精细化和标准化工作经验心得体会精选多篇.docx
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精细化和标准化工作经验心得体会精选多篇
精细化和标准化工作经验心得（精选多篇）
第一篇：
精细化和标准化工作经验心得
精细化和标准化工作的思考与实践
近年来，管理提升一直是集团公司的重点工作之一。
在去年推进“精细化”管理的基础上，集团公司将2014年命名为“标准化年”，对管理提升工作提出了新的要求。
做为一名基层管理人员，我认为集团公司分阶段、分层次部署管理工作重点
，体现了集团领导对系统内管理现状的深刻认识和对管理科学的深度把握，值得我们去深入学习和领会。
对管理以及精细化、标准化的认识
对于管理的定义，很多书籍和专家都给与了详细解读。
一般有两种说法，一说管理是科学，需要严谨的逻辑；一说管理是艺术，需要特别的技巧。
但从我的基层工作实践看来，我更倾向于说管理是生活、管理是文化。
科学，沉重而复杂，难以理解；艺术，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，则实实在在，不可或缺；文化无处不在，润物无声。
管理不是单行道，只能自上而下；管理是双向路，有来有往，需要上下互通才能行之有效。
因此，必须使团队中尽可能多的人都对管理有正确理解，管理才能轻松自如，卓有成效。
精细化管理和管理的精细化是管理工作实践的重要方法和手段。
精细化可以拆解为两个部分：
一是“精”，是要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性又有引领性，清晰而明确。
二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。
因此，要实现精细化，首先要明确目标，引领型企业要立标，跟随型企业要对标；然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。
标准化的内涵非常丰富，对于制造企业来说，管理工作的标准化我们定义为每个环节都受控、每项工作都有规范可以遵循。
精细化是标准化的前提，标准化是精细化的成果。
也就是说，在对全环节、全过程进行精细化的梳理后，通过标准、规范、制度或流程将经过改善的工作方法、工作模式固化下来，并对全员展开培训，最终使我们的产品和服务满足不断变化、提升的客户要求。
没有精细化，标准化就是无源之水，是没有竞争力的标准化；没有标准化，精细化就失去了意义，是难以落地的精细化。
二者相辅相成、密不可分，形成一个循序渐进、不断提升的过程。
因此可以说，集团领导在去年“精细化”管理的基础上，今年力推“标准化”，是非常正确的。
镇江公司的精细化、标准化工作思路和做法
太阳能镇江公司自成立之初，就把自己定位为“典型的制造业”，毫不犹豫的抛弃了“高新技术”、“朝阳行业”等光环，把制造业的基本特性想全、想细，以学生的姿态向同业优势企业和传统优秀制造企业对标学习。
几年来的工作实践充分证明了精细化和标准化工作的重要性和现实意义。
总结镇江公司精细化、标准化管理工作的基本做法，可以概括为“找、问、改、验”四个字。
“找”就是找标杆、找问题。
只有标杆明确、问题准确，方向才会正确。
自2014年开始，镇江公司就把“对标找差”工作做为工作重点，主要领导牵头，明确责任部门，全员参与。
一是深入优秀企业现场，考察学习，请人授课；二是主动承接技术要求高、工期紧、管控严的业务，把自己放在火山口、风浪尖上锤炼。
让大家认识到什么是标杆，自己的问题在哪。
“问”是指全方位提问，找出问题的源头，摸清问题背后的问题，避免被表象问题所迷惑。
重点是向自己提问，既要敢于更要善于追根究底，而这个过程往往也是一个冲击思想、凝聚共识的过程。
有一次，生产部提报了一个奖励，奖励事项是某员工在生产现场及时发现了原料与单据不符的问题，避免了可能发生的质量事故。
我们在实际处理的过程中，并没有把这个事件做为单一事件处理，止于奖励认定。
而是提出了一系列问题，包括：
