哈佛商业评论》重要管理思想人力资源.docx
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哈佛商业评论》重要管理思想人力资源
《哈佛商业评论》重要管理思想
——人力资源篇
易学君
人力资源领域的权威学者戴夫·乌尔里克（DaveUlrich）打过这样一个比方：
商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。
他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。
培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。
那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？
现状令人沮丧。
在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。
总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。
肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。
正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。
因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。
在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。
在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：
战略人力资源管理。
原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。
（参见副栏“《哈佛商业评论》重要管理思想导游图——人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期）
战略人力资源管理
自从乌尔里克发表了《人力资源的四个新角色》之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。
乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？
乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。
此外，我们还建议你阅读《审计你的组织能力》（作者也是乌尔里克）和《评估无形资产的战略准度》这两篇文章，以便获得灵感，为人力资源工作染上更深重的战略色彩。
执行战略的组织形式人力资源主管应该在高层会议上提出有见地的问题，促使大家思考。
他们要提的第一个问题是：
公司应该采用什么样的组织形式来执行战略？
乌尔里克给出了两个框架：
一个是杰伊，加尔布雷斯（JayGalbraith）的星形模型，其中的五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；另外一个是麦肯锡公司著名的7S框架，即战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。
我们在这里还要推荐一个执行战略的组织形式：
卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）的平衡记分卡。
推荐的原因有以下几点：
首先，这个框架非常直观地描述了人力资源对战略的间接作用，能让高管一目了然地看到，对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。
其次，这个框架逻辑清晰，不会让人感到迷惑。
另外，利用这个框架实施战略，有大量的实例可供参考。
组织能力审计人力资源主管与高管团队一起审计组织的能力是否与当前的战略相匹配，是战略人力资源管理的另一项重要工作。
能力审计分两个层次，即组织层次和员工个人层次。
对于组织层次的审计，乌尔里克在《审计你的组织能力》中介绍了审计的方法。
他认为，善于管理的企业一般具备11项能力，比如人才、速度、协作、学习、领导力等。
这些企业通常在三方面出类拔萃，而在其他方面至少达到业界平均水平。
但是，如果企业有一项能力低于正常水平，企业就有可能经验不善或者出于竞争劣势。
由于个人能力是组织能力的基础，因此审计员工的个人能力也非常关键。
卡普兰和诺顿在《评估无形资产的战略准备度》一文中，介绍了将员工个人能力和企业战略直接挂钩的方法。
