企业核心竞争力研究.docx
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企业核心竞争力研究
网络高等教育
本科生毕业论文（设计）
题目：
企业核心竞争力
学习中心：
层次：
专科起点本科
专业：
年级：
年春/秋季
学号：
学生：
指导教师：
完成日期：
年月日
内容摘要
随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。
在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。
目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。
在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。
现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。
关键词：
企业；核心竞争力；市场生存力
目录
引言6
1企业核心竞争力的内涵6
1.1、核心竞争力的概念6
1.2国外关于企业核心竞争力的研究7
1.3国内关于企业核心竞争力的研究8
2关于企业核心竞争力的机制9
2.1形成核心竞争力的要素9
2.1.1人力资源9
2.1.2管理体系9
2.1.3企业的技术9
2.1.4企业的外部环境9
2.2企业核心竞争力的形成机制9
3企业核心竞争力的发展现状10
3.1企业核心竞争力比较低下10
3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准10
3.3产品及市场竞争力11
3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱11
4企业核心竞争力在管理中存在的问题12
4.1技术创新能力不够12
4.2识别实际问题的能力差12
4.3维护和提升不够12
4.4企业文化建设不足13
5增强企业竞争力的建议13
5.1树立人本管理理念13
5.2实现规模经营，优势互补14
5.3优化人力资本投资方式14
5.4规划员工职业生涯15
5.5建立人力资本的激励与约束机制15
参考文献17
企业核心竞争力
引言
核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。
通过对许多公司的研究分析得出;企业核心竞争力是企业成败的关键。
企业核心竞争力理论在80年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。
核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运一技术创新是核心竞争力的关键，文化创新是核心竞争力的基础，制度创新是核心。
企业之间竞争的实质就是核心竞争力之间的长期性较量,具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势,把握住长期性竞争主动权。
1企业核心竞争力的内涵
1.1、核心竞争力的概念
核心竞争力或称核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。
它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：
是企业所具备的一种或几种使其在提供顾客价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。
国内外成功企业发展的历史和现实已经充分证明：
企业发展与其核心竞争力密切相关，大凡拥有核心竞争力的企业，在激烈的竞争中都能牢牢掌握主动，使自己超越别人，立于不败之地。
当今，企业之间的竞争已进入到全球化的时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争战略问题。
在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时的优势。
但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就好比航船没有了持续的动力．搁浅和沉没是迟早的事。
长期以来，我国许多企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。
只有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略．才是使企业立于不败之地的根本战略。
国内外许多成功的企业．之所以能够在复杂多变的竞争环境中保持了长期稳定的发展，他们取得成功。
的关键无疑是这些企业都具有自己独特的竞争优势，企业的发展战略与这种竞争优势彼此相互关联，企业的各种发展战略无不以追求这种竞争优势为依托．这种竞争优势自始至终延伸到企业的每一个领域，支撑着企业的成长，协助企业取得成功．这种竞争优势就是核心竞争力。
因此，具有活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。
是企业获取持续竞争优势的源泉。
1.2国外关于企业核心竞争力的研究
美国著名的管理专家G．Hamel和C．K．Prahalad（1990）在《哈佛商业评论》首次提出了“核心竞争力”的概念：
是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力，能使企业具有先进性，能够带来超额利润，使竞争对手难以在短期内模仿和赶上。
目前，国外对企业核心竞争力概念的界定有以下观点：
（1）基于整合观的核心竞争力。
