竞争对手分析.docx

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竞争对手分析

竞争对手分析

一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。

建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。

这里介绍两种竞争对手分析的框架。

1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。

在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。

这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。

同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。

列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。

竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。

在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。

显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。

企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。

有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争对手信息搜集系统。

在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。

例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。

再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。

其目的何在？

通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。

竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。

1．建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。

下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。

在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。

分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。

财务指标对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。

需要说明的是，很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。

因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。

还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。

假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。

如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。

另外表中的某些指标项目，也可根据实际需要给予增加和减少。

产品分析一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。

当然，在生产单位层面，也存在着对有限资源的竞争。

不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。

前面产品分析表中仅列了四个方面的内容。

还可以根据实际情况增加一些栏目，例如广告投入、发展趋势等。

表中的数据应来源于市场调查和相关数据推算。

市场营销和产品销售活动这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响。

这些信息包括，对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。

如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应该搜集的范围。

竞争优势来源设立该表的想法出于麦克?

波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。

表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。

对公司影响重大的活动通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。

国际化经营的规模和范围就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。

如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。

然而，有两点必须注意。

首先，跨国经营企业有其天然的竞争优势。

我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。

跨国企业的竞争优势体现在全球化的经济规模和对研发的高额投入。

其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。

因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。

关键因素做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。

在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在那里，高层管理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容。

根据行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。

明显的战略该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。

这里“明显”二字有其特定的含义，即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。

不过，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的。

重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察对手何时能够实施新的战略。

优势和劣势我们经常为企业作SWOT分析。

因此优劣势分析的方法就不赘述了。

但这里想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。

例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。

几年后，该公司发现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。

可见这个分析结论已经毫无意义。

企业经营哲学企业的管理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响。

例如公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何（母子公司制还是事业部制）？

竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位置？

总公司对其业绩如何判断？

其财务原则对其产品成本产生怎样的影响？

CEO、总经理的管理风格如何？

这些都与企业的经营哲学有关。

这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影响。

因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。

人力资源政策人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面。

例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标。

因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都是该表项的调查内容。

关键成功因素首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0-10分）,它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。

然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。

关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。

该指数可以作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。

要完成这项分数评定和指数判断要求参与者进行深入地分析思考，最好组成一个专门工作小组，而不要有某一个人来完成。

竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。

首先，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息，并且保持不断更新状态。

为了很好地利用该系统，企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系统中的信息进行分析研究。

在企业制定发展战略时，除了进行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。

利用它，决策者可以对竞争对手实际采取的竞争行为与你预计其要采取的行为加以对比，并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注。

不言而喻，这些信息应该是企业机密，绝对不能落入竞争对手的手中，否则该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标。

2．分析方法介绍信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。

竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。

下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。

（1）组合矩阵分析法组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。

上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。

可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。

业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。

也许放弃该业务是比较适合的选择。

业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。

业务4虽然有很好的市场前景，但是市场占有率很低。

这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃。

因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。

矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。

组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。

组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。

例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。

经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。

利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是，首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。

特别是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。

再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。

假如对手的这项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求。

这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。

因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个“资金饥渴”型业务输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。

通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大力发展这项业务。

（2）价值链分析法迈克?

波特指出：

“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。

”他还认为：

“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。

价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。

所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。

他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。

这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。

因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。

前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&

D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。

顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。

例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。

相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。

可见，价值链存在于每个企业。

认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。

因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

（3）标杆法（Benchmarking）标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。

标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。

标杆法包括如下要素。

l确定标杆的内容是什么；l确定把谁作为标杆；l对本企业关心的方面做研究；l对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；l把研究结果进行对比分析；l制定自身企业的改进方案。

标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。

当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。

通常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得。

也可与通过专门的市场调查获取资料。

可以对竞争对手的某服务项目做市场调查。

例如，对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等候时间、排队长短做调查等。

标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。

同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。

例如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。

这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。

在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。

那么也可以采取如下办法。

与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。

例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。

由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。

同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。

总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。