《建设工程项目管理》教案讲课稿.docx
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《建设工程项目管理》教案讲课稿
《建设工程项目管理》
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内含是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
含义如下：
1“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
2“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
3“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，业主方的项目管理是该项目管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
1业主方的项目管理（投资方、开发方、监理方、由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2设计方的项目管理；
3施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方、施工专业分包方、施工劳务分包、由工程管理咨询公司提供的代表施工方利益的项目管理服务）；
4建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5建设项目总承包方的项目管理（设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理）等。
1Z201011掌握施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的目标（四大目标）
其项目管理不仅应服从于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
（四大目标）
1施工的安全管理目标；
2施工的成本目标；
3施工的进度目标；
4施工的质量目标。
二、施工方项目管理的任务（七大任务：
三控、三管、一协调）
1施工安全管理；
2施工成本控制；
3施工进度控制，
4施工质量控制；
5施工合同管理；
6施工信息管理；
7与施工有关的组织与协调等。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
1Z201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
一、建设项目工程总承包方项目管理的目标（四大目标另加项目的总投资目标）
受业主的委托承担工程建设任务，其项目管理主要服务于项目的整体利益和自身的利益。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
二、建设项目工程总承包方项目管理的任务（七大任务另加项目的总投资控制）
工程总承包项目管理的主要内容：
任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
项目范围管理涉及范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。
1Z201013了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
一、业主方项目管理的目标和任务（三大目标、七大任务）
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立的统一关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
七大任务，其中安生管理是最重要的任务。
二、设计方项目管理的目标和任务（四大目标、七大任务）
其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及实施全过程。
七大任务。
三、建设工程项目管理的背景和发展趋势
（一）建设工程项目管理的国内外背景
项目管理首先应用于业主方的工程管理中。
在许多国家项目管理由专业人士——建造师担任。
建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。
建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的开发管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作，三阶段管理集成为项目全寿命管理。
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（二）建设工程项目管理的发展趋势
1第—代是传统的项目管理，第二代是多个相互有关联的项目的项目管理，第三代是多项目（不一定有关联）的组合管理，第四代是变更管理。
2在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。
1Z201020建设工程项目的组织
一、系统的概念
建设工程项目作为一个系统，它具有一次性、持续时间长、参与单位多的特点。
二、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素有：
组织、人、方法、工具等因素。
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
三、组织论和组织工具
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（领导关系）。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系及先后顺序，是动态关系。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：
（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等）。
1Z201021掌握项目结构分析
一、项目结构图
它通过树状图的方式把一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
居住建筑，以建设的时间对项目的结构进行逐层分解。
工业建设项目以生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
同—个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
群体工程和单体工程都可以进行项目结构分解。
二、项目结构的编码
项目结构的编码依据项目结构图
1Z201022掌握项目管理的组织结构
一、基本的组织结构模式
组织论三个重要组织工具：
项目结构图、组织结构图和合同结构图。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
（一）职能组织结构的特点及其应用
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
有多个矛盾的指令源。
适用于小型项目。
（二）线性组织结构的特点及其应用
每个工作部门只有惟一指令源，在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
横向工作部门可以是项目部。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策；可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
1Z201023掌握项目管理的工作任务分工
各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
一、工作任务分工
每—个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，首先对管理任务进行详细分解；其次明确各主管工作部门或主管人员的工作任务；最后编制各自工作任务分工表。
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
在项目的进展过程中，对工作任务分工表进行调整。
随着工程的进展，任务分工表将不断深化和细化。
1Z201024掌握项目管理的管理职能分工
管理是由多个环节组成的过程：
1提出问题：
计划值和实际值的比较。
2筹划：
提出解决问题可能的方案，并对多个可能的方案进行分析。
3决策：
从多个方案中选择一个方案。
4执行：
执行决策。
5检查：
决策执行效果。
管理职能分工表：
是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
各参与单位都应编制各自的项目管理职能分工表。
1Z201025掌握项目管理的工作流程组织
1管理工作流程组织。
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
2信息处理工作流程组织。
如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
3物质流程组织。
如钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程等。
1Z201030建设工程项目策划
建设工程项目策划旨在为项目建设决策和实施增值。
工程项目策划过程实质是知识管理的过程。
1Z201031熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段策划是在项目立项之后，形成的指导性的项目实施方案。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是：
确定如何组织该项目的开发或建设。
1Z201032了解建设工程项目决策阶段策划的下作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是：
定义项目开发或建设的任务和意义。
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041掌握施工任务委托的模式（理解）
一、施工总承包模式的特点
l投资控制方面
（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2进度控制方面
开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点。
3质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4合同管理方面
业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小。
5组织与协调方面
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量减少。
二、施工总承包管理
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
（一）施工总承包管理模式的特点
1投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，业主就可进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）多数情况下，由业主方与分包方直接签约，这样有可能增加业主方的风险。