以Prahalad和Hamel（1990）为代表，他们认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是属于组织共有的学识，而不属于某个人或者战略业务单元有的；不是企业技能和技术的简单堆砌，而是技术、技能协凋和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场渊研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系的方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
（2）基于知识观的核心竞争力。
以Dorothyl,eonard—Barton（1992）。
为代表，认为核心竞争力是指企业特有的、不易交易的并为企业带来竞争优势的专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系，它包括四个维度：
技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。
巴顿还认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。
（3）基于文化观的核心竞争力。
拉法（Raffa）和佐罗为代表，他们认为企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统，而且还存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人以及人与环境的关系中，核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中。
（4）基于组合观的核心竞争力。
M．H．MegerJ．M．utterback（1993）认为核心竞争力，指的是企业的研究开发能力、产品制造能力和市场营销能力。
根据定义可知，他们强调的是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。
Mary．K．Coulter（1998）强调核心竞争力的创造价值特性和多个产品或业务的共享特性的同时，认为核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。
1.3国内关于企业核心竞争力的研究
20世纪90年代中后期我国学术界掀起了对企业核心竞争力问题的研究热潮，对国内核心竞争力概念的界定有以下观点：
（1）基于企业特征观的核心竞争力。
芮明杰教授（2003）提出核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能。
（2）基于多种要素系统观的核心竞争力。
管益忻（2000）指出凡是企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、人力资源开发、品牌战略、企业文化等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。
鲁开垠、汪大海等（2001）认为形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观。
在国内研究企业核心竞争力最有影响的是中国社会科学院工业经济研究所金碚研究员所领导的“中国工业国际竞争力比较究”课题组，对中国工业国际竞争力理论、方法及实证进行了研究。
中国工业经济研究所制定了一套中国企业核心争力指标体系，他们认为，企业核心竞争力是指在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。
企业核心竞争力的经营能力指标包括产品竞争力、财务管理能力、人力资源开发能力及技术创新能力等；企业核心竞争力的社会指标包括消费者对企业的知晓程度、综合印象和发展信心等。
因此，本篇的研究将以中国工业经济研究所的企业核心竞争力模型为依据展开定量讨论。
2关于企业核心竞争力的机制
企业核心竞争力的形成是一个比较复杂的过程,由于它不是单纯技术知识的转化,而是多种知识交融、多种要素作用的过程。
只有知道什么要素在企业核心竞争力形成中起到关键性的作用,以及形成核心竞争力的机制是什么,这样才有可能采取有针对性的措施提升企业的核心竞争力。
2.1形成核心竞争力的要素
2.1.1人力资源
它包括员工个人的技术水平、企业员工的整体素质与知识技能结构,这是核心竞争力得以形成的基础。
核心竞争力是一种知识的表现形式,它本身的意义是企业组织中累积形成的独特的知识,然而知识作为一种独特的资源,人是其重要的承载者,核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新方能够获得,所以,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。
2.1.2管理体系
包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。
管理体系通过各种规章制度、组织系统及企业文化,对企业的生产经营和研究开发活动进行组织、激励与控制。
其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据,组织系统是管理体系运作的载体,而企业文化则是管理体系顺利运行的润滑剂。
好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来,发挥企业的整体优势。
2.1.3企业的技术
自从核心力理论产生以来,无论研究者们在核心力内涵理解上的分歧有多大,丝毫也不曾影响他们对于技术在核心力中重要地位的一致认可。
技术尤其是企业的核心技术一直以来都被当作是企业核心力的最主要构成要素。
2.1.4企业的外部环境
企业不是一个封闭的系统,而是一个典型的耗散结构系统,它不断地与外界发生联系,进行物质、能量、信息等交换。
我们认为,核心力体系的成长也不能局限于企业内部来研究,其发展是一个内外部交互作用的过程,企业外部环境对核心力的影响是显著的。
