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小梳子，大匠器--谭木匠体验营销模式
小梳子，大匠器
--因为体验，感受到“我善治木”的真义
一、谭木匠---“我善治木”
第一次接触到谭木匠这个品牌是在飞机上，当时我起身在过道行走之际，见前排一位极其雅致的长发美女正在用一把黄杨木梳对着雅致的木质小镜子，正在缓慢地梳理自己的头发，情景相当的温馨。
也许是因为人的缘故，她当时手中那把梳子给我留下了极其深刻的印象。
仔细辨认之下发现该木梳上有一个明显的标志“谭木匠”。
后来经过了解才知道谭木匠是一个品牌，是一家专做木梳、镜子、木质饰品的公司品牌。
十七年前，谭传华从“猪圈”起家，开始了他的木梳生产加工以及销售的创业之路；
漫漫长路的17年过程中，他创建了一个众所周知的品牌“谭木匠”，旗下拥有856家加盟店，以“我善治木”而众所周知；
十七年后，谭木匠登陆港交所，资产一夜间增至6亿元，成为亿万富翁，从而名扬天下。
无论怎样，谭木匠品牌给了营销界一个惊喜，一个可圈可点的经典案例。
因篇幅所限，本文将从谭木匠通过渠道的有效布局和管理，将品牌和销售融为一体，为客户提供满意的增值服务这个角度来为读者进行针对性的剖析，并将谭木匠品牌通过其独到的“不做广告”也能成就大品牌的操作模式进行归纳和总结，以伺读者。
1、因“塑”规避红海，凭“木”勇闯蓝海
“做小木梳，打造中国木梳最精致的产品”这个念头也许谭传华的无意之举，也许是目光独到和精准。
当我们站在今天的位置回过头来看的时候，谭木匠这个品牌创建的初期，谭传华并没有想那么多，也没有详细的战略规划和市场布局。
而谭木匠这个品牌成功塑造恰恰符合了成功者的三个重要要素：
定位异常清晰：
谭木匠从梳子的木材质入手，并以“纯手工”制作的生产加工过程完成品牌的差异化定位，规避以塑料为质的梳子市场的过度竞争，并在该领域中做大做强。
客户细分明确：
选择了时尚群体，利用中国传统木梳的文化和使用具有保健的功效特点，大打情感牌，将一把小梳子可以面对老人、情人、男性、女性等不同的细分群体，将每一个细分小众群体都做的风生水起。
品牌调性和定位完美吻合：
从定位的角度看，将梳子牢牢地定在“我善治木”之上，从而对于先前的产品定位给予完美的解读，充分彰显聚焦法则的魅力；
上述三者，完成了一个品牌经典的STP组合诠释，使得目标消费者只要接触到“谭木匠”这个品牌，即可清晰的感受到品牌的调性，并在很短时间内理解该品牌，从而实现了体验营销过程中第一个环节---品牌认知环节。
2、渠道选择的是“合作伙伴”，而非传统分销商模式
加盟连锁，实现渠道差异化。
谭传华知道，若单纯的采用大规模分销模式，必须要要有大规模的制造能力和分销能力，这样才能降低成本和费用，否则很难和塑料梳子竞争。
另外，谭木匠纯手工制作的模式更是大大限制了大规模生产能力，这两点原因使得谭传华在选择渠道分销方式摒弃了传统的分销通路，而是采用了加盟连锁，建立品牌专卖店的新渠道分销模式。
在这个价值链条中，谭木匠输出的是品牌、产品和管理三个主要内容。
在谭木匠的指导下，加盟连锁店进行自负盈亏的经营活动。
渠道利益共享，风险共担。
当前“谭木匠”有856家加盟店，只有4家直营店，收入的绝大部分来自向加盟店销售梳子、镜子及其他装饰品，谭木匠庞大的物流系统根据所有加盟店每天的销售情况进行供应。
从统计资料分析，加盟商的毛利率达到57%，而谭木匠的自身毛利率有是55%，在巨大的利益驱动下，加盟商只要配合厂家的市场行动就能挣到大钱，有效地规范了市场动作，这样也就保证了在随后的全国价格统一和市场规范管理上，谭木匠具有绝对的主导权。
利用信息化，实现消费者个性化定制。
