在承认企业是营利性组织的同时，还强调企业的社会性，认为企业承担着一定的社会责任，换句话说，企业的经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求。

　　在张裕、青啤、五粮液的发展过程中，这种经营的道德性获得了不同程度的体现，百年之前，张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业，探索强国富民之路，因此在当时特定的历史条件之下，张裕所承担的不仅仅是每年赚取多少银两，它更多地承担着一种社会责任，它的经营也就相应地要符合社会道德的约束。

在张裕百年的发展历程中，企业经营的道德性从来没有消退过。

1915年在巴拿马万国博览会上，张裕获得了4枚金质奖章，在当时这4枚奖章的社会意义远远超过了经济意义，张裕参选的首要目的是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒，至于参选能给自己带来多少利润则考虑得很少。

最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中90％的人表示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社会作出更大贡献的公司产品。

所以，三强的崛起并非偶然，这与他们长期的道德性经营有着密切关系。

　　企业经营是一种价值追求

　　美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。

在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。

这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

　　张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。

价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。

张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。

　　青啤的目标是“世界啤酒十强”，为了实现这个目标，青啤实施了“统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变：

从贵族向大众转变，从生产优先向市场优先转变，从产地销向销地产转变。

五粮液则推行“专卖店”战略，实现从建厂到建城的转变，以保持白酒的长久不衰。

青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。

为此，青岛啤酒集团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。

　　企业经营是一个品牌塑造的过程

　　品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。

现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期，经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。

张裕从改革之初就很注重品牌的建设，它不仅要塑造一个知名的产品品牌，还要塑造一个具有民族意义的象征。

在葡萄酒行业中，当其他葡萄酒企业沉醉于旺盛的市场需求而一味扩大生产规模时，张裕的品牌建设已经基本完成，因而在最近两年葡萄酒市场进入平台期，许多较大的葡萄酒企业市场占有率下降的情况下，张裕依靠自己的品牌优势依然保持着稳定上升的势头，1999年销售收入、上缴利税分别比上一年增长36％和24％。

　　青啤也注重企业形象建设，青啤将企业形象概括为精干高效的队伍形象；品质超群的产品形象；严明和谐的管理形象；优美整洁的环境形象；真诚奉献的服务形象。

青啤认为：

良好的企业形象是一笔巨额的无形资产，有利于提高企业的社会地位和市场上的竞争力，有利于增强与消费者长久不衰的亲和力。

企业文化也是企业核心竞争力

   据一项对世界500强企业的调查研究表明，这些企业之所以出类拔萃关键是有优秀的企业文化，从事企业文化研究长达17年之久的清华大学教授张德认为，企业的核心竞争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距。

他说，典型的表现就是我们的市场不太讲究道德，我们企业的内部的激励机制，不是一个完整的激励机制，或者说过多地依赖了金钱的作用。

而要想把企业成千上万名员工凝聚起来，只有金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。

有些企业在吸引人才时过分强调高薪未必是件好事，这很容易把员工的注意力只集中在报酬这一个方面。

他认为，优秀的企业文化，应该以顾客为中心，平等对待员工，平衡利益相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

事业单位企业文化应怎样定位？

                           赵琼

第一，如果您觉得单位里面的工作有时候难以协调或者难以统一行动，有些政策不好推行，

这说明贵单位正式缺乏明晰的发展思路，统一大家的思想，缺乏一种文化的整合，用单位组织的核心价值观把大家的价值观调整到一致的方向上去，所以，应该及早导入企业文化管理模式。

第二，企业文化主要是通过企业或单位组织的核心价值观将大家的价值观协调统一，“以人为本”作为核心价值观，这恰恰体现了对职工主体价值的尊重，所以，这两者应该是一致的。

企业文化就是通过价值整合而实现由外在的激励（奖金、待遇等）逐渐转化为对职工的内在激励（工作成就、自我实现等）。

第三，关于企业文化的定位，简单地说，需要根据对该单位的发展历程、人员构成、单位的发展方向、发展战略、目前管理方面需要解决的突出问题等一系列问题进行调查研究的基础上才能确定，这样定位的企业文化才是贵单位自己的企业文化，而不是照办别人的模式。

第四，我上面已经说过，一定要根据自己的情况来确定自己的企业文化，这样才能构建出个性鲜明、有影响力的企业文化，这样的企业文化才能对单位的发展产生深远的影响。

企业文化与可持续性发展策略

第一讲、企业文化的形成与企业体之间的关系？

1、企业文化是如何形成？

2、企业文化对企业体本身有何深远的影响？

3、企业文化具体体与影响现在哪里？

第二讲、企业文化与CIS有何关联？

1、为何CIS是企业文化的具体实现？

2、CIS包含哪些要素？

3、企业文化如何体现在CIS里面？

第三讲、CIS的基础架构为何？

1、何为CI？

2、何为BI？

3、何为VI？

第四讲、如何渐进式的建立企业文化？

1、同理心的企业文化架构。

2、企业文化建立的三个步曲。

3、文化是一种高经济价值产物。