生产现场为什么会出现不该出现的原料、问题出在哪个环节、这个环节的作业指导文件是否有问题、责任人是谁、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。
为此，生产部、质量管理部、计划物流部、采购部、安环部等多个部门展开讨论。
最终，从原料订购、入库检验、来料检验到制程检验等多个环节得到了重新梳理和改善。
“改”是指流程、制度、标准、规范的修订和工作思路、行为、模式的改善及固化。
其重点是及时、准确，是整个工作最重要、最关键的一环。
在管理上，我们坚持制度先行，在基建期就完成了各类程序文件、现场管理制度、作业指导书、bom清单的制订工作；投产运营后，结合工作实际及公司管理要求，及时进行修订、完善。
针对电池片丝网印刷工序网版擦拭后，易出现印刷不良导致硅片报废的情况，工程师提出改用普通a4纸测试，稳定后再上硅片，大大减少了硅片的损耗。
“验”是指验证改善效果。
一次的改善、一个环节的改善并不一定起到立竿见影的效果，需要持续的跟踪和验证。
如果发现问题，就要从头开始，循环往复，直到出现满意的结果为止。
一期组件车间玻璃上下料原为人工操作，人员配备多，上料效率低
，为此公司专门成立技改项目小组，对玻璃自动上下料机构进行反复讨论、设计、改善、验证，并不断追踪改善效果，最终成功取代人工上下料，每班减少4人，生产效率提升20%。
2014年11月，集团在镇江公司召开了管理提升现场会。
集团领导对镇江公司的管理工作给与了肯定，也提出了更高期望。
在太阳能公司的年度工作会上，公司领导对管理提升工
作提出了新的部署，同时对镇江公司也提出了明确要求。
2014年，针对不断变化的市场环境和新的管理阶段，镇江公司以市场导向和客户需求为着眼点，以“拼竞争、练内功”为目标，提出了“两会三组一系统”的管理工作思路。
“两会”是指每周召开的总经理办公会和每月召开的经营分析会。
以年度目标为导向，推进民主决策，发挥集体智慧，牢牢把握市场脉搏，将经营工作带入新阶段。
“三组”是指成立由公司主要领导牵头的三个项目组。
分别是创新立标项目组、降本增效项目组和内控改善项目组。
力求在引领行业发展、打造行业品牌、增强企业竞争力和管控力方面迈上新台阶。
“一系统”是指mes系统（生产制造执行系统）的建设。
通过采用信息化手段，集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程。
采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备运行、产品检测进行管控，为企业打造响应迅速、弹性高效的精细化管理平台。
达到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化的效果，使精细化、标准化管理水平得到更大提升。
我们知道，管理提升工作永无止境。
xx公司将积极响应上级公司和集团公司的工作部署，真抓实干，做大做强光伏制造产业，为集团打造科技服务型产业集团贡献力量。
第二篇：
工作标准化行动军事化管理精细化
工作标准化行动军事化管理精细化
开滦钱矿公司推行准军事化管理带来新气象
开滦钱矿公司是集团公司首家推行准军事化管理的单位。
自2014年以来，他们引进新思维，拓展新思路，对标一流管理，以规范员工行为，提升员工执行力为落脚点，持续深化准军事化管理，使员工行为日趋规范，各类事故大幅度减少，轻伤事故率与推行准军事化管理前相比下降30%以上，“三违”及不规范行为同比下降32%。
这公司的主要做法是：
一、审视自身，对标先进，找到了提高员工执行力的突破口
2014年以前，钱矿公司也曾在安全上取得过不错的成绩，但一些零打碎敲的事故时有发生。
通过深入剖析，这公司认为事故的主要原因是员工操作行为不规范。
正如这公司领导所说：
“我们在安全工作上并不缺少好的工作思路，更不缺少好的规章制度，缺的是精益求精，认真负责地把工作做好的态度和一丝不苟、不折不扣执行规定的良好作风。
要想保证安全，关键在执行。
”2014年初，这公司主要领导带队赴峰峰集团梧桐庄矿考察学习准军事化管理，切实感受到了那里政令畅通、有令必行、有禁必止的良好风貌，也因此体会到了准军事化管理在约束行为、强化执行、促进企业发展
