重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程优化研究.docx
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重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程优化研究
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摘要
随着全球化的不断发展，国内外市场竞争日益激烈，为适应市场的变化，众多知名企业都积极引入项目管理理论和技术，以提高企业运作管理水平。
本文针对重庆港务物流集团目前项目管理存在的问题进行了深入的研究分析，提出了重庆港务物流集团项目管理流程优化设计方案，并通过采取多种措施以确保优化后的新方案能够得到顺利实施，进而提高企业项目管理水平。
本文首先对论文的选题背景、论文研究的目的意义、国内外研究现状及项目管理组织结构及项目流程相关理论进行阐述；然后介绍重庆港务物流集团概况，对重庆港务物流集团项目管理组织结构现状进行分析并发现其存在的问题，对重庆港务物流集团项目进度、成本、质量管理、信息管理及采购管理的发展状况进行详细分析，并发现问题；在现状分析的基础上，设计了重庆港务物流集团项目管理组织结构优化方案，分别有针对性的提出项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理及采购管理流程优化设计方案；最后提出重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保障措施。
优化后的项目管理组织结构及项目流程体系，将会缩短重庆港务物流集团项目工期，同时降低项目成本，提高项目管理效率和质量，使其更自信地面对市场竞争。
关键词：
项目管理；组织结构；流程优化；优化设计方案
第1章绪论
1.1论文的选题背景
21世纪的今天，技术革命和知识经济的旗号愈演愈烈，全球经济高速运转，竞争越来越激烈，迫于压力，企业都在不断改变自身的管理方式，创新成为人们战胜对手、获取竞争优势的主要手段。
过去传统的项目管理主要以实现工程的三大目标为主要切入点，强调项目管理中组织、计划、控制等三个方面管理职能，主要应用于工程领域。
如今传统的项目管理已经不能满足现在项目对管理日益增长的需求，无法满足人们对创新活动的管理，不能适应经济的快速发展，在这种形势下项目管理进入现代项目管理阶段。
现代项目管理更加综合性、全局性的控制管理系统，它涉及到项目管理的方方面面，使各种职能相互联系并相互制约影响，具有创新性和独特性等特点。
随着信息时代的到来，互联网技术和电子信息管理系统得到企业的青睐，使得项目管理组织结构和流程的优化有了可以实施的平台，让企业流程管理的改革不再是天方夜谭。
在具体分析完项目组织结构和流程之后，再将其中联系紧密的分支过程作为系统实施整体规划和安排，熟悉项目管理流程，了解操作的整个程序和工作逻辑关系，达到制定并优化项目组织结构和管理流程的目标。
当前重庆港务物流集团要致力于建立一套与自身发展相协调的项目管理信息系统，建立张弛有度的项目管理流程机制。
这样，项目管理流程不仅是对整个项目系统进行管理，还实现了对系统中的每个过程，以及每一过程之间的相互作用进行高效的、动态的管理。
因为有了对决策的不断权衡分析，让各项活动决策更加具有操作性，同时还可以预测出项目最终结果的好坏，争取完成项目的预期目标。
因此，企业要想提升完成项目的效率，实现利润最大化，就必须进行项目管理组织结构和流程优化设计。
1.2论文研究的意义
大多数实践证明，在我国，企业对渐进式的改进创新更容易接受，项目管理流程优化理论恰好适用于中国企业的发展。
重庆港务物流集团把项目流程优化理论应用到管理中，通过对公司内部和外部的调查分析，及时找到企业现有项目管理过程中存在的弊端，采用项目管理相关知识，应用流程优化的思想和方法，找出问题根源。
