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员工满意度指数
员工满意度指数
1、什么是员工满意度指数
员工满意度又称雇员满意度,是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。
工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。
员工满意度的定义是：
员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度（员工满意度＝实际感受/期望值）。
这个定义既体现了员工满意的程度，也反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。
满意是一个相对的概念：
超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。
是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。
它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。
员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多的管理者所认识，并成为企业日常管理的重要工具。
通过持续的员工满意度调查，企业可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统地解决问题，改善企业的管理，提高生产效率、降低人员流失率。
因此，科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。
量化的指标把员工满意状况反映出来，这个量化的指标就是员工满意度指数。
该指数用来反映员工满意状况的量化指标，可以反映员工对企业各个领域的满意状况。
如何获得员工满意度指数？
一个非常重要的基本手段就是定期或不定期地对企业员工进行满意度调查，其主要方法是运用问卷调查法，采用最科学、最实用的明尼苏达满意度量表（MSQ）设计满意度模型和纬度，并对员工满意度调查数据进行统计分析，取用目前国际上普遍使用的SWOT分析方法对企业做全面的评估。
2、满意度研究的主要内容
影响员工满意度的关键因素集中在：
公平性这三个字上；集中反映在：
薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。
员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。
因此，关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。
早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F．Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。
但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。
其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。
这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。
北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素:
对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）；对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会）；对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）；对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。
冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。
设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。
该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。
该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。
华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法，对22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。
研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。
该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。
北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。
该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。
3、员工满意度调查的目的
员工满意度调查的必要性
企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。
员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。
调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。
满意度主要是批对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面。
对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。
间接目标就是客户的满意度，企业的长期稳定发展需要。
即然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。
在国内，只不过何时被公司和员工认可而矣！
与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。
首先：
让员工说说心里话；其次：
查找内部隐含的问题；第三：
让员工自我评估，找找差距。
第四：
缓解内部紧张气氛。
变被动为主被，可以向IBM学习学习。
一、员工满意度是团队精神的一种参考
认识，理解，进行，落实，强化，提升。
中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东西才有机会发挥它的破坏面。
近来，我听到一些情况，而且似乎不在少数。
很多企业是在做“员工满意度”调查的。
但是，往往形成吃力不讨好的局面。
员工通常都是随便“糊弄”一下，管理者呢，也带略微有“糊弄”的思想。
这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃力不讨好”。
调查是十分必要的也是十分需要的
1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。
一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。
2、员工的满意度是团队精神的一种参考。
普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。
3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。
员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，是否正在满足员工的需求！
为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需求来带动员工的动机和行为！
二、满意度是有效的绩效评估工具
满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。
对一家越过了“规范管理”门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：
满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言：
1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策的调整提供依据。
例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。
2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。
对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。
3、了解公司人力资源策略的有效性。
公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。
当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的公司，满意度却要慎重使用。
满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。
“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。
通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：
企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？
员工最满意的是什么地方?
最不满意的是什么地方?
与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?
主要的变化在哪里?
与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?
在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。
这些企业为什么会这样做呢?
究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献–这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。
然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。
首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。
为什么会这样说呢?
因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。
举例来说：
一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作–当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。
工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。
所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。
其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。
今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢?
因为标准变了。
在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。
所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：
1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升;
2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。
那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?
