田森新绩效.docx
《田森新绩效.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《田森新绩效.docx（47页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
田森新绩效
山西田森超市集团有限公司
薪酬绩效方案
目录
第一章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
总则
第二章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
薪酬体系
第三章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
薪酬结构
第四章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
提成工资
第五章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
工资调整
第六章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
附加说明
第七章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
绩效考核
第八章。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
附则
附件一岗位等级分布图附件二薪酬等级分布附件三技能工资等级表
附件四业务部门月度绩效考核表附件五工资试算表
第一章总则
第一条适用范围
本方案适用于山西田森超市集团有限公司（以下简称板块）商超板块全体员工。
第二条目的
1、为田森商超板块造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才梯队，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；
2、及时、公正（公正、公平）地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司中层管理、店面管理干部培养、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工未来持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在田森商超板块形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
5、考核公司的销售目标、月度管理的书面数据体现和日常管理过程
第三条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：
1）、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2）、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3）、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4）、全民营销，与每月度的销售业绩挂钩。
第四条依据
薪酬分配的依据是：
岗位贡献、任职能力和责任。
第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平，并根据公司盈利数据适当调整绩效总额。
第二章薪酬体系
第六条
1）职系：
公司员工分成5个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。
针对这5个职系，薪酬体系分别采取二种不同类别，与月度业绩系数与月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的年度激励工资制。
（1）、高管职系员工年薪工资发放比例原则为70%；30%（年度绩效）固定月薪+年度绩效考核
（2）、中层管理员工及技术职系、财会职系、行政事务职系的员工工资发放比例原则为80%；20%（月工资+绩效考核）
（3）、营运\采购体系工资发放比例原则为70%；30%（业务部门等如有其他考核标准另行确认）。
（4）、每一级别固定薪酬分为四级薪资，作为企业管理、技术双轨制的职业生涯发展路线的延展。
备注：
固定工资在前，每月进行发放；月度工资激励工资在后，年度考核按照业绩完成情况发放。
2）各类考核时间（本考核主要针对中层以上干部与高管）
考核类别
业绩考核时间
月度考核
从工作结果（目标任务完成情况）、工作能力和工作态度不同角度设计考核内容对员工进行评价，其结果作为每月绩效奖发放的依据。
季度考核
每季度的最后一个星期必须将本考核工作进行完毕，每季度考核结果将对被考核员工的晋升产生影响
年度考核
整年度的考核与评估，对于高管级员工的绩效产生影响
转正考核
按公司员工转正管理制度执行
晋升考核
按公司内部晋升管理制度执行
备注
业绩数据与系数套用目前采用的相关数据，进行简化与归纳。
员工月薪资按照每月系数的数据和月度考核的结果发放。
3）考核表
（1）、人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和考评要素。
（2）、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除集团董事长批准或各公司总经理外，其他人员一概不得查阅。
第七条考核程序
本方案采用关键绩效指标考核法。
考核的一般操作程序：
（1）、直接主管评价与被当月评价优秀者、与有待提高者、末位淘汰者面谈。
达成一致意见后签字报上级审批。
（2）、其直接主管对员工的表现进行复评；
（3）、间接主管复核：
间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
第八条补充建议：
1、当直接主管凭分数与员工面谈意见差距较大时：
（1）、直接主管应摆出具体事实和员工沟通；
