商业地产之现状及经营危机.docx

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商业地产之现状及经营危机

商业地产之现状及经营危机

假如出售出去，同时差不多招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也确实是必须保持租户的长期运营的经营成功，然而大量的广告促销费由谁来投入并不明确。

如北京巨库特不清晰其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、装库、食库、玩库”这一特不行的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。

现在《北京现代商报》报道中商户反映的问题确实是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？

从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，然而一旦商户经营不行退租，投资人的问题将立即暴露出来，现在才是开始。

定位之痛——战略与战术博弈

战略决定方向，战术决定沿正确方向前进的道路如何走。

项目的包装在战术营销上特不重要，依照其定位或者讲其战略，在概念设计、LOGO、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上要花费专门大心思。

因此，最用心的要属销售的广告和推广活动。

例北京的巨库曾经通过概念炒作，以及铺天盖地的销售广告和推广活动，据讲在此攻势下一段时刻销售得特不行，价格每平方米达到4-5万元，在北京的任何一个商场或者市场都没有见过如此阵势，即使同时期开始招商和开业的60万平方米的亚洲商业航母——百荣世贸商城与之相比也相形见绌。

然而今天的巨库却生意冷清并出现商户开始退租等情况，重要的缘故依旧其市场定位，尤其是在客群定位和形象定位上出现了问题，同时这也是巨库最引以为豪的东西。

但实际上商圈范围内居民的人口结构与其定位在35岁以下的新青年刚好是相反的。

关于一个2-3万平方米的商场或者市场核心商圈半径3公里左右，你要吸引全北京的时尚青年来此消费概念上是可行的，然而必须尊重商业规律。

在商界有一个重新定位的经典案例确实是北京的甘家口百货商场。

90年代末，新装修开业的甘家口百货商场也开始走时尚、精品的百货店进展方向，然而开业专门长一段时刻生意冷冷清清。

认真地分析后，其商圈范围内人口结构以中老年人居多，其定位不适合该区域的需求，后甘家口百货商场开始进行业种调整，大幅增加中老年人需求的商品，获得了成功。

在形象定位方面，需解决市场和商场的冲突。

大伙儿明白，市场吸引的是无差不的消费人群，只要略明白一些商业知识的人都明白，百货商场卖的是时尚，便利店卖的是时刻，而超市和市场卖的确实是廉价。

价格廉价就需要更高的营业额，需要更多消费人群支撑。

经营之痛——谁是我们的客户

专门多商业地产项目在商业运营（商场开业）后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之不。

前期广告投入因为是卖房，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。

就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况看，要紧来源是向商户收取治理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，假如经营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不行，就算提早退租，最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。

我们从商铺营销利益角度进行分析：

开发商关怀的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，大部分开发商差不多达到了目的，对投资商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经营户生意不行同时开始退租的时候，所有的矛盾都将集中释放。

室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开那个死结，我们不能把前提条件建立在以后那个项目确信能经营起来同时能赚钞票的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权商铺失败了就没有好的良方。

因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钞票的来源——消费者。

商业地产之危机：

2002年被人们称为“商业地产元年”,2003年、2004年的“商业地产年”刚过，“商业地产问题年”的2005年接踵而至。

市场风云转变的如此之快，一如商业地产的“变脸”，“变脸”并不可怕，可怕的是可不能“察言观色”、“重新洗牌”。

商用物业活跃着却同时又疲乏着——商用物业的高回报刺激进展商投巨资开发；而商用物业经营的困难又使众多的房地产商不愿触及。

然而利润埋没着理性，开发商宁愿付出十倍的价值挑战商业物业的“高处不胜寒”。

在商业地产如火如荼开发的同时，不断涌现一幕幕商业物业开发的怪现象“不卖就亏”“一卖就乱”“一乱就死”。

什么缘故会出现住宅开发不曾出现的“怪现象”？

这与商业地产的特点和盈利模式紧密相关。

商业地产是房地产开发中投资回报最高、风险最大的领域，是充满智慧的较量，不仅对资金、人才、专业技术有更高的要求，而且需要开发商相当熟悉当地的商业环境。

除此之外，经营治理是成功的“最后一张王牌”。

我们明白，商业关注的更多的是其本身的特点，以及商业模式，包括商业租售和商业经营两个层面。

商业地产项目作为商业的经营场所，所起到的是生产工具的作用，其成本要分摊到商业经营中去，其价值受经营好坏的阻碍。

投资商场开发的房地产开发商由于不能操控商业的经营，因之难以把握投资铺的经营行为，常会有力不从心之感。

事实上，熟悉商业物业开发的人都明白，商业物业投资周期长，投资风险高，经营难度大。

每个成熟的商业地产开发商都会有一套周密的项目开发推广方案，自己有既定的节奏，并非拍拍脑袋一起凑喧闹就能成功的。

现状要求商业物业的开发商认识商业地产经营治理这一张牌的重要性和必要性，这也能为我们下一步解析商业物业市场出现的一些“怪现象”作证。

危机一、可怕的“多米诺骨牌”

