财务案例研究典型案例及点评分析.docx
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财务案例研究典型案例及点评分析
财务案例研究典型案例及点评分析
同学们：
为了关心大伙丿L对《财务案例研究》课程的要紧原理和中心内容能够专门好地予以把握，中央电大为大伙儿提供了近几年国内外显现的一些比较典型有关财务治理方面的案例，供大伙儿参考。
以下是这些案例极其瘗不多分析思路，资料来自于2004年5月中旬中央电大在线网站本课程案例研究在线讨论
［要求］请运用所学原理对下列各案例进行点评
案例一
监督与制衡——探寻浦东金桥事件的根由
案例资料：
每年的1月正是上海JQCHKJGQ开发股份内部审计与制作年报的时刻。
与过去不同的是，PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度对账的过程中发觉了一件引起轰动的情况，子公司上海JQCHKJGQ房地产进展约1500万左右的银行存款不翼而飞。
2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地产进展某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘捕。
该犯罪嫌疑人从1999年前就开始通过更换会计凭证等方式挪用公司资金，至今数额已达1500万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班，或许正是这引起了公司的怀疑。
涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能判定具体的缺失金额，PDJQ及下属于公司JQ房地产进展对目前情形讳莫如深。
案例二
美国在线与时代华纳合并的财务摸索
案例资料：
互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（TimeWarzler）在2000年1月10日宣布了合并打算。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOLTimcWarncr）,被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。
时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财宝》杂志、《娱乐周刊》等闻需报刊，它早在1994年就意识到网络的进展前景，将旗下的要紧媒体打包放在www.pathfinder网站中，这甚至要早于绝大多数网络公司的产生。
Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户。
时代华纳那个世界顶尖级传媒巨子能够对15个国家用多种语言提供电视服务，包括闻名的CNN有线电视新闻网及HBO（拥有美国3500万用户）。
拥有华纳兄弟电影制作公司、全美第二大有线网络（遍布全美3/5的基础有线网络），以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。
此外，它拥有丰富的服务对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、3500万日80订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。
但在具体进展中，人们都直截了当奔赴目标网站，Pathfinder因此成为一个空壳。
尽管执行长疋马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使那个令时代华纳缺失上千万美元的网站，竟成为传统媒体进展互联网战略的典型失败案例。
时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINK:
//cdnow,这是专营CD产品的电子商务网站，知名度专门高，但经营状况同样不尽如人意。
美国在线作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。
拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuSerxe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户，2000万Netcenter注册用戸。
即使如此，时代华纳对AOL的吸引力也专门大，AOL就公布表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。
报纸等资产的使用权。
AOL不只满足于当现在最大的ISP,而是要抢着开拓以后的网络世界。
以后的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。
要制造那个网络世界，宽频的传输最为重要。
AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。
下表是美国在线与时代华纳的公司（右栏）盈利情形与股票市值的对比表：
合并方式是采取换股方式的新设合并。
依照双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:
1.5的比率宜换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:
1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。
美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。
对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元,远远超过其合并前的市值。
AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案,两公司合并后，将成为世界第七大公司，年营业额髙达300亿美元，市值总额髙达2860亿美元，加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元。
案例三
内部操纵、业绩考核与鼓舞制度——中国HN集团财务治理分析
案例资料：
HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。
目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直截了当控股30家海外分支机构和海外公司。
其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
如何对子公司实行有效操纵、如何考核英业绩，以及选择什么样的鼓舞机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探究。
一、对子公司的操纵
中国HN集团能够分为三个层次：
核心企业、成员公司和经营单位。
第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是期一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。
在20世纪80年代的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。
然而，通过几年重组和改进，HN集团现在只有三个层次。
往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表"（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。
这种模式存在专门大弊端，因为它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生的庞大缺失，而且这类缺失常常是不可逆转的。
“事后操纵"的风险相当大。
目前，中国HN集团对其子公司既给予一泄的灵活性，又实行必要的监控。
母公司对子公司的操纵要紧表达在三个领域：
（1）人事操纵。
包括经理人员的任命，全年酬劳的确泄，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确龙等。
（2）投资操纵。
现有规定是，投资金额超过一立限额就需母公司批准。
如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。
（3）财务业绩操纵。
每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。
财务业绩从三个方面来评判：
利润、净资产酬劳率和经营活动中产生的现金流量。
从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。
期望的净资产收益率（ROE）是15%,但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。
二、HN集团的业绩考核制度
HN集团业绩考核制度经历了三个进展时期：
第一个时期是“目标系统“时期（1989—1991）。
在这一时期，考核指标要紧是一些绝对疑，如要紧产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。
那个系统的要紧缺陷是，没有对投资成效进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个时期是“以合同为基础的治理责任系统"时期（1992—1996）。
该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方而的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。
然而，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。
同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个时期是“业绩考核制度“时期（自1997年以来）。
为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，HN集团在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。
HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及其它比率。