2进度控制方面
分包合同的招标也可以提前，有利于缩短建设周期。
3质量控制方面
（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间关系可由施工总承包管理单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。
4合同管理方面
（1）一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付。
5组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1工作开展程序不同
2合同关系
3分包单位的选择和认可
4对分包单位的付款
5对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。
6施工总承包管理的合同价格
一般只确定施工总承包管理费，不需要确定工程造价，这是施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐的原因之一。
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
（1）合同总价不是一次确定，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；
（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；
（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。
1Z201042掌握建设项目工程总承包的模式
一、建设项目工程总承包的内涵
建设项目工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
建设项目工程总承包主要有以下两种方式。
1设计、施工总承包
2设计、采购、施工总承包
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”。
其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大—些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
二、国际建设项目工程总承包的组织
1一个组织（企业）具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目总承包的任务；
2由设计和施工单位为一个特定项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；
3由施工单位承接建设项目工程总承包任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中设计任务；
4由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包编制项目设计建议书的依据。
国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述方式。
1Z201043掌握物资采购的模式
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：
1业主方自行采购；
2与承包商约定某些物资为指定供货商；
3承包商采购等。
我国建筑法规定发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1Z201061熟悉施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。
1工程概况：
施工力量，劳动力，机具、材料、构件等资源供应情况。
2施工部署及施工方案：
合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
3施工进度计划：
反映了最佳施工方案在时间上的安排。
4施工平面图：
是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
5主要技术经济指标：
是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。
（一）施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
施工组织总设计的主要内容（施工部署、全场性、总进度计划）。
（二）单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。
（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部[分项]工程作业设计或称分部[分项]工程施工设计）其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。
分部（分项）工程施工组织设计的主要内容（作业区、无技术指标）。
1Z201062熟悉施工组织设计的编制方法
一、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
（一）施工组织总设计的编制依据
计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料。
（三个文件、一个资料）
（二）单位工程施工组织设计的编制依据
1建设单位的意图和要求；
2工程的施工图纸及标准图；
3施工组织总设计；
4资源配置情况；
5建筑环境、场地条件及地质、气象资料。
二、施工组织总设计的编制程序
1收集和熟悉有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
2计算主要工种工程的工程量；
3确定施工的总体部署；
4拟订施工方案；
5编制施工总进度计划；
6编制资源需求量计划；
7编制施工准备工作计划；
8施工总平面图设计；
9计算主要技术经济指标。
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071掌握项目目标动态控制的方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、项目目标动态控制的工作程序
1第一步，项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。
2第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：
（1）收集项目目标的实际值；
（2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏。
3第三步，如有必要（发现原定的目标不合理，或原定目标无法实现），则进行项目目标的调整。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
1组织措施：
如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和管理班子人员；
2管理措施（包括合同措施）：
如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
3经挤措施：
如落实加快工程施工进度所需的资金等；
4技术措施：
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心：
是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。
1Z201072掌握进度动态控制的方法
l工程进度目标的逐层分解
对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划→工程总进度计划→项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
2在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可为一旬或一周等。
1Z201073掌握投资动态控制的方法
在施工过程中投资计划值和实际值的比较包括（前者为计划值，后者为实际值）：
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较。
通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
如：
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081掌握施工企业项目经理的工作性质
取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
（不同于国际）
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
1Z201082掌握施工企业项目经理的任务
在企业法人代表人授权范围内，行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程有关的外部关系，受托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动；调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配。
项目经理是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
1Z201083掌握施工企业项目经理的责任
一、项目管理目标责任书
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
（1）项目合同文件；
（2）项目管理规划大纲；
（3）组织的管理制度；
（4）组织的经营方针和目标。
二、项目经理的职责
（1）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（2）对资源进行动态管理；
（3）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（4）进行授权范围内的利益分配；
（5）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（6）接受审计；
（7）协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
1Z201090风险管理
1Z201091了解建设工程项目的风险类型
一、风险、风险量和风险等级的内涵
1风险：
是损失的不确定性。
2风险量：
反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
3风险等级：
分为5个等级
二、建设工程项目的风险类型
1组织风险：
（组织论中名词、人的能力）；
2经济与管理风险：
3工程环境风险：
引起火灾和爆炸的因素等。
4技术风险：
工程勘测文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。
1Z201092了解建设工程项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。
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