客户的需求是市场唯一的发动机，通过各加盟商和客户的沟通交流，客户的需求会通过现代化的信息网络体系快速提交到谭木匠总部，在最短的时间内完成该产品的个性化需求定制，送达消费者手中，满足消费者需求。
完成了消费者价值的提升，实现消费者让渡价值的最大化。
通过这种渠道模式，谭木匠有效地完成了厂商职能分工，厂家专注于研发、生产而加盟商则专注于销售和品牌传播，有效的嫁接了加盟商的资源，在发展目标一致的前提下，风险共担，利益共享，同舟共济，打通了渠道效率，提高了加盟商的忠诚度，使得他们更加乐意去开发市场，管理市场，实现厂商价值一体化，极大调动了经销商的积极性。
3、品牌传播是典型的接触点传播方式
在国外成熟性市场的操作经验而诞生的品牌传播方法论是以电视广告为尊的，言外之意，该指导思想下的必然选择就是若想实现品牌的有效传播则必须要有视频广告的支持，这其实是一个误区。
没有视频广告的投入，照样将小市场做出大品牌，谭木匠就是其中的经典中经典。
毋庸置疑的是，所有的品牌都是通过传播而为消费者感知的。
谭木匠没有采用视频传播方式，从其传播特点看属于典型的“接触点”传播方式，其传播的接触点如下：
1）
LOGO形象点：
“我善治木”通过统一的品牌形象规划，完成了品牌的消费者解读；
2）
产品分类点：
所有延伸出来的产品都聚焦在“木”这一核心卖点之下；
3）
销售渠道聚焦点：
通过渠道专一，培养消费者的购买行为，最终形成购买习惯；
4）
店面形象点：
统一的加盟店形象装饰，每一店中都有一“我善治木”的品牌解读给消费者明确的品牌识别信号；
5）
产品陈列点：
产品在加盟店中统一规划布局，统一价格标示，突出品牌的品质，给消费者以品牌信任。
6）
业务员传播点：
专业化的讲解和劝服，完成“同一个声音说话”，给消费者以清晰的了解；
上述六点接触点是消费者的视觉效果、听觉效果、手接触后所形成的综合感受接触点，在这些接触点，消费者通过其在选购环境中认知、感受形成直接的品牌评价，最终形成采购决策。
最重要的是，若消费者感受到品牌的价值后，在获得极大品牌认同和心理满足后，将自发向其亲朋好友介绍、推荐，从而完成了品牌的传播过程，实现了价值链的自然驱动。
这也是谭木匠之所以可以不用投入电视广告也能塑造大品牌的根本原因。
二、谭木匠的营销模式给我们的启示
从上述分析中，只不过是通过消费者对品牌的体验和感受这一角度分析而“窥其一斑”。
谭木匠品牌给了我们极大的启示在于在当今市场条件下，最能打动消费者的是其获得的价值，而非厂家投入了多少广告宣传费用。
因为其整个品牌传播的方式是遵循品牌价值链的原理来实施的，该原理如下。
对于消费者而言，一个产品的好坏优劣、高低贵贱是通过其感官来感受后在大脑中形成的综合评价造成的，这个过程成为消费者体验。
从体验感官分析，有视觉感官、听觉感官、触觉感官、嗅觉感官、味觉感官五大直接感受，这五大直接感受通过人类大脑的综合分析形成逻辑性的判断，从而对某一事物形成观点或评价，这就是品牌评价的心理反应过程。
从营销过程价值链分析，在完成了品牌的定位和规划后，随后的是品牌的传播，以据营销的过程环节，可以划分为上游供应环节、研发设计生产环节、流通销售环节和服务环节四大过程，每一个过程都是品牌的传播点，并通过这些传播点实施品牌的价值传递，让消费者在购买过程、使用过程、服务过程等诸多关键点体验感受品牌所带来的额外价值，最终实现品牌价值链的传递过程。
在这个条件反射建立的过程中，若任何一个环节除了差错，那么必定导致负面评价的出现，无论该品牌先前是如何的光辉灿烂，比如近期出现的丰田汽车“召回门”事件就非常具有典型性，丰田车号称“有路就有丰田车”可谓车界的王者，但一旦让消费者看到了产品的名不副实，那么立即回导致价值链条的崩溃。
对谭木匠品牌而言，能让消费者感受到的价值接触点是个性化的研发、纯手工制作带来的工艺体验、高端的价格形象、固定而专业的销售通路、快速的供货时间等环节。