同时，为了表达债务风险和偿债能力，以及改变HN集团存在的髙负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。
随着改革的深入，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。
关于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。
关于那些要紧从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国HN集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：
（1）实际电力生产单位与打算电力生产单位（千瓦时）：
（2）实际利润与打算利润：
（3）实际月还款额与打算月还款额：
（4）工厂的安全措施。
考核标准如下：
1电力产出差不多分为40分。
实际产出与打算产岀每相差1%,就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
2利润标准差不多分为10分。
实际利润与打算利润之间每相差1%,则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
3财务标准有50分的差不多分。
每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
4工厂安全措施标准没有设左分数，然而假如发生安全事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。
如发生重大事故，扣减人民币50万元：
发生要紧事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最髙分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准
1997年以来，HN集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：
（1）实际净资产收益率与打算净资产收益率；
（2）实际总资产收益率与打算总资产收益率：
（3）实际与打算月还款额和利息支付额：
（4）实际资本性支岀额与打算资本性支岀额。
计分方法如下：
1净资产收益率（ROE）的差不多分是60分。
假如实际净资产收益率髙于打算数，则每增加0.5%,加1分，直到加完20分为止。
相反，假如实际净资产收益率低于打算数，则每下降0.5%,减1.5分，直到减完20分为止。
2总资产收益率（ROA）的差不多分是40分。
打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。
假如实际总资产收益率比打算的总资产收益率髙，则每增加0.5%,加1分，直到加完10分为止。
假如实际总资产收益率低于打算总资产收益率，则每下降0.5%,减1分，直到减完10分为止。
3财务标准没有差不多分，然而它取决于HN集团的内部贷款合同。
任何低于20%的延期付款额，都扣减5分：
假如延期付款的金额超过20%,那么每延付20%,在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
4资本性支岀标准。
每个子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。
任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分:
假如延期付款额超过20%,那么每延期付款20%,再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、鼓舞制度
HN集团的鼓舞制度是建立在上述业绩考核基础上的。
集团公司给予子公司的年度奖金额依照以下规则运算：
假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%：
假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%：
假如业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。
依照那个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和耕水总额的65%。
通过上而的运算，形成每个公司的奖励基金。
各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层而和业绩等级。
每个组织层面给予一泄的分数，例如，髙层治理人员为4分，中级治理人员为3分，监督人员为2.3分。
将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊,从而得出每1分能够获得的奖金额。
对部门职员的业绩等级评泄由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了务项的权重）：
道徳品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。
在评立的分数中，上级的评立结果占50%的权重，同等级别的评泄结果占30%,下属的评定结果占20%o
在运算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：
（1）假如公司专门好地满足了所有四个标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.5倍到2.8倍:
（2）假如公司满足所有四个标准的打算数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.0倍到2.5倍：
（3）假如公司没有满足四个标准，然而仍有赢利的,那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的1.5倍到2.0倍：
（4）假如公司没有贏利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司职员奖金额的平均数。
每个职员每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。
1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。
尽管奖金的数额不是专门大，然而职员们对这种奖金体系比较中意，因为如此的业绩考核制度对每个职员差不多上透亮的、公平的。
依照HN集团一些髙级治理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了阻碍。
专门像总资产收益率和净资产收益率如此的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营成效上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。
以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。
第一类公司最高分为106」分，最后一类公司最低分为50分。
而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。
分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。
这些数据有助于治理层客观评判不同子公司的经营业绩。
第三，对职员和经理人员产生了鼓舞作用。
按照那个鼓舞体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。
而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。
同时，职员和经理人员的酬劳也取决于考核结果。
这种鼓舞体系对职员产生了一左的鼓舞作用，从而推动子公司的业务不断向前进展。
第四，为考核子公司治理人员提供了客观评判标准。
对治理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道徳品质、努力程度、个人能力和工作业绩。
其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评判其治理人员胜任情形时的一条重要标准。
案例四
母子公司财务治理新模式
案例资料：
按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调治理总部对子公司的操纵、和谐和监督。
中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在同意采访时谈到，集团财务部作为集团财务治理的职能部门需要对子公司财务治理工作进行操纵、和谐和监督。
HTKJ集团作为大型的国有企业集团，采纳集团价值最大化的财务治理目标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建筑国际一流的宇航公司”的进展目标，财务治理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务治理的差不多职能。
（1）筹资治理：
目前HTKJ集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资治理的全然任务是为实现集团公司资本结构的最优化。
（2）投资治理：
集团公司进展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制左能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司"战略目标要求的投资治理体制。
（3）营运资金治理：
针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平稳，为提髙整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一治理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。
（4）收益及分配治理：
正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。
因此，在利益的分配上，第一，要保证集团完成国家给予的职责一经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的进展战略的需要：
