团队管理.docx
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团队管理
团队管理（串讲）
第一章团队概述
第一节团队的内涵
团队的概念（名词）：
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。
团队的构成要素（简答）
团队的构成要素可以总结为以下五个方面：
（一）目标
首先，团队目标要与组织目标一致。
其次，目标要有效地向大众传播。
（二）人员
人是构成团队最核心的力量。
（三）团队的定位
团队的定位包含两层意思：
一是整体的定位，内容包括：
团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。
二是个体的定位，主要是定位成员在团队中扮演的角色。
（四）权限
团队总体权限的影响因素：
一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，如组织规模多大，团队数量是否足够等。
在发展初级阶段，团队领导权相对比较集中。
团队发展趋于稳定后，权力开始下放，领导权相对分散。
（五）计划
计划包括两方面的含义：
1、目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案。
2、提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
团队与工作团体的区别（简答）
工作团体（名词）是指两个或者两个以上的人员为达到一定的目标而聚焦在一起，构成一个特定的群体。
区别：
工作团队成员之间可以分享信息并作出决策，虽有助于完成职责工作，但他们没有需求或机会参与须经共同努力才能完成的集体性工作，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。
而一个团队能通过成员共同的协作努力产生积极的协同作用，团队整体的绩效水平结果要大于个体投入的总和。
第二节团队的类型
一、传统分类
传统分类为：
正式团队和非正式团队。
最普遍的正式团队是命令团队和委员会。
临时性正式团队是任务团队和项目团队。
二、根据目标分类（选择）
分为：
职能型团队、问题解决型团队、自我管理团队和职能交叉型团队。
还有虚拟团队。
（六）职能型团队
职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成。
在特定职能单位内，主要致力于工作改进活动或解决具体问题。
职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明晰。
（七）问题解决型团队
团队一般由5-12个计时工作的雇员组成，成员大多来自相同的职能部门，是一种临时性团队，是为了解决组织面临的特殊问题而设立。
问题解决型团队最广泛应用的事例是质量小组（8-10名成员组成）。
（八）自我管理型团队
自我管理型团队是一种正式的团队，虽然没有一个管理者，员工却要对整个工作过程负责，并且要为消费者提供产品和服务。
通常由5-30名成员组成。
（九）职能交叉型团队
（一十）虚拟团队（简答、多选）
虚拟团队与面对面团队相比，有三个基本差异：
1、缺乏言辞和非言辞的暗示性；2、社会交往有限；3、能够克服时空约束。
三、其他团队类型
1.生产/服务型团队（活跃于制造、生产或服务行业的团队）
2.行动/谈判型团队（由高技能的个人组成，每个人的角色有明确的定位，共同为某个特殊的目标而合作。
3.项目/开发型团队
4.建议/顾问型团队
第三节团队的历史发展与生命周期
团队的历史发展进程
20世纪60年代末至70年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式。
20世纪90年代后期，团队管理被引入欧洲企业，从根本上改变了企业的结构和运作方式，提高了企业的整体运作效率。
团队发展的生命周期（简答题）
五个部分组成一个过程：
成立阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段和调整阶段。
（一十一）成立阶段
团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的组织愿景。
（一十二）震荡阶段
沟通和磨合成为这个阶段最重要的主题。
（一十三）规范阶段
这一阶段是组织建立团队文化的最有利时机。
团队文化建设的内容是培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的归属感和凝聚力，促进团队共同价值观的形成，鼓励团队成员为共同承诺的目标尽责。
（一十四）高产阶段
团队真正成为一个合作的集体。
（一十五）调整阶段
此阶段的工作重点就是总结团队经验。
第四节团队凝聚力与团队的作用
团队凝聚力（名词）
团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。
凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，它通常表现为成员对团队的向心力。
影响团队凝聚力的主要因素（简答）
5.目标的一致性与可实现性
6.成员相处的时间
7.团队的规模
8.加入团队的难度
9.团队的外部压力
10.团队的地位、声望和成功经验
11.成员之间的沟通
团队的作用（简答）
（一十六）有利于创造团队精神，改善沟通状况
（一十七）有利于高层管理者进行战略思考
（一十八）有利于提高决策速度和决策质量
（一十九）有利于提高组织整体的工作绩效和生产率水平
（二十）有利于提高员工积极性和工作满意度
（二十一）有利于员工对团队目标的共同承诺
（二十二）有利于拓展员工工作技能
（二十三）有利于增强组织的灵活性
第二章团队建设
第五节团队建设概述
团队建设的概念（名词）
团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。
团队建设的意义（简答）
（二十四）通过团队建设，可以产生大于人个绩效之和的整体效应
（二十五）通过团队建设，可以提高企业组织的灵活性
（二十六）通过团队建设，可以提高组织的凝聚力
（二十七）通过团队建设，为成员成长创造有利条件
第六节团队建设的原则
高效团队的特征
（二十八）明确的目标
（二十九）相关的技能
（三十）相互间信任（有效团队的显著特征）
（三十一）一致性承诺
（三十二）良好的沟通
（三十三）谈判的技能
（三十四）合适的领导（领导担任教练或后盾的角色）
（三十五）内部与外部的支持
团队建设的原则（简答）
高效团队建设的原则可以简明地归结为12C法则：
清晰的愿景、文化氛围、义务、能力、规则、管理、协作、沟通、创新、结果、协调、文化变革。
第七节团队建设的流程与方法
团队建设的基本流程（简答）
（三十六）招募团队
（三十七）培训与开发团队
入门培训：
在融洽的气氛下，为团队成员提供相互认识和交流的机会；在团队领导的参与下进行入门培训，建立团队归属感；将团队的目标概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标；对成员进行技术技能、人际关系技能、解决实际问题技能的培训，至于使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用。
（三十八）激发团队
一是识别团队成员的需要。
观察是一种能够使团队领导者最直接、最有效地识别需求的方法。
二是满足需求。
三是提供激励：
1、认清个体差异；2、成员个人能力与其职务相匹配；3、运用目标管理法。
）
团队成员的角色
斯蒂芬-罗宾斯认为，在团队中存在九种潜在的角色：
（1）创新者——革新者：
富有想象力、独立、有新观点。
（2）探索者——倡导者：
乐意接受、支持新观点，利用新创意，并找到资源支持新创意。
（3）评价者——开发者：
有很高分析技能，用于决策。
（4）推动者——组织者：
制定操作程序，使创意成为现实。
（5）总结者——生产者：
按时完成任务，保证承诺实现，关心活动成果。
（6）支持者——维护者：
对做事方式有强烈信念，关心团队的稳定性以及不受外部威胁。
（7）汇报者——建议者：
不愿意将观点强加于他人，鼓励谨慎。
（8）联络者——了解所有人的想法，调查研究，不走极端，整合作用。
（简答）一个高绩效的团队需要有三种不同技能类型的成员：
一是具有技术技能的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是有若干具有关于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
团队建设的基本方法
（三十九）人际关系法、
（二）角色定位法、（三）价值观法、（四）任务导向法
敏感性训练的特点（简答）
1、无严密组织、无主席、无议题、无议程。
2、非定型的自由交谈。
3、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其任务是观察、记录、解释和诱导。
角色定义法与人际关系法的区别（简答）
角色定义法关注的焦点在于团队中的成员对于他人的角色期待，而不是人际关系法所关注的关于员工自身的个性分析。
价值观法认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。
第三章团队沟通
第八节团队沟通概述
团队沟通理论的起源及发展
12.萌芽阶段：
团队沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显
代表人物有：
泰勒——职能工长制的下行沟通、埃莫森——直线组织的下行沟通、韦伯——行政组织沟通、法约尔——等级链沟通和踏板沟通等。
13.发展阶段：
团队沟通理论伴随“行为科学“的盛行而发展
代表人物有：
梅奥——人际关系沟通、巴纳德——社会系统沟通、明茨伯格——领导行为沟通、道格拉斯-麦格雷戈——需要层次理论中的沟通等。
14.飞跃阶段：
团队沟通理论凭借现在信息和网络技术的突破而飞跃