谭木匠在这些关键点通过品牌传播和消费者产生“品牌谐振”，体验到品牌所带来的“良材美质、尊贵形象、关爱体贴、柔情万种”这种针对不同细分群体心理的额外价值，产生了购买的冲动！
三、对谭木匠品牌的忧虑
尽管失败的理由千差万别，但成功的理由却惊人的雷同，那就是品牌要让消费者感知并最终取得消费者的认同。
从现在看，谭木匠是成功的，但从品牌长远发展的眼光看，谭木匠尚有如下二点需要引起思考。
1、产品线太丰富，不利于品牌聚焦。
该问题的反思可以通过简单的心理反向测试来完成，即通过两个问题的解答就可以找到答案。
第一个问题是，“谭木匠品牌是什么产品？
”第二个问题是“最贵木梳是什么品牌”。
从笔者在写字楼随机调查的十组青年男女数据显示，有10个人回答第一个问题答案核心概念是“木梳”，有九个人回答第二个问题是“谭木匠”。
这也就意味着在谭木匠和木梳这两个概念之间存在极大的相关性，即“谭木匠=木梳”，这本是谭木匠品牌的最成功的核心要素之一，因为可以通过这种将品牌名称和产品品类高度相关实现了新品类的NO1甚至垄断。
反过来思考，若谭木匠这个品牌下关联品类繁多的产品时，这些产品固然可以为品牌带来额外的价值增值，但同时也会带来弱化“谭木匠=木梳”这个强关联的品类影响力，从而间接削弱了品牌的价值，导致品牌延伸的陷阱。
凡事都有两面性，这种情况在日化界中的“霸王=防脱”和建材界“日丰=塑料管”这种品牌高度关联的现象及其雷同。
只有有限度的品牌延伸才具有真正的价值。
毕竟消费者在购买的过程中是通过木梳来感受谭木匠这个的价值的，但是若谭木匠将不再仅仅是代表木梳这个品类的时候，该价值必然会被削弱，价格的增值空间势必带来影响。
2、与产品战略相对应的品牌价值链扩张应协调。
“我善治木”是对“谭木匠”品牌的解释和论证，也是意味着在木匠领域中是具有专业性的含义，但这层意思绝非会推论出凡事木匠活谭木匠都能干的结论，若如此那谭木匠这个品牌则危矣。
因为，凡是意图通吃天下，覆盖所有消费者的品牌都将以失败而告终。
从当前谭木匠的渠道布局看，核心店和旗舰店的加盟店已经开始有向家具进军的企图，这可能是谭木匠战略转型的重要举措，在我看来，这也可能成功，但这个过程中最大的风险有二点。
传统业务体系和新业务体系间的冲突问题。
谭木匠以不做广告而著称，其传统品牌传播方式乃是通过和消费者接触的“关键点”来实现“点对点传播”。
这种传播方式优点是节约费用，但缺点是传播过程缓慢，品牌积累需要时间。
若采用新的业务模式，尤其是在家具市场高成本的环境下，品牌新品类所面临的新消费群体的教育需要强大的资源投入，才能实现快速传播，这对于市值6个亿规模的企业能否支撑需要时间来验证。
家具个性化的需求和手工制作的工艺品生产能力之间的矛盾问题。
家具产业能带来巨大的利润，这毋庸置疑。
若采用中低的价格切入则势必要在规模上追求最大化，以期降低成本，参与竞争。
从谭木匠的品牌调性和手工生产模式看，走的是高端价格路线，高的价格切入决定了需求用户的数量不足，但同时也决定了销售周期的延长。
这和谭木匠传统的“小产品，大利润”通过与客户物流、现金流、信息流短平快快速周转，实现超级利润的经营方式存在不同，需要解决这两者间的矛盾。
当然，我如上的分析不过是个人观点，期望在谭木匠在战略转型过程中能引起重视，我也衷心祝愿谭木匠能一番风顺，蓬勃发展。
毕竟谭木匠本身已经为我们带来太多的惊喜和赞叹，其品牌成功之路也同样印证了“派克”之于笔，“耐克”之于运动鞋的真正含义。
谭木匠的经验昭示着，小梳子完全可以成为大匠器！
谭木匠的网络分销路
做梳子，一年做到了4200万元。
乍一听，几乎不敢相信。
然而，事实让我们不得不承认：
在这个飞速发展的信息时代，一切是那么不可思议，一切又顺理成章。
文化：
谭木匠的“核”
谭木匠工艺品有限公司是由公司总经理谭传华先生一手创办的。