通过对项目管理流程的渐进式的改良优化，以期在产品和服务上最大限度的满足客户需求，主要研究意义有以下几点：
1.2.1加强团队成员之间的沟通
项目流程化管理为团队成员沟通提供了很好的途径，项目团队成员之间可以在一个总体的框架下进行沟通交流。
有了这样一个交流平台，项目经理在任何时刻都能迅速掌握有关项目进展和质量的信息，项目小组和组员之间联系更加顺畅，为团队发挥出更高水平提供了条件。
1.2.2增强企业竞争力
企业自身要想在不断变化的环境下持续发展就不得不重视有关组织结构优化的问题。
对企业项目管理组织结构和流程改善后，企业的信息化管理水平自然就得到提升，部门之间的信息交流更加顺畅，即使企业发生突发状况也能从容面对，增强了企业的竞争力；另一方面，通过优化企业组织结构，明确地界定了项目管理的范围，少走弯路，提高管理效率。
而且管理者对企业自身发展的规律逐渐摸清，知道自己适合发展的方向后，更轻松的指导企业向前努力，能使企业在应对更多挑战时更加从容自信，不畏惧。
1.2.3有利于优化企业资源配置
针对目前项目资源非常有限的情况，企业就得学会如何进行项目资源合理分配。
而且在管理过程本身就存在很多棘手的矛盾，比如关于人力资源如何配置、资金如何投放才能更有效、时间如何安排才能更合理等等问题。
在对企业管理流程与组织结构进行改善之后，管理者能逐渐对企业所有的内外部资源有深入了解，包括资源的种类、数量、质量，然后认真分析企业资源上的优势劣势，最后才能在现有资源的基础上制定出适合企业当前发展的经营战略和管理策略，减少资源的不必要浪费，逐步实现对现有资源的有效配置。
具体而言，在项目管理的每一阶段，项目进行的不同时期，都要注意对资源的合理分配，特别要注意那些稀缺资源，必须留在项目关键的时候才使用。
这样一来：
不仅能够使各项资源发挥其最大的作用，大大地减少了不必要的资源浪费；而且就整个项目的进程而言，不会出现一般资源利用率太低，珍贵资源不够用的尴尬局面。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
项目流程管理意在以较为规范的流程为中心，来提高企业绩效；以顾客需求为宗旨，通过职能之间相互配合，增强企业各个流程的增值速度。
在较早时期，项目管理理论不是作为一个整体研究，而是分散在动力学、战略管理理论、组织管理理论、管理行为等理论的研究中，而且只有少许对理论或方法的论述，局限在单一的流程上。
1911年管理大师泰勒提出工作分析的概念后，在1920年流程管理的思想便开始萌芽；福特在汽车流水式生产中运用到流程管理的思想，算是将流程管理推向实践的第一人[1-6]。
在20世纪中期，随着管理实践的不断发展，运筹学理论开始被国外学者挖掘和利用，社会分工更加明细和具体。
1980年，流程管理与质量管理的观点得以结合，20世纪70年代日本提出全面质量管理的思想，强调项目的流程改善和流程思考，提出把对流程的改善和思考运用到项目管理当中[7-8]。
1990年由哈默教授提出流程再造概念，随后企业再造、流程改善等话题得到学者的广泛关注[9-10]。
从流程再造思想发展到今天，世界上许多理论家对此积极投入进行研究，不仅如此，企业家们将再造思想运用到管理实践中，进一步扩大了流程再造的影响。
随着信息技术的提高和科技的发展，到了80年代中期，很多大企业开始质疑，流程的改善已经不能满足企业日益增长的需要，这时就出现了“价值链”理论，创立了“为制造而设计”等观念[11]。
在这种思想下，工作不再是关注单一的流程，而是更加强调职能之间的配合协作，注重运用信息技术来协调整个流程的发展，最终实现提升项目流程业绩的目标。
随后经过不断的发展探索，人们发现这种倡导以客户为导向，对流程进行持续柔和地改善的企业慢慢显示出了独特的优势。
很多企业也开始效仿。
通过对流程的优化，企业会获得持续的动力，不断提升自身的竞争力。
詹姆斯·哈林顿认为对流程进行优化，能够让企业的业务更有效率和效果，更好的适应企业发展和客户需求，从产品和服务上都能满足顾客需求[12]。
