产品管制部OEM软件管制制度1doc.docx

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产品管理部---OEM软件管理制度1

QB/Z

OEM软件管理制度

XX科技（中国）有限公司

（内部资料,注意保密）

文件修改控制

1.目的

2.适用范围

3.术语

4.职责

5.制度主体（原则、要求等）

6.监督与检查

7.奖励或罚则

8.附则

附录一：

OEM软件工作流程

附录二：

OEM软件验收单

1．目的

为规范产品管理部OEM软件工作，明确OEM软件具体工作要求，总结以往的经验教训，更好的完成OEM软件工作，特制定本制度。

2．适用范围

适用于产品管理部具体工作人员及部门经理。

3．术语解释

OEM（OriginalEquipmentManufacturer）:

即代工，在公司指我们找到合作厂商，由厂商负责软件的OEM工作，公司负责检查OEM程度及满足公司要求；

4．职责

4.1OEM工作联络专员：

负责公司修改意见传达到合作商处，合作商的修改结果反馈到公司；

4.2部门经理：

负责OEM软件审核工作，即是否达到我方最终要求；

4.3主管副总：

负责相关文件的审批工作；

5．制度具体内容

（1）产品管理根据项目中列出的产品清单，确认都有哪些软件需要定制开发，哪些软件需要联系合作厂商制作OEM软件，形成OEM软件清单列表，上报到主管副总；

（2）根据项目实际情况制作OEM软件具体要求文档，文档内容包括对软件安装界面、用户使用界面、软件管理界面、使用手册、文档属性等的要求，OEM软件具体要求文档报主管副总审批，并由采购管理部负责与合作厂商签订OEM软件合同（也可与采购合同一起签订）；

（3）合同签订后，OEM工作联络专员，负责按照采购管理部确定的合作厂商列表，联系OEM合作厂商，建立OEM软件沟通渠道；

（4）OEM工作联络专员，定期的联系合作商，掌握OEM软件工作进度，督促合作厂商保质保量的定期完成工作，通过至少两轮，至多不超过四轮的修改达到公司的OEM软件要求；

（5）合作厂商按时完成OEM软件修改工作后，由部门经理组织公司相关部门及人员对软件进行验收，验收完成后，由产品管理部及相关部门和人员签字确认验收完成；

（6）对验收完成的软件产品进行刻录、备份和包装，包装包括：

软件安装盘（加产品信息）、软件使用手册光盘（加产品信息）、软件使用许可协议（加产品序列号）、产品清单（加产品名称和产品序列号）、服务指南、外包装（加产品信息）；

（7）检查软件的刻录、备份、包装内容物是否符合要求，达到要求后贴上封口贴；

（8）封装好的软件产品存入公司库房，同时将OEM软件备份光盘存入人事行政部，报告主管副总结束OEM软件工作，相应文档存入部门文档库以备日后查验；

6.监督与检查

OEM软件工作的监督检查由人事行政部负责

7.奖励与罚则

奖励：

对OEM软件工作有重大突破，将按照公司相关制度，根据实际情况予以奖励；

罚则：

在OEM软件过程中，泄露公司秘密的，将按照公司相关制度进行处罚，对公司造成重大损失的，依照国家相关法律规定，移送公安部门；

8.附则

9.1本制度由产品管理部负责编制并解释。

9.2本制度自年月起实施。

附录：

月度计划暨绩效考核表

产品规划管理概述1

产品规划管理概述

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

内容简介

产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：

（1）研究

产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：

研究产品市场定位；研究产品发展战略等。

（2）沟通

产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。

（3）数据收集与分析

产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。

（4）提出产品发展的远景目标

产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。

也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。

层次

规划推出产品的人必须了解产品有三种不同的层次。

最基本的层次为核心产品，这是顾客购买产品真正所要求的东西。

实际上每一种产品都是在帮助顾客解决问题。

妇女购买唇膏，不只是买嘴唇的颜色。

雷夫隆公司的查尔斯·雷夫森早就认识到：

“在工厂我们制造化妆品，在商店我们销售希望。

”西奥多·莱维特指出：

“采购代理商买的不是四分之一英寸的钻孔机，他们买的是四分之一英寸的洞。

”因此，当营销者设计产品时首先必须定义核心产品带给消费者的利益。

核心产品且整个产品的中心。

类别划分和结构规划

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划产品结构。

但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。

产品规划对于消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。

第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。

但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

第二，以价格为标准最能反映市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。

比如发现市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，基本可以确定在这一价格区间内应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。

比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。

可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。

这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

产品系列化

面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。

如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。

产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

一条完整产品系列化规划的思路是这样：

首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。

这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

职能定位

在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。

通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。

产品定位职能通常有以下几类：

形象机型

高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。

其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。

并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。

一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。

主销机型

中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。

处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。

掩护机型

中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。

与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。

在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。

狙击机型

低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。

以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。

狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。

产品线长度和宽度

在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。

产品过短过不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度，并不利于实际销售成交。

最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。

因此,一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入

和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。

产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。

例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。

由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。

产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。

各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。

即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

生命周期

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。

对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。

一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。

每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。

如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。

让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。