上所展现出的强大生命力。
为此，果断作出了推行准军事化管理的决定，通过提高全员的纪律观念、制度观念、执行观念、团队观念，全力构建工作标准化、行动军事化、管理精细化的执行系统，为打造本质型安全矿井目标提供有力保障。
作出了分三步走的战略：
第一步统一思想，组织全员大军训；第二步，完善制度，规范流程，加快军训成果转化；第三步，立足实际，全面铺开，打造特色管理模式。
在此基础上，确定了“三个结合”的工作思路：
一是实现准军事化职业训练与“高标准作业、模式化管理”有机结合；二是实现准军事化管理职业训练与员工岗位培训有机结合；三是实现准军事化职业训练与井下作业环境改善有机结合。
2014年6月，这公司拉开了准军事化管理的序幕。
二、转变观念，提高认识，形成了实施准军事化管理的思想合力
认识是行动的先导，实践是主观见于客观的行动。
长期以来，煤矿作业条件的复杂性、操作的不规范性以及煤矿工人在社会上地位低下这些原因，使员工习惯于粗拉、凑合和应付，钱矿员工也不例外。
而准军事化管理要做到事事有标准，处处有规范，这就需要员工颠覆传统的固化的思维模式和行为习惯。
推行准军事化管理伊始，这公司就把转变员工观念，提高思想认识放在了首位，通过把脉会诊，分析出员工认为准军事化管理是搞亮点、一阵风，与亲情管理、和谐
企业建设相悖，搞准军事化管理不但不会促进安全反而会影响安全生产等等错误的思想倾向。
针对这种情况，这公司广泛开展了各种形式的宣传教育活动，使员工认识到实施准军事化管理是适应企业快速发展形势、提升企业管理水平，改善企业形象、增强企业活力的需要，切实统一了思想，提高了认识，增强了责任意识、执行意识和服从意识。
同时，这公司利用班前会、班后会、动员大会、各种宣传牌板、宣传阵地等各种形式，组织员工认真学习《关于实施准军事化的管理安排意见》和动员会精神，通过全面学习和系统讲解，使全体员工明确了意义，理顺了情绪，掌握了标准，提高了对开展准军事化管理重要性和必要性的认识。
此外，这公司积极学习兄弟公司好的经验、做法，把到外公司学习参观的录像制成电教片，在班前会播放，使员工直观看到推行准军事化管理的效果。
许多员工都说：
我们在社会上没地位，人家都叫我们矿工“煤黑子”，说我们煤矿“脏、乱、差”、安全没有保证，我们就应该训练得和军人一样，树立起矿工的新形象，让人们知道煤矿员工也具备高素质！
”通过全方位、多层次、宽领域的教育引导，在全公司上下营造了浓厚的活动氛围，筑牢了坚实的思想基础，形成了实施准军事化管理的整体合力。
三、强化组织，扎实推进，选准了推进准军事化管理的延伸载体
为保证准军事化管理工作的顺利开展，这公司成立了准军事化管理领导小组，由党委书记、经理任组长，其他班子成员为副组长，成员由各职能部门负责人组成，领导小组负责准军事化管理总体安排，研究决定实施准军事管理的重要事项。
领导小组下设三个小组，训练督导组负责全员准事化训练工作，考核监督组负责各项工作的日常检查，宣传教育组负责对准军事化管理工作的前期宣传。
同时，召开了准军事管理动员大会，制定了《关于做好准军事化训练工作的实施意见》和《关于全面推行准军事化管理的实施意见》，为工作开展营造了浓厚的氛围。
按照总体安排，这公司从行为养成开始，利用三个月份时间组织了全员准军事化训练。
在训练中，按照规范的训练流程，从最基础的站军姿、立正、稍息开始，每天组织训练一至两个动作，达到规范要求。
2014年9月，这公司组织了全公司准军事化训练检阅大会，邀请军队专业人员担任评委，给予了钱矿公司军训高度评价，为准军事化管理工作落实打下了坚实的基础。
与此同时，这公司强化训练成果的转化，一是努力将训练成果转化为规范的管理行为，积极推进军训成果向班前会、走动管理、系统追问管理行为上转化，管技人员切实做到了执行走动标准身体力行，解决隐患问题雷厉风行；二是努力将训练成果转化为规范的员工行为举止，广大员工像军人那样把纪律严明、令行禁止的作风落实到岗位上，体现在规程措施的落实上，一