在国外很多地区，有很多管理界的精英学者，都已经将流程优化和改造看成是改善项目管理系统的重要途径之一，而且可以帮助企业寻求到更好的发展机会[13]。
项目管理流程的优化思想是由美国管理大师MichaelHammer提出的。
他主张对企业流程进行彻底的设计，改善企业在成本、质量、采购、信息等方面的业绩[14]。
项目管理有着管理本身的特质，管理科学的发展也推动着项目管理的进步，现如今有很多学者致力于项目管理的研究和利用。
自从将项目管理的理论与应用方法加入到企业管理之后，很大程度上提高了管理人员的工作效率，得到企业的欢迎，目前在发达国家现代项目管理的应用已十分普及。
大到国防和航天领域，电子、计算机、智能软件开发、建筑业、制药业、金融业等各行各业，小到政府机关，项目管理涉及的领域越来越宽泛[15]。
近几年来，项目管理已经发展成为比较成熟的学科。
1.3.2国内研究现状
与国外相比，我国项目管理的发展比较缓慢，还无法同国际上先进研究水平相提并论。
现如今我国都没有形成一套属于中国自己的，适合中国国情的项目流程理论和学科体系，专业化项目管理人员极度缺乏。
1991年6月我国成立了中国项目管理研究委员会，在一定程度上推动我国项目管理的发展。
面对世界上纷繁复杂的国际化竞争，项目管理显得异常重要。
企业慢慢认识到在推动科学技术创新的今天，管理也该注重创新，因此了解就能发现在我国近几年，现代项目管理慢慢走进了各行各业中，健康有序的项目管理不但能提升企业绩效，节省大量的人力、物力和财力，让企业自身重新涌入一股新鲜的活力，还使企业更有信心的面对激烈的市场竞争。
蒋志隋（2004）认为，项目管理是组织为完成某一特定的目标或任务而进行的一系列具有逻辑相关性活动的有机结合[16]。
在企业的流程设计和优化过程中，要充分考虑顾客（Customer）、变化（change）、竞争（competition）三个方面的因素，以便适应企业竞争、市场变化和满足顾客的需求。
著名学者穆峰把流程再造看作是一场彻底的、根本性的改革，具有高风险、高投入的特点。
企业流程再造的根本目的就在于打造适合项目管理的优化组织，胡滨（2007）将项目管理理论和流程再造理论相结合，将项目管理的思想、技术和工具运用到流程再造中，实现了企业资源优化的目的。
相比之下流程优化是在现有业务流程的基础上，对流程的进行部分改善，以提高企业绩效。
这种渐进的方法无疑更适合于大多数中国企业，而且流程优化并不要求很高的门槛，用较少的投入，较低的风险，就可以为企业带来绩效的改进。
芮明杰等专门对企业流程再设计的问题进行了研究，弥补了哈默等人在流程再造方面没有可遵循的科学方法的缺陷[17]。
李习彬将工序流程研究、管理工作过程和方法优化、规范化作为规范化管理的重要内容[18]。
赵卫东建议将“管理作业标准（流程）设计”作为“改制、改组、改造”企业管理系统设计的重要内容[19]。
因此，流程再造是对流程进行重新设计。
流程优化是一种渐进的、柔和的方式，强调流程导向对企业进行持续的改良，调整体最优而不是单个环节或任务的最优。
它打破了传统的劳动分工思想的束缚，并且强调以“职能导向”来代替“流程导向”[20]，在对目前流程研究和分析之后，找到问题的根源，利用所有资源来提高产品或服务质量，更好地满足顾客需求。
赵璐在其博士论文中写到流程优化（BusinessProcessImprovement）理论是从西方管理界流行的业务流程再造（BusinessProcessReengineering）理论演化而来的[21]。
穆峰认为流程再造是一种彻底的、根本性的变革，具有高风险、高投入的特点，相比而言流程优化是在现有业务流程的基础上，对流程的一部分进行改善，来提高企业绩效。
这种循序渐进的办法目前可能更实用于大多数中国企业。
同时流程优化不需要很高的门槛，投入相对较少，风险也比较低，却可以为企业带来绩效的改进。
王玉荣认为流程再造强调对现有流程进行全新的设计和根本性的再思考[22]，也就是说，流程再造相当于在一张白纸上对流程进行重新设计。