（2）、当员工认为自己的绩效表现和直接主管的评价有大的出入时，建议主管（店长）应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”；
2、当员工最后考核分数归入“有待提高”或“优秀”时
（1）、建议该员工直接主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
（2）、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
第九条考核申诉
（1）、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
（2）、员工与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管（店长）提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门进行调查协调。
（3）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
第十条考核与奖惩
（1）、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
优秀
连续4个月评为优秀，下一季度岗位工资上调一级，机会适当时，又是内训师，可作职务晋升处理。
良好
连续6个月评为良好时，当月奖励100元。
合格
岗位工资不作调整。
有待提高
岗位工资不作调整，但列为年中考核帮助对象。
末位淘汰
岗位工资下调一级，视情况决定岗位去留。
备注
当工资等级调到最高值时，该岗位将停止调整。
（2）、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位工资暂不调整
②若连续两次季度考核再评为“有待提高”，则岗位工资下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位工资不调整。
③若年终考核第三次再评为“有待提高”，则末位淘汰，公司与此员工解除劳动关系。
（3）、年度考核为“末位淘汰”员工的处理
①在年终考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。
在这期间，该员工岗位工资待遇相应下调一级
②视各公司运营的具体情况而定。
第十一条实行等级工资制的员工是公司内从事职能岗位工作且非销售业务部门的员工，包括管理职系中的各总经理、总监、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。
第十二条特殊说明
1、实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的采购、销售中心主管、店长（店助）和销售职系的员工。
2、年薪公司总监级别（含以上）高管职务的岗位除月薪外，其他薪资种类（年薪）由集团董事长在考评该负责岗位的工作业绩后，视业务工作完成的具体情况进行发放。
第十三条员工（店面）层薪资暂时不做负激励，但连续6个月业绩考核不合格者，考虑劝退。
第十四条员工业绩超额完成时，根据额度发放奖金，未完成则按照薪资标准发放。
第三章薪酬结构
第十五条公司员工层级收入包括以下几个组成部分：
（一）固定工资，包括岗位工资、工龄工资；
（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金（各公司、部门总监级以上高管）、销售提成（业务部门）；
（三）附加工资，包括技能工资（特殊岗位）、一般福利、以及企业为员工代交的个人收入所得税与社会保险。
第十六条固定工资构成
（一）固定工资=岗位工资+能力工资
（1）岗位工资：
是企业为各个岗位制定的薪资等级。
基本工资按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的工资主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪酬等级，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。
（2）能力工资
等级
一级
二级
三级
四级
五级
能力工资
30
50
60
80
100
1）能力工资是根据员工的工作能力评定的工资，目的是为激励员工不断提升自我工作能力，具体分为四个等级：
2）每年12月由绩效管理部负责组织员工工作能力评估，填写《工作能力评估表》，评定员工次年的能力工资，年中能力工资不得变动。
3）《工作能力评估表》由人力资源部负责收集保管。
第十七条固定工资的用途
固定工资是确定岗位员工收入的基础，是对岗位定位、职责、职能的认同。
本方案中实习员工月工资：
1100元。
转正后月固定工资：
1200元，其他：
能力工资、绩效工资、提成工资、福利工资等.
第十八条确定岗位工资的原则
（1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位P（G）值挂钩；
（2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（3）针对不同的职系设置职业生涯规划的晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；
（4）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十九条工资等级的确定
（1）工资分级列等。
根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。
按照岗位评价的结果，将高管、中管与基层管理者、普通员工共划分出20个等级。
（2）确定初始等级。
按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。
（3）按职称级别调整。
根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。
具体参见附件1：
《岗位等级表》
第二十条浮动工资