举一动都有规，一招一式都有矩；三是努力将训练成果转化为高标准、模式化的安全环境，统一物料码放规格，统一管线吊挂高度，统一安全标识的悬挂，生产现场规范化水平不断提升；四是努力将训练成果转化为积极向上的精神风貌，员工精神饱满、士气高昂，安全、生产、工作、学习、生活秩序井然。
四、完善制度，规范流程，构建了准军事化管理的常态机制
为形成准军事化管理的常态机制，这公司着重于制度建设的科学化和人性化，先后制定了《准军事化管理细则》、《准军事化考核细则》两个专门规定，健全了班前会点名签到、入井规范佩戴安全帽、排队乘罐、排队打卡、规范乘车、集体换班等准军事化管理制度；完善了地面规范行走、文明用语、仪表着装、车辆停放等准军事化管理规定，增强了约束力。
为强化责任落实，这公司按照分级负责制的原则，明确责任，细化分工，对各项标准分专业督导落实，公司对各单位落实情况负全责，基层单位党政正职负责本单位标准落实，其他副职明确分工，各负其责，使工程质量达标、设备设施标准化、高模管理标准落实等具体工作都落实到位，形成了准军事化管理工作的常态机制。
在制度的执行上，这公司成立了由安管部、生产技术部等部门组成的督查小组，检查上下班排队、班前会、规范操作、手指口述、工程质量，
使各项制度落实都有措施、有监督、有验收。
此外，加强了对准军事化管理工作的考核，安全管理部组建井下准军事化检查小分队，文化中心成立了井上文明服务小分队，分别对井下文明乘罐、乘车，井上排队行走、文明礼貌等方面进行检查考核。
在考核中坚持高起点、高标准、严要求，严格落实各项制度，严格考核，奖罚分明，且各项制度落实全部从管技人员开始抓起，如：
管技人员不集体排队一次罚款300元，员工一次罚款200元。
有效增强了员工规范意识、责任意识、标准意识，锻造了一支工作标准化、行动军事化、管理精细化的一流铁纪队伍，打造了一个高标准、模式化的现代化矿山样板。
第三篇：
引入标准化作业流程促进工作精细化管理
引入标准化作业流程促进工作精细化管理
底盘油漆车间推广和应用sop工作流程
近期，公司正在大力推进标准化作业（简称sop），底盘油漆车间认真部署，有计划有步骤地推进标准化作业工作。
在前期sop理念导入的基础上，5月底6月初车间正式启动了标准化作业的编制工作。
车间在技术人员指导下，主管、线长采取先制作sop模板，再全面推开的方式展开。
编制之初，车间多次通过模板培训和分组讨论等形式，对班组长和线长进行了sop标准化作业流程培训，在此基础上，以线体为单位，线长、班组长对所属工位每名操作者工作状态进行摄像，采集操作者作业状态。
并充分利用生产淡季，分两批次集中班组长、生产骨干对标准化系列文件进行了编制。
编制中，班组长作为一线人员，以企业的相关标准为基础，参照作业指导书和工艺文件，汇集现场的作业经验，对操作者每项作业都进行活动细节描述，确定每一个阶段的工作流程。
从生产准备、设备启动、工具准备、生产作业到装配完成，以连续的操作步骤描述流程上每个活动和任务以及这些活动需要的物料、工具等资源。
针对每一个活动，确定了关键控制点，并以实际的操作步骤图片、图示、示意图、实际操作界面照片等，将操作步骤目视化、具体化。
图为底盘油漆车间班组长骨干编制sop情景图为车间进行sop培训的情景
每一个环节都要按照标准化操作
实施sop，提升车间软实力
车间来说，sop就是装配某个零件所规定的科学途径，即干什么都要有标准和程序，用标准化的作业流程生产标准化的产品。
通过对一操作程序中关键控制点进行细化和量化，设计出最优化的作业程序和操作程序，进而实现员工作业过程中的操作标准化。
可以说，这是车间技术有形化最基本的体现，也是作业人员最基本的作业指导书。
目前已经完成了铆接ca、铆接cb，预装cc、预装cd及涂
装、分装共27个标准工艺管理文件的制作，预计6月底将完成所有
标准化文件的编制工作，覆盖了全车间4条装配生产线36个装配工
位，4个分装区域和1条面漆生产线。
如此一来，初步建立了一套适合于车间作业环境的、包括车间目前各种设备的、具有文本化、制度化和程序化的标准操作程序，为人员培养提供保证。
作业标准和操作程序不仅是培养技术骨干的培训教材，同时也是生产作业中不可违背的作业标准。