流程优化强调渐进的改良，以适应“顾客、竞争和变化”为原则，分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化、改进，强调整体最优而不是单个环节或作业任务最优。
综上所述，国内对项目流程管理的研究主要集中在如何运用项目管理的思想进行企业流程优化，提高管理效率以及将项目管理思想与流程管理相结合，两者集成管理，促进企业功能实现等方面。
对项目管理各阶段，如何釆用流程管理技术进行管理优化尚缺乏足够的研究。
有关企业项目流程优化理论、内容、技术等方面都无法形成统一的认识，缺乏一个切实可行的方法来评价项目流程优化的绩效。
还有很多问题和缺陷需要进一步的研究和解决[23]。
1.4论文的研究思路及主要内容
1.4.1论文的研究思路
本文站在企业项目管理流程的角度，结合重庆港务物流集团业务流程特点，同时借鉴国内国外学者在此领域的先进经验，找到公司现有项目管理上存在的弊端，分析其原因并提出相应的解决措施。
当下，重庆港务物流集团突出的问题是组织结构繁杂松散，过程控制力度不够，加上部门之间沟通不顺畅，直接导致项目运作效率低下，通过对公司内部组织结构的变化调整，项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理、采购管理5个方面对公司项目管理流程优化设计。
同时制定新的企业管理制度和原则，保障优化方案顺利实施。
企业高层管理要充分重视到员工的积极性和创造性，鼓励全员参与；加强企业项目管理培训；完善项目管理绩效考核制度；建立有效的岗位配置调制机制；完善员工激励机制等措施来保障提高项目管理水平。
最后对本文主要内容总结分析，提出不足和有待进一步解决的问题。
本文具体的研究思路如图1-1。
图1本文的研究思路
1.4.2论文研究的主要内容
本文应用项目管理理论对重庆港务物流集团在项目进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理现状进行了调查，分析公司在项目管理中存在的弊端之后对公司的组织结构和管理流程优化，提出保证优化落实的策略，下面是论文的主要内容：
第1章：
绪论，对本文的选题背景、选题意义、以及本文的研究思路和研究内容作了具体概述。
第2章：
对论文相关理论基础进行介绍和描述。
第3章：
重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状进行分析，通过对重庆港务物流集团组织结构现状分析，发现其存在的问题，运用项目管理理论从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理流程现状进行了分析，指出公司现存在问题并分析了问题原因。
第4章：
重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计，主要针对存在的问题，分析公司项目管理组织结构状况，并对公司的组织结构进行了优化。
第5章：
重庆港务物流集团项目管理流程优化。
分别从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理的流程进行优化。
第6章：
重庆港务物流集团项目管理组织结构与管理流程优化实施的保障措施，具体对第4、5章中提出的组织结构与管理流程优化提供保证其顺利实施的办法。
第7章：
结论与建议。
这一部分对全文进行总结，提出本文的研究结论，并对项目建设中存在问题提出可行的对策及建议。
第2章相关理论概述
2.1项目管理组织结构与流程理论
2.1.1项目管理的概念
美国项目管理学会在其项目管理知识体系（PMBOK）中将项目管理定义为：
在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对项目的需求和期望。
该定义不仅强调了使用专门的知识和技能，还强调了项目管理中各参与人的重要性。