2.2企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力形成要素获取主要有两条途径:
一是内部生成,包括人才的培养,技术开发,先进管理体系的构建、信息系统的构建、企业价值观的形成等。
二是外部获取,企业通过引进关键技术的人才,与拥有核心专长的公司建立战略联盟、或直接购买技术的诀窍,兼并和收购具有本公司所需的核心能力的企业等方式,吸收外部资源比内部挖潜更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
在企业创新的基础上进行有效整合,企业核心竞争力才得以形成。
企业核心竞争力具有整体性,它是对形成企业核心竞争力要素的最佳或者比较合理的动态组合。
企业不断创新使得形成企业核心竞争力要素在不断改变,形成企业核心竞争力要素作用方式也必将发生变化,因此这就需要有效地整合创新后的要素,使其贡献于企业核心竞争力这个整体。
3企业核心竞争力的发展现状
3.1企业核心竞争力比较低下
改革开放使我国成为一个充满机会的国家。
在竞争力相对不太激烈的时期,大多数企业只要发现和及时的利用机会,就可以比较轻易的获得高于平均水平的利润。
少数企业拥有资源优势，但却不能有效整合，因而难以形成较强的核心竞争力，企业的持续发展受到影响。
一次寻求好机会就成为企业管理者进行战略思维的起点和进行战略选择的重点,然而企业核心竞争力的培养和提高却往往为企业决策层所忽视,这为企业的发展带来了许多弊端:
企业发展缺乏持续性战略核心,给企业核心竞争力的积累和提高带来较大障碍;企业研究开发效率较为低下,企业自主创新机制迟迟未能有效地建立起来;企业在国际市场上的竞争力不高。
3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准
把企业一般意义的资源认作核心竞争力的组成部分企业资源有有形资源与无形资源等多种形式但并不是每种资源对竞争优势的形成都有等同贡献只有对竞争优势的形成起着关键作用的资源即战略资源才能作为企业核心资源成为核心竞争力的组成部分。
把企业的一般能力认作企业的核心竞争力一个企业在市场技术项目管理等多个领域可能都有一定的能力但这些不等于核心能力核心竞争力必须是独特的区别于其他竞争对手的能力。
3.3产品及市场竞争力
企业规模是产品及企业竞争力的一个重要基础或前提。
由于我国企业总体
规模较小，因而影响了我们的国际竞争力。
因此，中国企业产品总体上竞争力
与发达国家具有很大的差距，分析中国企业产品及市场竞争力应该从两个市场
进行，一个是国内市场，另一个是国际市场。
从国内市场上看，在我国已形成
了国内市场国际化的竞争格局，改革开放特别是20世纪90年代以来，世界上
几乎所有著名跨国公司都纷纷登陆中国市场，国际品牌产晶已渗透到各个行业
市场，跨国公司以其雄厚的资本和技术实力，高效管理和营销方式，在产品质
量和品牌形象、服务上对中国企业产品形成了极大威胁。
在中国传统占优势的产业中，除了家电企业和纺织企业仍保持着较强的竞争优势外，其他产业的企业竞争力都有不同程度的下降。
从国外市场上看，我国企业产品总体上在国际市场上同发达国家相比具有很大差距，略高于一些发展中国家。
出口商品结构是体现一国企业竞争力的主要指标，我国企业经过20多年的成长，尽管在世界市场上的份额从0.5％提高到目前的3．5％，但进一步分析出口商品结构会发现，中国国际市场占有率较高的产品多为附加值低的劳动密集型产品，而国际市场占有率低或名次靠后的多为世界工业生产中附加值较高的产品。
根据近三年的统计数据分析，高附加值和高技术含量的出口商品仅占我国出口商品总量的10％左右。
3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱
核心能力的产生始于企业创新虽然模仿能迅速缩短与竞争对手的差距但简单的模仿不能产生企业的独有专长只有创新才能使企业能力质跃到核心能力目前我国中小企业在创新投入研发能力和成果转化等方面都与国内大企业及国外企业存在较大差距资金短缺常常是中小企业技术创新的主要障碍由于资本市场直接融资对资金使用者要求高限制多所以银行信贷成为中小企业主要的融资渠道融资渠道单一并且随着国有银行向商业银行过渡为降低不良的资产比例加强与实力雄厚的外资银行竞争各银行的信贷政策也纷纷偏向于大企业。
信息资源短缺阻碍了中小企业的创新步伐外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务信息渠道也较多中小企业由于资金不足人才不足搜集外部信息的广泛性准确性和及时性较差导致中小企业在技术创新的过程中往往不能有效的抓住机会。
企业人力培训投入不足创新源于学习中小企业由于规模小经营资金有限对员工学习和培训的投入严重不足使企业缺乏创新动力。
4企业核心竞争力在管理中存在的问题
4.1技术创新能力不够
面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在产品技术含量低，成本高，竞争力不强，而且企业自身缺乏核心技术的开发和创新机制。
“从众”现象比较严重，创新意识和能力较差，“昙花一现”现象经常发生。
其主要原因是我国企业“先天不足”，科研经费匾乏；技术、人才、信息等资源要素严重缺乏。
从而导致企业缺乏核心技术和核心产品，不能形成较强的竞争优势。
4.2识别实际问题的能力差
企业有效“管理”核心竞争能力的前提是企业经理首先要对现有核心竞争能力有清晰的认识。
首先要明确，企业是否存在核心竞争能力，进而决定下一步努力的方向。
其实，对于已经获得竞争优势的企业，识别核心竞争力的过程实际上就是全面深入理解企业获得当前成功的技巧的过程．是拨开当前服务市场的迷雾发现新业务的过程。
核心竞争力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种最有价值的资源奠定了基础。
此过程主要通过一系列由高层领导参加并主持的研讨会或恳谈会来完成。
从识别标准上看，核心竞争力至少要满足三方面的测试：
①它是否是竞争差异化的有效来源?