成立之初，公司主要生产民间传统的木制梳子。
由于谭木匠的梳子具有典型的中国传统文化韵味，古朴典雅、用料精细、做工考究；
无论居家自用还是礼尚往来，都算得上佳品。
故而市场份额逐年扩大，并逐步走向全国。
谈起做梳子，总经理谭传华先生有着独特的理解：
做梳子不仅仅是做一个产品，同时也是做一种文化，一种品味；
只有这样，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。
正是基于这种理念，谭传华先生始终坚持对传统文化的探索和挖掘，并不断将研究的成果应用到产品的设计中，使产品根据文化气息。
不仅如此，谭传华先生还将这种理念用到了企业的经营中。
他认为，做企业也像做梳子一样，必须有自己的风格，自己的特色，这也许就是所谓了企业核心竞争力吧。
对于谭木匠而言，这个特色就是中国五千年的传统文化。
正如谭先生所言：
资源会有穷尽，而文化是生生不息的；
只有将文化作为企业的“核”，才能不断生出新的“果实”。
为此，谭传华总经理在企业经营上不断推行“文化兴企”的思想，并将其融入到企业经营的方方面面。
甚至于在选择合作伙伴和代理商时，也是以其是否具有相当水平的文化品位为第一要素。
正是这种浓郁的文化特色，使谭木匠的产品在高档小木制品市场上独占鳌头；
尤其在高档木质梳市场上，几乎形成了垄断。
经过几年的发展，谭木匠的产品逐步扩展到梳子、镜子、鞋拔、护身符等十几大类近千个品种。
同时，原材料从原来单一的木质原料，扩展到牛角、竹子等多种材质。
尤其是其生产的各种组合礼品盒更是深受消费者的喜爱，成为市场上供不应求的畅销品。
特许加盟：
打造分销“巨舰”
谭木匠的特色产品和独特的经营理念深深吸引着市场。
但更让经销商们动心的是其“特许加盟”专卖店的经销模式。
对谭木匠来说，市场竞争不存在问题。
因为市场上的同类产品凤毛麟角。
即便有，大多也是谭木匠的仿冒产品。
但这些仿冒品很难谭木匠构成竞争。
因为谭木匠做的是文化，是品位，是理念，而这些谁又能仿冒得了的呢？
谭木匠不仅自己做文化，同时，还将这种文化通过销售渠道进行传承。
诚如前面所言，符合谭木匠产品销售权的销售商，第一个条件就是必须具有相当的文化品位。
喜欢传统文化，并且热衷于传播这种文化。
如此一来，谭木匠的文化也就自然通过这些专卖店传了出去。
当然，为了确保经销商的利益，谭木匠还采取了一系列市场保护措施。
对每个专卖店的经营范围和销售价格都进行了统一的划分和严格控制。
并且在每个地区都派出了市场督导员，负责监督规范市场。
凡是违规经营的专卖店，都将受到严厉的处罚，乃至取消经营权。
独特的文化氛围和严格的市场管理不仅大大增强了合作伙伴对企业的信心，同时也起到了明显的效果。
短短数年间，谭木匠在全国各地的销售网点迅速扩大到200多家，其中大多数都是“特许加盟”的专卖店。
正是通过这种特许加盟的方式，谭木匠在国内工艺品市场上打造了一只遍布全国的分销“巨舰”。
谭木匠的“软肋”
然而，随着谭木匠的分销网络的不断扩大，业务的不断发展，企业所面临的管理压力也越来越大。
一些管理上的漏洞也逐渐暴露出来，威胁着企业的发展。
由于专卖店遍布全国，异地物流、资金流管理的难度越来越大。
而谭木匠采用的传统手工处理业务的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求，无法及时、准确的对公司业务的数据进行处理，严重影响了公司业务的正常发展。
尤其是库房、财务和市场三个方面更是成了企业管理的三根“软肋”。
据张总介绍，公司的库房管理一直是采用手工方式进行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地监控机制。
库存品的数量和摆放的位置通过都装在库管人员的脑子里。