编写完sop内容之后，车间花大精力强力推行sop在现场作业中的实施，制订详细计划，对员工进行标准化操作培训，以求每一位员工到达一线后要尽快全面理解和掌握sop的内容。
sop是写在纸上的，看得见、摸得到的实际步骤，作业的每项工作都明确谁来做、什么时间做、如何做等等，使每个现场操作者都明确自己的任务是什么，形成一种氛围、达到自觉的状态。
推行sop后，车间通过标准操作程序把现场常规的、大量的、重复发生的工作步骤加以规范之后，使得不同的作业人员、不同的作业时间、不同的服务对象、不同的服务环境，都能够保证作业方法的一致性和正确性，避免操作人员的“错、忘、漏”而造成的错误，防范质量和安全风险，保证了人才培养的质量。
这样，现场操作者就能很快掌握每一项生产工作的标准作业操作流程，加上已有的作业经验，很快成为独当一面的作业人员。
目前，车间已经有90%的班组长通过sop的理论培训，将结合下一步多能工培训后，无论谁操作，环节流程、举手投足都一模一样地具有车间统一的特色。
统一的标准化管理极大地提高了员工技术水平和作业质量，提升了队伍的整体技术能力。
避免了由于不科学走动、不规范操作等因素
引起的低效率，同时也为工艺人员实现生产线的平衡设计提供了有力的参考，标准化的展开，加速了现场改善工作，实现了劳动率的提升。
第四篇：
煤矿精细化管理工作经验
煤矿精细化管理工作经验
各位领导、同志们：
自03年集团公司开展“双建塑”活动以来，我们认真按照集团公司、煤业公司的总体部署，紧紧围绕“理念渗透、行为养成、形象塑造、治理推进”四要素，结合我矿实际，制定措施，扎实推进，取得了初步成效。
非凡是今年5月19日集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑”活动后,我们高度重视，加强领导，强化措施，积极推行以人为本、精细化治理模式，狠抓集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化治理工作，重点突破，由点到面，强力推进，短短两个多月，精细化治理在我矿全面展开，促进了员工素质的提高，治理水平的提升，取得了实实在在的阶段性成果，现场面貌、员工精神风貌、企业环境面貌发生了前所未有的巨大变化。
我们做法和体会主要有以下几个方面：
一、以提高熟悉为先导，冲破思想的藩篱，坚定不移地走精细化治理的新路子
随着集团公司改革改制的不断深入，大集团战略、专业化治理模式的实施，经营机制的转换，现代企业制度的逐步建立，给我们生产矿井的治理提出了新的、更高要求。
非凡是今年一季度，面对突如其来的采场变化，4110面提前停采、4402面生产组织极其困难，在公司的正确领导和大力支持下，全矿上下万众一心、奋力拼搏，克服重重困难，调整了生产接续，取得了4402的最后胜利，扭转了生产组织的被动局面。
在此过程中，广大干部员工在困难和挫折面前所展现出来的精神风貌和意志品质，充分说明了一年多来全矿上下深入开展“双建塑”活动，按照“四要素”要求，在理念渗透、行为养成、形象塑造方面所做的工作是扎实有效的，对我矿各项工作的健康协调发展起到了积极的推动作用。
在看到成绩的同时，我们也清醒的看到了在治理上存在的问题以及薄弱环节，怎样进一步深化“双建塑”活动，实现治理推进？
怎样才能做到科学、有序、安全生产？
导入什么样的治理模式，实现治理流程再造，进一步提高治理水平，适应形势变化需要？
正值我们在思考、探求之时，5月19日，集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑”活动，提出了创建以人为本、精细化治理模式的要求，给我们指明了方向。
精细化治理是治理上的一次革命，涉及到治理上深层次的问题，在推行时势必会碰到一些困难和阻力。
怎么搞？
怎么推？
我们认为，思想是先导，熟悉是前提，开展精细化治理，必须熟悉到位，必须从解决干部员工,非凡是各级领导的思想观念入手。
为此，我们首先从矿领导层统一思想，达成共识，明晰思路。
先后利用党委扩大会、中心组学习日、班子会等时间，认真传达贯彻公司领导的指示精神，认真学习海尔、阳泉、枣矿等先进单位的经验，深刻领会以人为本、精细治理的内涵，充分熟悉到精细化治理，是打造强势企业文化的归宿和落脚点，对提高企业治理水平，增强核心竞争力的重要意义，增强了责任感、使命感，进而，形成合力，统一步调，不干则已，干则一流，在全矿坚定不移地推行精细化治理，为公