（1）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
（2）绩效工资与每月月度考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值，业务部门的其他奖励半年度考核核发。
（3）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对高管层员工的一种激励。
年底奖金由董事长负责考评并发放。
（4）销售（采购）营销提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照纯利润、销售收入、毛利率、库存周转率等指标来确定，计算办法参见公司有关规定。
第二十一条附加工资
（1）附加工资=福利补助+员工保险
（2）附加工资是公司正式在册员工所享受的福利待遇。
（3）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
（4）员工社会保险（五险）。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（5）餐费，公司总部实施免费午餐。
（6）车补，有车高管进行有限补助（待定）。
第二十二条年底奖金考核方案的确定
年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对总监级以上高管的奖励，奖励依据是个人年底业绩考核系数与公司效益情况进行发放。
（1）高管年度考核（责任书）
1）板块高管实施年薪制，其中70%部分为月度固定发放，30%为集团年度考核部分，视业绩完成情况发放。
2）建议:
业务部门重要岗位（例如大店店长）也按照年薪制发放，视各项指标完成情况年终奖励。
（2）公司总部行政职系中层员工月度绩效考核系数
其目的是为了在月度绩效分配中充分体现管理者的责任风险，具体岗位包括店长、店助、主管、部门经理、部门主任等（以下统称中层）。
各类人员管理系数的数值见下表，其中，中层的考核依据年度工作业绩的分为5档
等级：
优秀
良好
合格
有待提高
末位淘汰
考核总分：
96分以上
95―90分
89－85分
84－61分
60分以下
（3）业务部门（店面）月度考核系数（销售额、利润额、毛利率）
考核结果
优
良
合格
有待提高
不合格
部门考核系数
1．05以上
1．05—1.0
1.0—0.95
0.94--0．71
0．7以下
备注：
详见绩效考核表
第四章提成工资
第二十三条提成工资适用范围
提成工资制适用于销售/营销职系的员工、店面有关联提成的柜组员工（例如采购部或营运部生鲜柜组）。
第二十四条提成工资的工资为在业务运营过程中销售、采购或计件的工资计算形式。
第二十五条提成工资中发放系数与提成办法参见公司业务部门工资的有关规定。
第二十六条提成标准：
核算成本、销售额、毛利和岗位贡献后制定。
例如：
生鲜柜组的商品销售提成和标准等
备注：
人力部门与业务部门共同设定提成标准，考虑运营的成本和利润。
详见业务部门（店面）提成考核表
第五章工资调整
第二十七条公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。
第二十八条公司工资整体调整形式是改变薪值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第二十九条个别调整由员工个人年底考核结果和职称、岗位变动来决定。
（1）根据考核结果调整（调整标准按照本制度第十条进行）。
（2）职称变动调整。
若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
（3）岗位变动调整。
若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。
（4）岗位轮换。
岗位轮换时，由原部门主管和轮换部门主管共同评议。
第三十条加班工资加班工资管理详见考勤管理制度。
第三十一条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。
第六章附加说明
第三十二条副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第三十三条公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。
组长级员工的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。
第三十四条对于待岗员工只发放固定工资中的岗位工资与工龄工资部分，待岗时间不超过2个月，2个月内无合适的岗位，劝退处理。
第七章绩效考核
第三十五条板块执行的绩效考核思路为全员营销思路，板块总体考核纯利润指标、销售指标与毛利率。
1、绩效考核管理最大的难点：
一个是如何制定合理绩效考核标准，二是如何得到有效的执行。
各部门有各部门的实际情况，在制定绩效考核指标时，要考虑部门的工作环境、人员构成、人员素质与工作能力、生产条件、设备情况、原材料供应与构成情况等实际情况，进行综合的分析后，要考虑进行绩效考核要考核哪些项目，不同的项目所能够达到的指标，这才是比较合理的指标。
建立了绩效考核制度后，要考虑绩效考核的执行问题。
目前，我们不是没有绩效指标，也不是指标考核指标不合理，而是执行不到位。
因此，由板块总裁与营运部门经过研究商讨后，制定全年的纯利润指标、销售指标与毛利率指标，营运部负责将纯利润指标、销售指标等分解到各个店面，各个店面店长分解到各个店面的部门，部门将指标层层分解到各个柜组，柜组分解到各个岗位，做到千斤重担人人挑，人人头上有指标。
店面各个部组根据相关指标进行绩效考核，考核采取以纯利润和销售指标为主。
其他指标为辅的方式。
2、行政部门的所有职系月度考核的绩效部分也和月度销售系数挂钩，绩效部分的发放与月度销售目标系数有直接联系。
3、要求：
数据化、书面化、可实现、有挑战、对比同期以往的成本、销售、利润等数据进行分解和树立目标。
4、业务部门薪资中需要做的提成、或者因为要拉动顾客消费的，战略性亏损的部分，店面的品类和专柜要专门书面提出，经营运部门、执行总裁核准。