代表人物有：
西蒙——决策理论的沟通、卡茨与卡恩——系统组织沟通、彼得斯——感情沟通、德鲁克——知识型沟通、圣吉——学习型组织沟通等。
团队沟通的类型
（四十）按沟通的方向分类
15.垂直沟通——下行沟通与上行沟通
下行沟通（名词）是指团队主管面向团队成员之间的沟通，就是团队主管向其部属分派任务，并提供完成任务所需信息的过程。
16.水平沟通——团队成员间、团队间的沟通
（四十一）按沟通的渠道分类
团队沟通渠道是指团队内信息流通的通道。
分为正式沟通和非正式沟通。
常见的正式沟通模式包括：
（9）链式沟通。
沟通成员必须经由给定的阶梯流程进行沟通。
这种形式，信息经层层传递、筛选，容易失真。
（10）轮式沟通。
只有一个成员是沟通的主导者，其他成员之间没有相互沟通。
这种模式集中化程度高，解决问题的速度快，但沟通渠道少，团队成员的满意度低。
（11）环形沟通。
开放式的网络系统，无明显中心人物，成员平等沟通，各自与周边成员有联系，沟通渠道较多，成员满意度较高，合作气氛浓厚。
（12）Y字型沟通。
下层两位成员向中间的成员报告，再由这位成员向上层两位主管沟通。
存在上中下三个层次的沟通，中间层是主导。
（13）四通八达型沟通。
全方位的沟通系统，成员沟通地位平等，相互沟通，以达到最大的交流效果。
（四十二）按沟通的方式分类
17.书面沟通方式
优点：
提供永久记录，并能随时查阅。
更加正式，使沟通者能更有组织、更审慎地传递信息。
比较方便，使沟通者在不太紧张的情况下进行沟通。
能传递复杂或大量的财务数据。
可以更详细地具体达到法律、政策或程序。
将沟通者不必要的情绪最小化。
缺点：
需要特别仔细准备并预想沟通的效果如何。
要求沟通者具备很好的写作技能。
18.口头沟通方式
优点：
能及时澄清情况，减少误解，容易达到一致。
可用情绪的感染力说服听众。
可使听众的注意力集中在重点上。
反馈迅速。
能看见彼此的面部表情和听到彼此的声音，增加了沟通效果。
多人沟通时，口头沟通也是一种有效回答问题、解决冲突的方式。
面对面沟通使人们感到温暖和自然，促进友谊。
缺点：
没有书面记录，可能造成不便。
如手头工作可能被打断。
谈话内容松散，有时可能变成闲聊。
19.非语言沟通方式
非言语信息量占人们所接受的总信息量的60%以上。
第九节团队沟通的影响因素（简答）
四、团队规模
团队规模的大小决定也成员之间是否能进行有效的沟通。
问题解决型团队一般人数最少为5人，最好不超过12个人；自我管理型团队通常人数最少10人，最多不超过15个人；学习型团队的规模一般最少为2人，最多不超过16人。
五、团队规范
六、团队成熟度和默契度
七、团队文化
八、沟通渠道
九、个体因素（简答）
20.心理因素
21.知识、经验水平的差距
22.对信息的态度和认知
23.信任度因素
第一十节团队沟通的策略和技巧（简答）
一十、明确角色与换位思考
一十一、沟通方法因对象而异（简答）
24.心理需求分析及沟通策略
（14）成就需要。
（2）交往需要型。
（3）权力需要型。
25.信息处理风格及沟通策略
（15）思考型。
（2）感觉型。
（3）直觉型。
（4）知觉型。
26.气质类型及沟通策略
（16）分析型。
（2）规则型。
（3）实干型。
（4）同情型。
27.管理风格及沟通策略
（17）创新型。
（2）官僚型。
（3）整合型。
（4）实干型。
一十二、积极倾听
一十三、清楚、适宜的语言表达
一十四、善用反馈技术
一十五、恰当地使用非语言沟通
一十六、选择适当的沟通气氛和时机
第四章团队冲突
第一十一节团队冲突概述
团队冲突的特征（多选、简答）
（18）原因的复杂性。
（19）利益关系上的对立性或对抗性。
（20）对矛盾性利益关系的认知性。
（21）类型的多样性。
（22）行为上的攻击性。
冲突对团队管理的影响（简答）
正面影响：
（23）解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
（24）在决策的过程中有意的激发冲突，可提高决策的有效性。
（25）冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
负责影响：
（26）造成团队成员心理压力过大。
（27）导致团队人际沟通困难。
（28）引起工作效率和工作满意度下降。
（29）导致员工抵抗企业变革。
（30）造成员工对企业的忠诚度下降。
冲突理论的发展（简答）
28.传统观点（1930-1940）
认为冲突是不好的，是具有破坏性的，应该尽量避免冲突的发生。
29.人际关系观点（1940-1970）
冲突是所有团队和组织中自然存在的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。
重点在于管理冲突。
30.互动观点
鼓励冲突的存在。
互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准，以便能够保持团队的活力、创造力及学习绩效。
冲突的分类
（四十三）按冲突的性质分类