司的精细化治理趟出一条新路子。
二是借势造势，强力灌输，正面引导。
针对部分干部员工思想上存在的：
习惯势力、惯性思维；自我满足、自我封闭；畏难发愁等错误倾向。
我们充分利用电视、宣传栏、班前班后会、政治学习日等各种形式，开展强有力的宣传活动，广造声势，大造舆论，将推行rem精细化治理模式的目的意义向广大员工讲清、讲明。
同时，从矿到各专业、各单位，层层召开动员会，全矿动员，全员发动，营造出了浓厚的精细化治理氛围。
三是开阔视野，拓宽思路。
我们先后组织了20多人次，赴枣矿、阳泉考察学习，并及时组织座谈讨论会，播放实地录像，组织外出学习人员谈所见所闻、谈感想、谈体会，熟悉到企业文化建设的巨大魅力，看到了差距，明确了方向，坚定了推行精细化治理的信心和决心。
为推行精细化治理奠定了坚实的思想基础。
二、以试点单位为突破口，重点突破，强势推进，不断推动以人为本精细化治理向纵深发展
推行以人为本、精细化治理模式，必须找准切入点，选准突破口，由点到带面，强势推进，全面展开。
1、重点突破，做实试点，积累经验。
“星星之火，可以燎原”。
推行以人为本、精细化治理，也是如此。
必须结合单位实际，重点突破，高点定位，高标准运作，把点做实，积累成功经验，进而由点带面，辐射全矿。
为此，我们着重做好两个方面的试点：
一是全力以赴做好集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化治理工作。
集团公司、煤业公司把精细化治理的试点定在我矿综采一队，这是公司领导对我们工作的充分信任和肯定，也是对我们的鞭策和鼓舞。
我们本着试点先行，率先启动的原则，把综采一队的试点工作摆在十分重要的位置，各级干部高度重视，把精细化治理作为“真经”落实，分管领导靠上抓，区队领导具体抓，主管部门协助抓，借鉴阳泉、枣矿的先进经验，突出“高、精、深、严”四字方针，即标准高、精细化、深下去，严要求，身体力行，靠前指挥，协调配合，真抓实干。
综采一队紧紧抓住4e标准体系、奖惩体系、考核体系的要害点，三易其稿，形成体系，融入生产组织全过程，实行abc卡，实施走动式治理，实现了与原有治理方式方法的很好对接，促进区队治理跃上了一个新台阶，取得了很好的效果，员工精神风貌、区容区貌、现场治理等方方面面都发生了巨大变化，原煤产量5、6月份，连续两个月单机单面突破20万吨大关，上半年实现原煤产量106.1万吨。
为全矿精细化治理积累了经验，奠定了基础。
二是强推我矿8个试点单位，力促精细化治理全面开花。
在做好综采一队试点的同时，我们层层分解任务，层层传递压力，对矿确定的掘进、通风、运输、机电、后勤专业、地面科室的试点单位，明确时间，明确要求，明确标准，明确责任，促进了各专业试点工作扎实推进，取得了较好成效。
2、典型引路，强势推进，全面展开。
为使各专业、单位、科室，学有方向，干有目标。
随着精细化治理的不断推进，我们及时在不同的专业，找出好典型，先后在综一队、综掘队、机修公司、运转工区、机电科、企管科等单位召开了四个现场推进会，通过看资料，看现场，
看变化，让同一专业的与会单位看到差距，明确目标，奋起直追，迎头赶上。
起到了成功一个，带动一片的很好效果。
同时，对召开现场会的单位，也起到了很好的促进、鼓舞和鞭策作用。
我们通过在矿电视台、北煤信息平台、北煤简报、设立企业文化建设专栏、专刊，及时宣传好经验、好作法，鼓励先进，激励后进，调动了广大干部员工的积极性，在全矿迅速掀起了精细化治理高潮，形成了“你追我赶”、“比学赶超”的良好局面。
目前，精细化治理工作，已由井下生产区队拓展到地面单位、机关科室，在全矿全面展开。
三、以实现治理对接，治理创新为重点，突出rem三大体系建设，努力实现治理的精细化、规范化、科学化
企业文化建设的根本在制度，成败在考核。
为此，我们在注重理念渗透
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