其次，要满足院（子公司）通过自我积存实现连续进展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部鼓舞机制的需要。
为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。
统一治理和分级负责
张欣副部长说，HTKJ集团母子公司体制下的财务治理模式可表述为：
统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
按照母子公司体制的思路，集团公司财务治理权限分配的差不多模式采纳“统分结合”型。
“统分结合"是指财务治理上的统一治理和分级负责相结合。
统一治理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大阻碍的权力统一起来。
统一治理的内容包括：
重大财经政策（固左资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算方法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格治理方法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资治理制度（包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。
分级负责是指在统一治理的前提下，子公司在授权经营的范畴内组织好财务治理的工作。
具体内容包括:
日常财务收支治理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范畴内的技改、投资和投资退岀，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务治理职责。
实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策治理体制。
将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。
投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。
利润中心的决策内容包括对阻碍利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。
成本中心的决策内容包括对阻碍利润髙低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。
集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理：
建立资本授权制度，关于在总经理授权范畴内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；关于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。
会计核算和财务治理
财务治理组织机构按会计核算和财务治理两大差不多职能设置。
设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作：
财务治理部门按照重要性原则并结合HTKJ集团特点，设巻预算治理部门、价格治理部门、资金与投资治理部门、资产治理部门等。
会计治理部门负责会计核算和会计基础工作治理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全而、系统、连续和真实地反映集团的会汁信息，以满足内部治理及外部需要。
治理部门编制年度和中长期财务打算，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行情形，组织对子公司的绩效评判。
价格治理部门负责集团公司的成本操纵和价格治理，包括：
制左重大航天产品和工程价格，制左和审龙集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，依照市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。
资金与投资治理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的治理，包括：
研究与制左筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金凋剂和监督操纵，治理生产经营性项目投资治理和对外金融投资治理，对子公司的治理和指导。
资产治理部门负责国有资产治理，包括：
国有资产产权治理，集团内资产评估；淸产核资，实现国有资产的保值增值。
案例五
让资金从一个“漏斗”进出——内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务治理体系
案例资料：
内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。
然而，随着集团事业的迅猛进展和快速扩张，原有的治理手段差不多显得不适应进展的需要。
部分下属企业显现了重指标、轻监管、弱化财务治理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。
具体表现为：
一些下属企业依靠集团的“温床"，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓,片而追求利润指标，费用摊提不实，成本操纵不力，存货超储严峻，造成资金闲置白费，周转不畅，效率低下。
全集团显现了高存款、高贷款的“双髙“现象，有的企业存款闲置白费而不能实施调剂使用。
财务人员单方而听命于企业领导的指挥，甚至显现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。
所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、髙效的财务治理机制。
从1999开始，ERDS集团公司创立了以“四统一分，两级治理”为要紧内容的财务治理新机制。
依照“统一治理，分级实施“的原则，确立了以内部银行为中心的资金治理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一治理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺,发挥资金最大效能。
“四统”:
即机构、人员、制度、资金的统一。
机构统一——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派岀机构。
财务公司对各企业统一确定财务机构设巻、编制定员。
人员统一——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和治理，实行垂直领导。
财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、聘请、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。
各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确左服务内容、岗位职责、工作标准、考核方法。
所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。
制度统一一各企业财务治理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依拯财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。
财务公司对各子公司财务制度的执行情形进行检查。
资金统一——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一治理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上治理资金的流向，杜绝了企业务行英是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金治理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。
“一分“确实是核算分离。
各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。
“两级治理"确实是财务公司对各全资、控股企业进行一级治理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级治理。
一级治理的核心是管好用活资金：
二级治理的核心是进行成本操纵。
内部银行一资金进岀的唯独“漏斗“
财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。
统一治理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。
内部银行可依照企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存'‘变为“统存“，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。
2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流淌资金借款。
内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情形下，给予短期周转借款。
借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。
内部银行利用企业资金使用的时刻差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到1.4亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。
内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。
受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈"较为突出。
从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4〜8月差不多上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。
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