它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿?
②是否存在顾客可感知的价值，如索尼公司的微型化或苹果公司的用户友好设计。
核心竞争力应能使顾客感受到末端产品对其利益的买点或卖点。
以上两者是对竞争能力的判断根据。
③它是否实现了范围经济。
表现在是否覆盖了多个部门或产品。
是否提供了潜在的进入市场的多种方法。
4.3维护和提升不够
核心竞争力是企业发展的持续动力，但这个动力本身也是需要不断维护和提升的，只有这样，企业的核心竞争力才能永具特色，永葆青春，才能给企业发展提供持续长久的动力。
随着时代的进步和发展，越来越多的企业认识到了核心竞争力的重要意义，加强了企业内部的民主管理，并开始注重企业核心竞争力的培养。
但很多企业在经历了痛苦磨砺形成了自己特色的核心竞争力后，受各种因素的干扰往往忽视或淡化核心竟争力的维护和提升，其结果是核心竞争力退化，并最终丧失了核心竞争力的持续动力源特征。
4.4企业文化建设不足
前世贸组织总干事鲁杰罗在1996年上海召开的贸易研讨会上说:
“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。
不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧”。
当市场环境发生变化时，整个企业文化也要做出相应的改变，但职工对既定的文化存在着偏好，阻碍企业的文化转变，造成原有企业文化与现行的市场机制的不适应，从而削弱了企业应对市场竞争的能力。
企业文化的核心是企业的经营理念，体现在员工的价值观和企业精神上。
当一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性，这有助于企业形成与众不同的战略，并为企业获取核心竞争力提供强大的无形动力。
企业在转向规范化时，制度是对员工外在的强制，除了这种外在的约束外，内在的要求就是文化的约束，由他律转向自律是管理机制成熟的表现。
而企业文化建设的不足在我国企业中是非常普遍的。
未来的竞争是文化的竟争，成功的企业文化会使企业内部形成一种坚不可摧的凝聚力，有助于企业在各方面形成竞争优势，从而建立核心竞争力。
5增强企业竞争力的建议
5.1树立人本管理理念
人本管理就是以人为本、以人为中心的管理。
人的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上的。
企业雇用什么样的人、提供什么样的培训、采取什么样的管理风格、建立何种企业文化，实际上都是这种关于人的基本假设的反映。
新的经济条件要求员工具有灵活性、创造性、积极性。
因此人力资本管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观，即坚持以人为出发点和巾心的指导思想，致力于人与企业的共同发展。
将企业的管理活动同绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，充分动用参与决策、实行权变领导、当作扩大化与丰富化等多元和人性化的管理方法，使企业在员工潜力的释放和自我价值的实现过程中得到发展，从而达到人与企业的高度和谐。
企业人本管理的主要内容包括：
①重视员工在企业生存与发展中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来进行管理；②对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；③采取有效的制度设计和企业活动来最大限度地调动员丁的主动性、积极性和创造性；④实行参与管理、民主管理；⑤重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资力度；⑥创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；⑦为适应复杂多变的环境，开展团队合作，进行组织学习，建立学习型组织，促进人的全面发展。
5.2实现规模经营，优势互补
任何经营管理上的缺陷都会制约企业的发展。
而事实上。
有的企业具有较强的技术开发能力，但生产能力不强；有的企业有较强的生产能力，但不能组织有效的新产品研制和开发以及营销活动；有的企业销售网络布天下，却没有真正优质的受消费者喜爱的拳头产品。
这样的企业可以通过协作竞争战略，联合开展生产经营活动，形成强大的整体优势。