分为建设性冲突和破坏性冲突。
（四十四）按冲突所处层次分类
31.角色冲突
角色冲突是指两人或更多人之间，由于所担负的角色不同而产生的不和谐。
32.团队冲突
33.关系冲突
人际关系不协调，导致团队成员之间情感方面的紧张和摩擦。
34.任务冲突
成员对团队任务的看法和观点不同所产生的冲突。
35.过程冲突
在团队任务和目标的进展中，对如何完成任务所产生的争论与团队成员间责、权、利的安排有关。
（四十五）按冲突的维度分类
36.二维度冲突
艾默生把冲突分为认知冲突与情感冲突。
37.三维度冲突
约翰和曼尼斯将团队冲突细分为关系冲突、任务冲突及过程冲突三个维度。
第一十二节团队冲突的过程和管理
团队冲突的管理过程
对冲突进行管理的过程包括：
1、冲突认知（起始环节）；2、冲突诊断（发展环节）；3、冲突分析；4、冲突处理（核心环节）；5、冲突评价；6、冲突反馈。
第一十三节团队冲突的处理方法
第五章团队激励
第一十四节激励概述
激励的原则
（四十六）基于团队成员个体的激励模式
38.因人而异原则
39.奖惩适度原则
40.公平合理原则
41.奖励积极行为
（四十七）基于团队整体的激励
42.愿景目标激励
43.精神文化激励
44.绩效管理激励
45.集体荣誉激励
第一十五节团队激励理论简介及应用
从不同的角度，可以把激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
一十七、内容型激励理论
内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题。
这类理论主要有：
马斯洛——需要层次理论、阿尔德弗——ERG理论、麦克利兰——成就需要理论、赫兹伯格——双因素理论。
团队激励应注意以下问题：
46.需要的多样性
47.需要的层次性
48.需要的潜在性
一十八、过程型激励理论
过程激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题。
这类理论主要有：
弗隆——期望理论、亚当斯——公平理论、洛克——目标设置理论、凯利和韦纳——归因理论。
团队激励应注意以下问题：
49.目标制定的合理性
50.目标实现的可能性
51.激励措施的公平性
一十九、行为改造型激励理论
行为改造型激励理论是从行为结果出发来研究行为是否受到激励，并认为受到激励的行为倾向于反复出现。
这类理论主要有：
斯金纳——强化理论、心理学的挫折理论。
通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。
团队激励应注意以下问题：
52.选择合理的行为
53.规范和引导行为
54.正确面对成功与挫折
第一十六节团队激励的方法
二十、薪酬激励
科学、合理的团队薪酬激励机制的设计应达到以下三个要求：
（31）支持组织的商务战略。
（32）与组织文化相适应。
（33）保证薪酬支付体系的内部协调。
二十一、奖金激励
实施奖金激励的操作要点：
首先，奖金激励应注意时效问题。
其次，奖金激励的“刺激量”要适度。
再次，奖金激励要面向广大员工。
最后，奖金激励要体现公平原则。
二十二、竞争激励
1、优秀员工榜。
2、竞赛。
3、职位竞选。
二十三、个人发展激励
方法：
1、职业发展。
2、目标决策参与。
3、晋升或增加责任。
4、培训或其他学习机会。
5、工作内容激励。
6、授予团队荣誉称号。
第六章团队绩效
第一十七节团队绩效概述
绩效、绩效考核与绩效管理
工作绩效的三种特点：
1.多因性（员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素）2.多维性3.动态性
绩效考核（名词）：
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效管理（名词）：
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种管理活动。
具体地讲，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及结果应用等环节的闭环系统。
团队绩效考核与部门考核的差别有以下几点：
（34）传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需同时对团队和个人进行考核。
（35）传统的部门考核更注重结果，而团队绩效考核则更注重过程。
（36）传统职能部门偏重于对个人进行奖励，而团队绩效需同时对团队和个人进行奖励。
第一十八节团队绩效评价的流程和方法
团队绩效评价指标设计的原则（SMART原则）
S：
具体。
M：
可衡量。
A：
可实现。
R：
切实。
T：
有时限。
团队绩效指标可分为：
（37）主要指标。
重要的指标应设置不同的百分比权重。
（38）辅助指标。
重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。
（39）整体指标。
按团队职能侧重点不同，设置不同的权重系数。