如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。
基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：
1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。
这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此
2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要
基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：
首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。
目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。
通常来说，需要高度关注的员工包括：
1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工;
2）表现相对出色的员工;
3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。
这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。
其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。
最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。
其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。
当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。
4、员工满意度指数的测评意义
企业开展员工满意度指数测评，具有重大意义：
1、可以计算出较精确的员工满意度值，使曾经是无形和无法定量的“企业在员工心目中地位”的答案数量化，企业由此可以比较准确地“二次定位”，从而制定相应用人机制、管理体制、领导方式、组织结构等策略。
2、可以确定影响企业员工满意度的关键性指标，为企业理性经营、科学决策、良性发展和持续改进提供了真实可靠的信息支持。
3、可以比较准确的了解员工的真实需求和潜在需求，了解企业的实际表现等，为其改进和提高内部服务质量、管理水平及外部竞争力提供依据和动力。
4、可以有效监测员工满意或不满意的信息，及时采取有力措施，实现员工满意，培养员工忠诚，最大限度地减少不必要的、不合理的员工流失。
5、可以更加全面、综合地评价企业的经营与管理业绩，并与本行业内竞争对手以及其他行业进行对比。
6、有助于企业实施CS战略，最终实现“两个根本性转变”和企业的可持续发展。
两个根本性转变是指经济体制的根本性转变和经济增长方式的根本性转变；经济体制的根本性转变是由计划经济向市场经济转变，经济增长方式的根本性转变是由粗放型向集约型转变。
5、员工满意度指数的测评模型
参照美国用户满意度指数ACSI模型，结合员工日常工作实际状况，可以构建员工满意度指数ESI理论模型、测评体系和数学模型。
（1）、ESI理论模型
员工满意度指数理论模型，见图1：
该模型主要由6种变量组合而成，即员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知、员工满意度、员工抱怨和员工忠诚。
其中，前三个变量决定着员工满意的程度，是系统的输入变量，又称为前提变量。
员工满意度指数的第一个影响因素是员工期望。
员工期望是员工自我评价的依据，因此对员工满意度指数有较大影响。
员工期望主要来自员工需要、员工个人经历、他人经历、企业宣传等。
员工期望水平高低还与个人收入、价值观、教育水平等有关。
员工基本感知质量即员工对工作质量的感知，是影响员工满意度指数的第二个重要因素。
这种感知取决于工作满足员工要求的程度以及满足这些要求的可靠性。
一般而言，感知工作质量越好，其满意度就越高。
员工满意度指数的第三个因素是员工自我价值感知即员工对自我价值的感知。
如是否发挥了个人特长，能否参与企业决策、工作是否具有挑战性等。
总体而言，员工对自我价值感知越好，其满意度就越高。
由于上述三个输入变量，产生了“员工满意度”、“员工抱怨”和“员工忠诚”等三个结果变量或系统的产出变量。
当员工在事后的实际感知低于事前期望时，员工满意度就低，就易产生抱怨情形；反之，当员工事后感知高于事前期望时，员工满意度就高。
当员工的实际感知大大超过其事前期望时，就会导致员工忠诚。
图中，“+”表示正相关，“－”表示负相关。
其中，员工基本质量感知、员工自我价值感知与员工满意度成正相关，而员工期望不仅与员工感知质量、员工自我价值感知之间成负相关，而且与员工满意度之间呈现负相关。
员工满意度与员工抱怨成负相关，而与员工忠诚成正相关。
员工抱怨若能转化成员工忠诚，则与员工忠诚成正相关，反之，则与其成负相关。
实际上，这个理论模型是一个CSI指标体系，它包括15项指标：
X1～X15。
X1：
员工对工作的总体期望；
X2：
员工对工作满足其多层次需求程度的期望，员工多层次需求程度是指企业能否提供适合各层次员工心绪与口味的工作及其满足程度；
X3：
对工作可接受性的期望；
X4：
对工作总体状况的评价；
X5：
企业在员工多层次需求满足方面的表现；
X6：
企业提供的工作可接受性方面的表现；
X7：
在基本需求感知给定时，对自我价值实现与否的评价；
X8：
在自我价值实现给定时，对基本需求是否满足的评价；
X9：
对本企业所提供的工作的总体满意度；
X10：
与工作期望相比，对现在所从事的工作的评价；
X11：
与理想工作相比，对现在所从事的工作的评价；
X12：
员工的正式和非正式抱怨；
X13：
员工工作热情的程度；
X14：
员工对本企业努力贡献的概率，如敬业精神、创造精神等；
X15：
对其他企业诱惑的抵抗力或承受度，如员工流失率。
然而，就目前实际情况而言，其操作仍有相当困难。
比方说要员工给15项指标打分，他可能会无从下手，或者打了分数会觉得是否客观公正而产生疑虑。
因此，有必要对模型进行一定的改造或细化指标体系，以便实施。
ESI测评体系
经过改造，我们可以构建企业ESI测评体系，见图2：
（2）、ESI数学模型
ESI数学模型或计算方法，如下式：
式中，ESIfirst为某行业具体企业单位f在t期的员工满意度指数，N为评价项目数，?