业务一忙，有时候就会出现失误。
例如：
库房中的半成品和成品大都混放在一起，而且编码也是一个。
一不留神拿错了，不仅耽误生意，也使经销商对企业的满意度大大降低。
另外，由于库房缺乏精细化管理，原材料、半成品积压也容易造成资金的占压。
而且有些库存品长期存放在库房中，出现磨损、折断、发霉所造成的损耗，也会造成企业生产成本的上升。
在财务管理方面，由于专卖店遍布全国各地，且数量日益增多，每天的往来帐务不断增加，传统的手工管理方式很难应付。
光靠增加人手显然是不可取的。
更重要的是，这么多分销点，每天的销售情况千变万化，但总部却无法随时掌握专卖店的销售、回款、计划完成、费用支出等信息，等发现问题时，损失已经造成了。
另外，在市场方面，哪些产品好卖？
哪些产品在那些地区好卖？
哪些产品在哪个季节好卖？
这些都对市场数据的反馈、和信息处理能力提出了更高的要求。
而且谭木匠公司的营销结构是典型的连锁零售业的销售模式，要求物流配送准确、及时，同时要随时关注各专卖店的库存情况和销售趋势。
否则很容易造成市场的混乱，甚至失去商机。
据估算，每年光是因为公司供货不及时所造成的销售损失，就达4百万元。
为了解决上述问题，谭木匠经过慎重研究决定，在公司全面实施网络分销管理。
并找到了老“伙伴”--国内最大的ERP软件供应商用友的重庆分公司（公司原有的财务软件就是采用的用友产品）。
在用友重庆分公司的帮助下，谭木匠开始了在企业内部和销售网络中实施用友网络分销，并通过网络分销系统全面提升企业的管理水平。
一把手坐镇多方解决“人”的问题
用友重庆分公司根据谭木匠公司的实际情况，为其制定了网络分销资源计划（DRP）项目的整体目标：
支持公司整体发展战略，建立敏捷的公司资源计划管理系统，以网络分销思想改造、提升、整合公司资源，实现公司内外部信息的集成，提高管理效率和决策水平，有效掌握各专卖店的库存、销售、财务信息，减少公司风险，最终全面提高公司的经济效益和抗风险的能力。
在此基础上，用友重庆分公司在整体规划的前提下，针各部门的具体需求配置了相应的功能模块。
市场部主要实施年度计划、费用管理、统计查询模块功能；
财务部以审核销售订单、付款确认、报损单录入、应收应付管理、发票管理、转帐子系统等模块功能为主；
配送中心则安装了采购、销售、库存管理、进销存报表查询等模块，专卖店则配置了采购、销售、库存管理、零售及进销存报表查询、离线零售终端系统等模块。
当然，一个项目的成功关键还在“人”。
同样，企业的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。
在谭木匠这样一个私人公司，大多数人都是与老板一同打江山过来的，一下子要让他们更新观念，接受新思想是非常困难的。
由于网络分销、涉及的人很多，每个人从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益、改变原有做事习惯的时候，随时都可能会有人起来反对。
为此预防这种现象的发生，在项目启动阶段，谭木匠公司专门召开了项目启动大会。
由谭总亲自讲话，向全体员工阐明了公司决策层运用网络分销系统的意义和决心；
同时还明确了每个部门的职责和项目目标，并且制定了相应的奖惩条例。
为了帮助企业员工更多地了解和认识网络分销系统，并且能够尽快掌握其操作技能，用友重庆分公司项目组做了大量的培训工作。
在培训中，用友公司的培训师对不同层次的人员提出不同的要求。
比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化，最终制订本部门的业务流程和制度。
如以前配送中心配货时，人为对照成品库存和销售发货单汇总表，进行调拨业务，而现在直接按审核的销售订单进行配送取货，就能知道成品库需要哪些商品，需要多少了。