从定义中可以看出，项目管理的基本要素包括项目、干系人、资源、项目和需求几部分。
项目管理具有系统性、复杂性、创造性的特点[24]。
2.1.2项目组织基本理论
为保证项目正常运行的组织体系称为项目组织，因为项目具有一次性任务的特点，所以就项目组织而言，从组织的设定、组织的运转、组织的更新到组织的解散也是一个生命周期过程[25]。
项目组织必须在有限的时间、空间和既定预算范围内合理组织好所有物资、设备和人力，完成事先计划的项目目标。
项目组织有如下几个特点：
（1）项目组织目标单一性；
（2）项目组织机构的临时性；
（3）项目组织的高效性；
（4）项目经理是项目组织的关键。
2.1.3项目管理流程理论
项目管理流程是指项目各个流程之间衔接影响的全过程，且项目的管理流程必须协调于项目运行的全过程。
它包括起始、计划、实施、控制、结束五个不同的管理过程[26]。
（1）起始过程。
此过程负责对项目的工作与活动性质定义；决定项目开始的时间；根据时刻变化的外部环境来决定是否进一步继续实施项目或是终止项目。
（2）计划过程。
负责制定、编制和完善项目的工作计划、项目进度方案、资源使用情况单、成本结算单、保障措施建议等方面的工作。
（3）实施过程。
负责各种资源的组织和协调，分配各项任务与工作，对项目成员按期完成分内工作或是超额完成工作进行奖励，保证项目产出顺利达到预期标准等方面的工作。
（4）控制过程。
负责编制项目标准、检查和监督项目工作的完成进度、对出现差异的问题及时分析、找到纠正偏差的途径等管理工作和活动。
此过程的意义在于努力实现项目目标，预防因为偏差积累而导致项目失败的情况。
（5）竣工过程。
负责拟定项目竣工后有关于项目移交的程序。
一旦项目成果顺利移交了，就表示项目最终顺利成功。
2.2流程再造理论
BPR（BusinessProcessReengineering）被译为：
业务流程重组或企业流程再造。
1993年，美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）联手推出《公司重组—企业革命宣言》一书，在书中他们首次提出BPR这一概念。
他们给BPR下的定义是：
“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”BPR是以流程管理为重心，以客户为中心，以高质量、高服务为手段，为流程服务的体系。
它强调对流程进行根本性和彻底性的改造，打破原有的思想和制度，抛弃原有的组织结构和流程，实现企业流程的彻底重组，从而提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
流程再造有两个不同层次的目标，一层是对流程进行彻底的改造，完全摒弃之前的流程，相应的组织结构、资源结构都要进行调整，使企业在成本、质量、服务、速度上都取得重大的突破，提升企业的核心竞争力；第二层是不再以职能为中心，而是将传统的职能型企业转变为以流程为核心的新型企业。
流程再造方法使用比较普遍的就是ESIA法，即Eliminate（消除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）和Automate（自动化）。
流程再造要消除流程中不能带来价值的活动，这些活动通常都会造成过量或不必要的产出，通过对流程中重复的活动的简化，可以提升活动的有效使用率，确保信息快速传播，沟通高效。
对流程进行整合就是将相似的活动合并集成，清晰每个活动的接口，使各个活动统一协调起来，构成有机的整体，通过流程的消除、简化和整合，运用信息技术，最终实现自动化，提高流程效率。
2.3德尔菲法
德尔菲法20世纪40年代赫尔姆和达尔克首创的，50年代，由美国兰德公司应用发展的，由Gordon和Helmer首次公开发表，成为一种高效的、利用专家经验来解决复杂问题的好方法。
德尔菲法采用匿名方式，通过向专家发放调查表来咨询意见，再将专家反馈的意见进行汇总、整理和分类，将统计后的结果反馈给专家，专家以此为参考提出自己的意见，可以修改之前的意见。