K为第k个项目的权重，EK为其满意度。
在具体计算时，应着重把握两个重要变量即?
K与EK。
1）实践中，?
K主要靠经验来确定。
当然，这里既要听取专家的意见，更要征询员工的意见。
具体方法有排序定分法（请评审专家对有关指标按其重要性进行排序，然后对序号进行处理得出各指标的权值），直接定分法（由评审专家对有关指标按其重要性直接打分，然后对分数进行处理得出各指标的权值）。
见表1所示：
表1项目K及权重wK的确定
满意度因素K
K1
K2
……
Ki
……
Km
权重?
K
……
……
其中，
。
2）员工满意度EK和级度确定。
员工对评价项目的评价结果可表示为：
很满意、满意、一般、不满意、很不满意五个级度或等级，每一个满意度级度对应一个分值，建议采用100分制直接打分，见表2所示：
表2员工满意度评价的分值与级度
表2中，
（0≤Akj≤100，i=1，2m）。
其中，EK为第k个项目n个员工满意度均值；Akj为第k项目的第j个员工的评分；j为被调查者编号；m为评价项目数；n为员工数量；k为项目编号。
6、员工满意度指数测评中的问题
1、正确处理企业CSI测评与ESI测评的关系
员工满意度指数ESI测评是企业用户满意度指数CSI测评的重要补充，也是整个顾客满意度指数测评的另一个基本点。
ESI测评与CSI测评相互影响、彼此关联、互为印证、二为一体，不可分割。
因此，企业领导应高度重视并亲自参与ESI测评。
离开了这个，ESI测评就没有了保证。
2、精心组织以提高企业ESI测评的信度与效度
为了确保和提高ESI测评的可信度与有效度，企业应做到：
1）从企业的具体实际情况出发，实事求是，善始善终，特别是要充分重视员工不满意信息的处理。
2）ESI测评应落到实处，追求实效，切勿走过场、走形式。
3）测评工作不是独立的，要与平时员工沟通和信息反馈工作联系起来。
4）要科学、客观、公正、全面、定期地测评ESI，以适应企业员工需求的变化和管理需要。
5）应该让整个组织都看到员工满意度指数ESI测评结果。
尽管某些方面应考虑保密，但员工们必须能得到反馈，这样员工满意度研究才能制度化，同时对积极参与配合测评的员工可考虑给予一定形式的奖励。
南剑飞,熊志坚.员工满意度指数ESI测评模型研究[A].中国企业运筹学学术交流大会论文集[C],2005
员工工作满意度调查工具
员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。
从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：
（一）“工作描述指数法”（IndexofJobSatisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（OverallJobSatisfaction）。
这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
（二）“工作满意度指数量表”（OverallJobSatisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
（三）“明尼苏达满意度调查量表”（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，简称MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England＆Lofquist（1967）编制而成。
量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。
短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。
20个大项中每个项下有5个小项。
这20个大项是：
个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。
“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。
MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。
因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。
（四）“彼得需求满意调查表”
适用于管理层人员。
其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？
理想的状况应如何？
而现在的实际状况又如何？
”等等，适用于管理人员。
（五）“工作说明量表”（JobDescriptiveIndex，简称JDI）
本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。
可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。
JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。
国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。
在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。
（六）“SRA员工调查表”（SRAEmployeeInventory），又称SRA态度量表（SRAAttitudeSurvey）
本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：
ScienceResearchAssociation（
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