“小而全”企业由于人、财、物等各种资源过度分散，难以发挥资源的最佳效益，往往成本高，利润率低。
协作竞争战略可以扩大企业的经营规模，进而实现资源的最优配置，降低成本．提高效益。
5.3优化人力资本投资方式
企业应该通过开展教育投资、培训投资、劳动力流动投资、卫生保健投资、“干中学”投资等多种方式来优化人力资本投资方式。
教育投资是一种极为有效的人力资本投资方式，它有利于提高人力资本存量，增进个人和社会福利，促进经济和社会的全面发展。
教育投资是人力资本投资的主要方式，教育投资成本一般由国家、社会（包括企业）、个人3方面承担。
尽管教育足一种具有准公共物品特性的经济行为，教育投资往往主要由国家和个人来承担，但是企业不能忽视自身的义务和潜能，应该创造有利条件扩大教育投资，从而加快生产力的发展，推动社会进步。
企业很司‘能对培训投资更感兴趣。
尽管培训必须投入一定的成本，并有可能降低现期收益并提高现期支出，但是，培训也存在着潜在的收益，可以增加人力资源的技存能量，增加企业的边际产出。
5.4规划员工职业生涯
规划员工职业生涯能够激励员丁的自我发展欲望，有效纠正企业与员工个体在目标整合上的偏差，避免挫伤员工工作的主动性与积极性。
企业员工都应该拥有属于自己的全方位职业生涯发展计划。
为此，企业应该：
①帮助员工认识他们的技能差距和意识到个人行为需要改进的地方。
②促使员工跟上职业发展步伐，预见组织变化所需的新技能、新知识，并做好准备。
③帮助员工了解企业目标、工作完成条件和满足企业期望的意愿。
④促进员工的自我发展，包括：
了解员工的观点、态度和渴望；提供有用的实绩反馈；把工作完成较差的情况当作需要克服的困难；提供员工学习的行为选择；交流学习、技能与机会；建立员工学习档案，其主要内容包括员工基本背景资料（如个人资料、工作资历及个人工作理念与生涯目标），工作与学习纪录（如工作资料、学习目标、学习内容、具体学习成果、评价与反馈等），专业性信息（如参与专业活动记录、推荐函、相关专业能力认证文件、正式评鉴记录）；促进员工对自我发展负责，并提供支持这个目标的资源。
⑤把员工个人的职业生涯计划和企业的长远发展计划结合起来，实现企业内部人力资本需求与个人需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境，从而使员工为企业尽心尽力地贡献自己的力量，并与企业结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。
5.5建立人力资本的激励与约束机制
人力资本的激励机制主要包括3个方面的内容：
一是对人力资本的经济利益激励。
它主要是通过薪酬制度而非工资制度来解决员工的报酬问题。
薪酬制度主要包含以下5个方面的内容：
①岗位工资。
岗位工资并非以往意义上的劳动报酬，它是一个企业中某一个岗位的价值，而不是岗位上人的价值。
②年终奖，是在一年当中完成既定任务或超额完成工作任务所实行的奖励。
③期股期权，上市公司给人力资本一定的期股，非上市公司给人力资本一定的期权。
在国外平均有38％的产权在人力资本手中，其目的就是为了提高人力资本的地位。
④职务消费，即给予员工完成一定既定任务所需要的职务上的消费，允许报销或甚至不用报销。
⑤福利补贴，福利补贴是为了维持人力资本的地位，即给予人力资本一定的保险
上限，并有一定的差别。
二是对人力资本的权力与地位激励。
这主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，扩大人力资本在经营活动中的权力。
它涉及3类人员，即首席执行官（CEO）、战略决策委员会和独立董事。
战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，而主要是社会上的知名人士。
南他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用大大地加强了。
与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。
独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。
独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等
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