（40）否决指标。
不占权重，如未达标，团队整体业绩要乘以一定比例的系数。
团队绩效评价的流程
（四十八）团队绩效规划阶段
团队绩效规划是团队及团队成员形成承诺的阶段。
该阶段应先对团队绩效进行界定，再对团队成员个人绩效进行界定。
其中，最主要的工作步骤是绩效规划准备与绩效规划会议。
（四十九）团队绩效实施阶段
绩效实施阶段是团队开展具体工作的阶段，在该阶段强调获取技能与资源，而非定义技能与资源。
（五十）团队绩效评估阶段
本阶段的主要内容及目的包括：
通过团队绩效面谈，检视过去绩效表现，确认未来目标，发现其间差距并寻求改进措施；整合相关信息，对团队成员及团队进行反馈，强化团队运作过程，提升团队绩效；实施绩效奖励及绩效反馈等。
团队绩效测评方法（团队绩效诊断、客户关系图法、组织绩效目标法、业绩金字塔法、工作流程图法）
团队绩效诊断（TPD）方法可以帮助团队领导者及管理者快速获得现行团队运作状况的信息，有助于迅速提高团队运作效率，达到更高层次的团队绩效。
TPD方法归纳总结了团队绩效的13项关键绩效指标，分别是：
1）平衡的团队角色；
2）清晰明确的目标；
3）开放、信任、对抗及冲突解决；
4）合作、支持及人际关系；
5）个人及团队的学习与成长；
6）健全团队内的联系及沟通；
7）适当的管理与领导；
8）团队运作程序的健全及定期审查；
9）产出、绩效、质量及时效性；
10）团队士气；
11）授权；
12）变革、创新性及挑战现状；
13）制定决策及解决问题。
TPD的操作步骤：
（41）团队成员及领导者填写由一系列问题组成的问卷。
每个问题有是（或同意）和否（不同意）两个选择；
（42）回收问卷，将问题分类，进行统计分析，得出每个问题选择“否（不同意）”的百分比；
（43）然后，计算各个关键绩效指标的得分。
通过对团队的13个关键绩效指标得分进行比较，确定团队的低绩效（得分小于35%）因素，这是绩效的具体因素，亟待通过行动来改善；确定团队的中间绩效指标（得分位于低绩效与高绩效指标之间），需要关注及改善；确定团队的高绩效指标（得分在70%以上），需要继续建设及维护的指标。
客户关系图法
客户关系图是描述团队的相关客户以及说明团队能为这些客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示。
通过绘制客户关系图，可以显示出与该团队相关的内外客户之间的关系，以及团队与客户之间的价值创造关系。
第一十九节知识型团队的绩效考核
知识型团队（名词）是指由知识工作才者构成的、以推出某种新产品或新服务为基本目的的项目团队。
知识型团队的特点（简答）
55.专业知识和技能的多样性和互补性
56.知识员工的自发性和创造性
57.管理上的信息不对称性
58.团队绩效具有延后性
效益型指标：
效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队的交付物满足业主要求的程度。
效益型指标是判断知识团队的多大程度上做了正确的事。
效率型指标：
效率型指标是指知识团队为获得效益型指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队产出的价值之间的比例。
效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。
典型的效率型指标有利润率、小时工资额、投资收益率。
递延型指标：
递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人或投资者未来的影响程度及对团队成员未来发展的影响程度。
是面向未来的指标。
效益型指标是判断团队的交付物对业主的直接价值，而递延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于利益相关者的未来价值。
风险型指标：
也称为不良事故指标。
用于判断不确定性因素的数量和危害程度的指标，是一种惩罚性指标。
第七章团队领导
第二十节领导的概念
领导的含义（名词）：
领导是指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。
第二十一节领导者的职能和素质
领导者的职能
（五十一）创立并传递变革的愿景
（五十二）激励员工
（五十三）加工传递信息
CEO与其他人接触时间的40%用于传递信息，而来函的70%是纯信息性的。
（五十四）业绩辅导
以人为本的管理方式，内容包括：
1、培训。
2、职业辅导。
3、直面问题。
4、导师。
（五十五）管理决策
领导者的素质
（五十六）人格素质修养
59.品格素质修养（人的品性和品行，关系到个体的处世态度、方法和思路，也影响着他人的看法和评价）
60.情感素质修养
61.思想素质修养（觉悟、主义、作风）
（五十七）心态素质修养
包括：
积极心态、成功心态、包容心态、平常心态、奉献心态等。
（五十八）情商素质修养
包括以下内
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