5、店面员工薪资的绩效考核也与本店的月度、年度销售业绩挂钩，提成工资须经公司审核批准。
6、由人力部门、营运部牵头、各个部门、店面配合，制定所有部门、店面的考核指标，人力部门审核后报执行总裁批准并公示。
第三十六条为提升员工士气、营造良性的工作竞争氛围，让真正优秀的员工拿到合理的薪酬，激励先进、鞭策后进，本制度要求部门、店面、总部、各事业部（子公司）等每月进行员工考评，并根据员工考评结果将绩效激励进行强制性的排名、有比例的发放。
比例要求：
1）、月度考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核成绩，考核方法：
1、上级主管评定，2、员工互评。
行政职系月度考核系数：
等级：
优秀
良好
合格
有待提高
末位淘汰
考核总分：
96分以上
95―90分
89－85分
84－61分
60分以下
备注：
见考核表
业务部门（店面）月度考核系数（销售额、利润额、毛利率）：
考核结果
优
良
合格
有待提高
不合格
部门考核系数
1．05以上
1．05—1.0
1.0—0.95
0.94--0．71
0．7以下
2）、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性，考核结果由实行部门按（公司、店面）比例控制，各部门，各公司（超市以店面为单位、便利店以总体员工数为标准）在向板块人力资源部申报季度考核结果时，一律按下面比例进行管理：
员工考核标准：
介准
说明
员工月度绩效增减额度
优秀
不超过本部门（店面）员工总数5％
按照月度绩效系数发放并奖励100元
良好
不超过本部门（店面）员工总数20％
按照月度绩效系数发放并奖励50元
合格
占本部门（店面）员工总数64％
按照月度系数发放
有待提高
约占本部门（店面）员工总数10％（如有特别情况可归入合格档）
绩效工资减除100元
末位淘汰
占本部门（店面）员工总数1％（如有特别情况可归入有待提高档）
0
经理、主管考核标准（与第三十六条业务部门系数标准对应）：
等级：
优秀
良好
合格
有待提高
末位淘汰
考核总分：
96分以上
95―90分
89－85分
84－61分
60分以下
主管、经理月度绩效增减额度
按照月度绩效系数发放并奖励200元
按照月度绩效系数发放并奖励100元
按照月度系数发放
绩效工资减除200元
建议：
部分业务部门岗位的提成工资放在年度，视具体综合表现后，发放，详见考核表
高管考核标准：
等级：
优秀
良好
合格
有待提高
末位淘汰
考核总分：
96分以上
95―90分
89－85分
84－61分
60分以下
主管、经理月度绩效增减额度
按照月度绩效系数发放并奖励1000元
按照月度绩效系数发放并奖励500元
按照月度工资发放
绩效工资减除1000元
建议：
部分业务部门岗位的提成工资放在年度，视具体综合表现后，发放，详见考核表
3）备注：
员工转正后参与岗位绩效考核或销售提成。
连续四个月被评为有待提高时，半年度之内不参加绩效考核，只发放基本工资。
月度考核后列入优秀或末位淘汰者，部门主管必须同时提供具体的事实依据并与被评员工意见达成一致。
如本人对考核结果有异议者，可向人力资源部进行申诉，人力资源部门进行调查研究后向总经理汇报。
第八章附则
第三十七条本方案由商超板块人力资源部负责解释。
第三十八条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
商超板块人力资源部
附件一商超板块岗位等级分布图
田森岗位等级区间明细表
系列
部门
岗位
级别
超市公司
总经理
G18~G13
便利店
总经理
G18~G13
中央厨房
总经理
G18~G13
板块高
层主管
板块采购部
总监
G17~G12
板块营运部
总监
G17~G12
板块企划部
总监
G17~G12
板块人力资源部
总监
G17~G12
板块拓展部
总监
G17~G12
板块信息部
总监
G17~G12
板块总办
总监
G17~G12
板块财务部
总监
G17~G12
板块督查部
总监
G17~G12
常温物流
负责人
G12~G7
生鲜物流
负责人
G12~G7
门店（超大店）
店长
G12~G7
标准店
店长
G11~G6
板块总部、小规模贷款、农副产品、生鲜物流、常温物流中层主管
采购部
部门经理
G10~G5
营运部
部门经理
G8~G3
财务部
部门经理
G8~G3
企划部
部门经理
G8~G3
商管部
部门经理
G7~G2
信息部
部门经理
G7~G2
人力部
培训招聘薪酬人事经理
G6~G1
团购部
部门经理
G6~G1
工程部
部门经理
G6~G1
拓展部
部门经理
G6~G1
督察部
部门经理
G6~G1
总办
部门经理
G6~G1
社区门店
店长
G6~G1
门店（标准店）
店助
P20-P15
采购部
主管
P20-P15
营运部（门店）
经理
P19-P14
采购部
助理
P18-P13
营运部（门店）
主管
P18-P13
营销企划部
企划、会员卡主管
P18-P13
财务部
主管
P18-P13
信息部
主管
P18-P13
督察部
助理、监控中心主管
P17-P12
总办
行政主管
P17-P12
商场部
主管
P17-P12
财务职系
财务部
财务会计、出纳
P17-P12
商超
板块
员工
技术
职系
采购部
采购、自采专员
P17-P12
营运部
营运督导
P17-P12
团购部
团购专员
P17-P12
营销企划部
美工、文案策划、平面设计
P17-P12
信息部
系统维护
P17-P12
商管部
数据分析、信息稽核
P17-P12
商超
板块
员工
人力资源部
薪酬绩效专员
P16~P11
培训专员
P16~P11
员工关系管理专员
P15~P10
招聘专员、促销员管理专员
P15~P10
市场部
市场督导
P15~P10
拓展部
拓展督导
P14~P9
商管部
合同费用、信息维护
P14~P9
督察部
价格审计专员
P14~P9
总办
内勤
P14~P9
管道维修
P14~P9
工程部
工程维护
P14~P9
总办
内勤、文秘等
P13~P8
电工库管
P13~P8
锅炉工
P13~P8
备注
超市、农副产品普通工
升级会员 