怪象一、旺铺不旺销

在过去，商铺最重要的是一个“旺”字，即旺地，旺人，旺财。

成为旺铺的一个首要前提是：

地旺。

但时下有专门多的商业地产项目，占据都市中心的黄金旺地，却并不见有好的销售情况。

一个现象必定会引出它背后的深层缘故。

例：

1、商业定位极其重要，能否给商铺购买者对以后的商业经营有专门强的信心；2、商铺的销售模式也专门重要，是以街铺依旧以产权式商铺形式发售。

怪象二、旺销不旺市

商业地产进展到现在，有一个现象另人费解：

商铺好租好卖，可确实是招商不力，即所谓的“旺销不旺市”。

招商的重要性是商业地产项目生存的保证。

好的主力店关于开发商来讲，是能否实现效益最大化的关键所在。

招商主力店的引进过程中，主力店的实力、社会阻碍、规模等，都将对开发商的商铺销售工作起到决定性的作用。

一直以来，商业地产就有“开发难，定位难，招商更难”的讲法。

有人形容“招商难，难于上青天”并不是空穴来风。

商业物业招商要求目标客户主次分明，有的商业物业确定了主力商家后，对小商家的选择放松了要求，并没有按当初的业态组合设计进行科学合理的安排。

有的商业地产开发商忽视主力商家的作用，以重视引进小商家的短利行为进行招商（小店铺的租金往往是主力店的4——10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的要紧利润来源），直接造成后期招商的困难和经理的无规模效应。

招商是个长期性的工作，从确定业态组合开始至项目全面营业，分为主力店群和中小店群两个招商时期。

主力店群决定着项目产品的形式、商业设施等，因此它的阻碍力引导着商业项目的前期命运，因此专门多地产商采取了强强联合的品牌店家盟模式。

现代的大型购物中心需要一个或多个主力店进驻以提升物业在市场中的竞争力，本着外来的和尚好念经的理念，开发商一厢情愿地想要拉拢一些品牌大户的加盟，纵观国内外百货店的知名品牌，带点洋字的，有新世界百货、百盛、搜购、伊势丹、太平洋、连卡佛；国字号的有王府井、燕莎、赛特；民营企业有深圳的铜锣湾。

然而并不是所有的开发商都具有引进大型商家的能力，像万达集团如此能够进行长期投资的开发商在中国怎么讲是少数。

这就使一些小型商业物业的开发商陷入了进退两难的招商陷阱，假如前期推广没有做到位，招商工作不能如期完成，卖出去的铺位甚至无法按打算经营，就更谈不上资金的回笼了。

招商，是目前压在大多数商业物业开发商心头的巨大包袱，当时虽靠着炒作概念、规划设计、理念、物业治理等手段，吸引了一批投资客，但不足30%的销售率使得开发商不得不另找卖点接着包装，没有超市，自己做；没有经验没关系，先冠名国际知名、专业团队在慢慢积存经验，大概也能行的通。

然而，事实是扔到里面去上千万，最后仍以失败而告终。

怪象三、旺市不旺场

有些物业拥有致胜的四大体系：

便利的交通网络体系；强大的经济辐射能力体系；充足的潜在消费能力体系和完善的市政配套体系。

配合强大的营销体系，创新的招商程序，开创了商业物业营销模式的旗舰，开发商实现了完美的招商，抱得招商满钵。

然而经营一段时刻后却并没有给满怀期待的人们带来更多的惊喜，它带给我们的是冷场了的伤感，而周边其它商场却人头攒动、川流不息，上演了一幅“招商满钵、经营无以为继”的现象。

例在华强北商圈位居华发北路与铜锣湾百货仅百米之处的东方时尚购物广场，两家商场经营现状却有天壤之不，东方时尚购物广场却因招商和经营等问题最终关门。

这种“旺市不旺场”已成为商业地产界的通病，时不时复发，引发着一轮又一轮的经营危机。

危机二、商业“堆积木”的前期井喷

决胜商业地产，定位为先。

但明白熊掌好吃并不能代表能捕捉到一头熊！

商业物业的开发上，定位不准导致经营治理无法开展，项目陷入死穴的情况并许多见。

专门多商业物业在激烈的竞争面前，项目定位不准、缺乏主题特色，使项目面临危机甚至烂尾。

项目的定位传达的是项目的精髓、项目的主旨。

定位不准，项目就专门难适应市场，甚至难以生存。

一个商业地产项目从立项建设到开始经营，涉及到建筑规划、市场定位、主题定位、装饰装潢、商品布局、商铺间隔、宣传推广、招商销售以至商场的经营治理等诸多方面内容，而市场定位是项目前期工作的重点，准确的定位能够给予项目独特鲜亮的个性。

商业物业的定位包括以下几个方面：

市场（档次、规模、形象）定位、目标客户群定位、功能组合（业态）定位，经营治理定位等。

定位不准，必死无疑；相反地，正确定位有起死回生的妙用。

定位不准，许多开发商都犯过如此的错误，尽管有的东西能够重新来过，但由此付出的高额成本是开发商所最不愿回想的。

大的投资集团尚能够对它棋下的一两个小项目作战略定位的调整，而实力不够的企业在开发大型商业物业时若遇到类似的问题，往往“错过就不能回头”了。

例都市杰座商业裙搂，一开始定位为建材、家居饰品专业市场，销售招商均专门不理想，及时调整为一层为不限定业态之独立街铺，二层为美容、纤体、办公、休闲、娱乐等用途，自2004年6月30日取得预售许可证，至2004年12月中旬一层街铺100%销售完毕，至2005年6月一、二层招商成功率达90%以上。

危机三、战略短视的红色信号

经营治理模式在开发，开发商也是经营治理商的时代将不复存在。

商业地产的开发与经营不能再遵循传统操作模式，不再仅仅是物业简单的买和卖，更重要的，开发商应本着为投资者负责的态度，在完成销售以后接着给物业提供保值和增值。

因此项目后期的经营治理必须有专业的经营治理机构的介入，协调共同经营和治理。

而且随着购物中心、连锁经营等商业新业态的兴起，传统商业地产的落后经营方式更是不能胜任，因此，商业经营治理公司应运而生