这样反复多次征询，进行2-4轮，专家的意见趋于统一，得到预测结果。
目前，德尔菲法是一种广为适用的预测方法，能够充分的利用专家的知识、智慧和经验，通过定性分析，解决非结构化问题。
也能够为决策者提供多方案选择的可能性。
德尔菲法的使用一般要经过多次调查反馈，具体步骤如下：
（1）第一轮
组建专家组，一般10-20人。
根据预测目标，制定调查表以及相关背景资料说明，将全部文件发放给各位专家，专家对调查表中的问题独自给出意见和说明。
（2）第二轮
收集专家反馈的资料，汇总意见，整理归类，再重新发放给各位专家。
（3）第三轮
专家根据反馈回来的统计资料，重新考虑，并可以修改之前的意见。
（4）第四轮
各位专家根据之前的意见和汇总的全部资料，给出最后的评判。
一般第四轮为最后一次，专家的意见也趋于一致。
德尔菲法主要有三大特点，分别是：
匿名性、反馈性和量化性。
1）匿名性。
德尔菲法采用“背对背”的方式对专家进行咨询调查，专家之间不见面，而是采用书面方式，匿名发表自己的意见。
专家在不同轮次的调查中可以充分自由的发表自己的意见，而不必担心威望受损，也不会发生冲突，避免了专家们的心理障碍。
而且采用匿名方式，有助于获得合理、准确、公正的调查结果。
2）反馈性。
反馈性是指德尔菲法一般要进行2-4轮循环反馈，将每一轮的结果汇总统计，再反馈给专家，使专家能够掌握每一轮的汇总结果和其他专家的意见，从而达到参考、启发的目的。
3）量化性。
德尔菲法的最终结果可用统计法进行定量处理，而且，随着反馈轮次的增加，专家们的预测结果大都趋于一致。
2.4项目管理组织结构的主要内容
实施项目管理的基础条件是要有一个项目组织结构，换句话说项目组织结构是开展项目管理工作的基础。
企业根据自身的项目情况和进度要求选择切实可行的组织结构至关重要。
指挥部型、项目型、职能型、矩阵型四种组织结构是较为传统的项目组织结构，而在现代项目管理中，项目型和矩阵型组织结构是较为常用的[27]。
（1）指挥部型。
在早期时候，工程指挥部型就受到我国大型工程项目的追捧。
一方面是因为它能很好的解决项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题，另一方面它还具有决策快、效率高的特点，但是该组织结构类型带有较强的行政管理色彩，不能直观地反映市场经济发展的客观规律。
经过几十年的发展，现如今的指挥部型组织结构，在形式上和内容上都有了较大的改进，更能适应大型工程项目的需要[28]。
（2）项目型。
此组织结构下，项目经理的作用显得至关重要，他带头全面领导项目组，管理项目组的任何事宜，开展一切工作都是为了项目顺利进行。
在项目竣工的时候，项目组成员自动解散，回到各自的部门，直到下个项目开始时，项目成员重新组织，重新分配进入不同的项目组[29]。
该组织结构主要对那些项目程序相对单一，规模涉及广，有较强独立性的项目比较适用。
在这种组织形式中，各个项目所需的资源得到充分配给，而且项目组成员分别来自不同的部门，能更单纯的投入工作中去，专门为该项目服务，从而使项目都能高效迅速运作。
（3）职能型。
高层管理者是最高领导层，中层和底层管理者依次向下分布，呈金字塔形。
一般按照经营活动划分，公司分为生产部、采购部、营销部和财务部等职能部门，找到对项目成功起关键性作用的职能部门，将项目融入到此职能部门之中去[30]。
比如公司开发新产品，项目自然被安排在技术部门的下面，这时候技术部门经理就必须负起直接责任。
这样一来不仅避免走弯路，还能强化部门经理和职员的紧迫感和责任意识。
（4）矩阵型。
它是将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来的一种新型组织结构，广泛运用于现代大型项目中。
矩阵型组织形式是在直线职能型垂直形态组织系
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