通过培训不仅提高了员工的认识，同时也增强了员工的应用水平。
编码、基础数据、配货：
实施过三关
尽管如此，实施工作一展开起来，还是出现了问题。
虽然谭木匠公司以前曾使用过用友的U8软件；
但由于没有经过用友公司的实施，企业自己摸索着使用，根本没有一套完整的编码方案。
编码不科学，也不易扩充。
而且配送中心与财务部的编码不统一，专卖店根本不使用编码，而是按规格型号要货，造成了库存管理困难，销售配送不准确。
为此，在双方共同商讨下确定了一套比较科学的编码方案，一物一号。
很好地解决了物料编码问题。
给后面的工作奠定了良好的基础。
在基础数据录入阶段，有些操作人员进行数据录入，因为工作量大，加上原有的手头工作，情绪比较急燥，对一些应用不符合习惯或不方便等等问题要求供应商做二次开发，做软件改进，符合他们的习惯要求，这样不仅牵制了项目的推进周期，还影响了与供应商之间的合作。
所以用友重庆分公司的实施人员从大的原则出发，在保证企业整体的应用效果的前提下，对一些个别的问题采取了变通处理的方式，但有些问题则是通过谭总亲自出面强制执行来解决的。
经过一段时间的磨合与企业制度的保证，大家也就习惯了。
当项目在实施到配送中心配货、发货时，又出现了问题，如A类木梳打花变成A+类的木梳，商品形态发生了改变，但在库存中既没用编码来区别，也没有用物理位置来区分，最后在发货时人为又去筛选。
同样镜中缘送入配送中心的镜子，形状是固定的，根据客户订单临时成型，成型后的镜子也无编号区别和位置区分。
就这两种情况，就会给库存员工增加很大的工作量，而且很容易出错。
最后项目组确定在这生产流程中增加一个虚拟仓库，并且编号加工前后是不相同的，加工后要求入库，发货时再领出已加工过的成品。
大大减少了发货的错误和人工区分的时间。
经过两个多月双方的共同努力，用友NC-DRP网络分销系统终于实施完毕，正式投入运行。
网络分销：
硕果累累
如今，用友网络分销系统的效用已经逐步显现出来。
据张总总结，大致有以下八个方面：
第一，提高了公司业务透明度，规范了配送及专卖店的业务过程。
由于客户和业务数据都由系统所管理，销售和采购实施流程式审核过程，避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免了配送中心和专卖店管理不规范，避免了客户流失。
管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。
第二，总部能够及时把握各地库存，确保及时供货，同时降低库存。
并且还能更为合理地安排生产，以保证供应。
配送中心很清楚厂商的库存及供应能力，各方都能把库存降到最合理的程度，同时又能避免缺货情况。
第三，提高效率，降低误差。
由于公司内部与公司之间都通过联网操作，大大减少了公司管理信息失真或者延迟的问题，避免了纸面工作所带来的差错，杜绝了由于编码不统一，手工核对订货申请所造成的发货错误，减少了配送中心员工录入销售订单的时间和错输率。
提高了工作效率和客户订单满意率。
管理人员即使不在办公室也能对公司的业务情况了如指掌。
第四，改善了对专卖店的管理。
谭木匠公司现在可以及时查询专卖店的各种经营数据，并能及时查询专卖店的销售及库存情况，并根据系统自动处理的数据进行全面的调控，公司与专卖店之间通过网络传递和处理定单，并及时得到总部的调配和支持。
使用网络分销系统前是被动配送，而且常出差错，但现在是主动配送，而且准备、及时，客户（专卖店）满意度大大提高，销售积极性也提高很大。
第五，快速提供了决策依据。
网络分销系统能及时把最底层的数据收集上来，并提供包括专卖店的销售、库存、费用等方面的数据，决策者根据这些数据可
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