根据这一方法，企业要做的第一步是确定战略性岗位。
他们指出，虽然企业中每一项工作对组织都重要，但是有些工作对战略的影响远远大于其它工作。
要评估企业的人力资源是否为战略实施做好了准备，第一步是找到这些关键工作，将它们确定为战略性岗位。
以尤尼科（Unicco）这家大型综合设备服务管理公司为例。
其人力资源副总裁说，有三种工作岗位对该公司的战略至关重要：
第一类是项目经理，负责监督管理客户项目的运作；第二类是经营主管，负责拓展与现有客户的关系；第三类是业务拓展经理，帮助公司获得新客户。
这类工作共有在职人员215人，不到员工总数的4%。
对这些人员进行重点培育，企业将能大幅度提高人力资本的投资回报率。
企业在确定了战略性岗位后，就必须非常详细地确定这些岗位的具体要求，也就是通常所说的能力描述，这些描述，应该来源与最了解这些岗位需求的员工。
比如，某银行为了交叉销售产品，把财务规划师确定为战略性岗位。
该行一位擅长交叉销售的财务规划师认为：
员工必须满足四项要求才能做好这项工作：
能够销售解决方案、擅长关系管理、掌握产品知识和拥有专业资格证书。
然后，企业应该评估人力资源准备度：
在每类战略岗位上，每一名员工当前具备的能力与理想能力存在多大的差别，以及有多少员工达到了要求。
如果银行需要100名财务规划师去执行交叉销售，但是只有40人达到了要求，那么企业在这项战略上的人力资本准备度只有40%。
有了这样一种评估，企业才能将日后的选聘、培养、绩效管理、薪酬等人力资源决策与企业的战略紧密结合起来。
选聘的误区
在选聘领导人方面，我们认为有以下两篇文章值得读者重视。
它们：
《招聘高管如何避免失误》和《怎样挑选企业领导人》。
第一篇文章为我们提供了一个非常实用的框架，虽然作者讨论的主要是从公司外部招聘高管，但这个框架同样适用于招聘普通员工。
第二篇文章则引导我们把目光转向企业内部，向我们介绍了一种有效的在内部选拔人才的方法这两篇文章的观点我们归纳如下。
十大致命陷阱为什么招聘总是出错？
因为你至少会碰到10个招聘陷阱。
第一个是被动反应，也就是在招聘时，只看到候选人有没有逾千人类似的个性和才干，而不是看这个岗位在未来对候选人有没有其他新的要求。
第二是招聘条件面面俱到，不切实际，而不是看候选人应该优先具备哪些能力。
第三是以貌取人，而没有考虑到在招聘过程中，人们为了保护自己，往往会展露自己最好的一面。
第四是惺惺相惜，主考官常常忘记这个职位可能更加适合于那些观点或者能力与自己都不同的人。
第五是由于怕麻烦，经理人往往把招聘工作委托给旁人，其实以后他的麻烦就更大。
第六是面食缺乏系统性，但事实证明。
结构化面试是最可靠的方法。
第七是忽略情商，而经理人失败往往是因为有情商缺陷。
第八是政治压力，主考官在招聘中任人唯亲、搞权钱交易，或者故意举荐能力差的人，以免自己的职位受到威胁。
第九是轻信证明人，而谁都知道，那些证明因为怕惹麻烦而总会不临溢美之词。
第十是评价当事人的行为时，不考虑当事人所处的环境，例如，泛泛地说“某人工作勤奋
”，但这个人可能是为了获得提拔而在故意表现。
领导能力的认识误区选聘领导人出错，还有一个重要原因是：
候选人的某些人性格特征和技能尽管有积极的一面，但是它们也可能正是未来失败的祸根。
比如，挑战者可能看重能“和团队打成一片”的人，但事实上这些人能毫无主见，无法做出决策，对公司的前景也缺乏自己独到的见解。
有研究表明，最好的领导往往不是的团队成员。
还有，喜欢手把手辅导下属的经理人也常常受到青睐，但是，真正优秀的领导人更愿意选择能力较强的下属，然后让他们放手大干，得到更多的锻炼。
若候选人是经营能手又如何？
这时，要当心的是，尽管它具有超强的问题解决能力，但是他制定长远计划或者进行战略思考的能力可能很差。
最后，如果候选人有高超的演讲技巧，或者满口的豪言壮语，我们也要警惕，因为经理人的言说的能力固然重要，但是一对一的说服能力也同样重要。
而且，许多杰出的领导者其实十分谦逊。
避开陷阱和误区要避开这些陷阱和误区，招聘者必需遵循一套系统化的流程。
《招聘高管如何避免失误》这篇文章对这个流程做了非常细致的描述，我们建议读者在招聘时，就把这篇文章拿在手边，即使依葫芦画瓢，也定有厚报。
这个流程分为两个部分，第一部分是做准备工作。
招聘者在招聘之前，首先要了解公司的战略，然后是理解理解公司的战略，然后是理解待聘职位本身（文章中准备了现成的问题），列出关键事件清单、必备能力清单，最后是拟定关键能力清单。
然后，招聘者要按找得到的关键能力清单去搜寻和评估人才。
作者特别强调，在能力清单中，候选人的情感能力，比如“冲突管理”能力，也万万不可忽视。
流程的第二部分是确定和评估候选人，里面的精华部分面试。
最好的面试官每次与候选人面谈之前，都会准备一份详细的计划，其中包括需要了解的每一项能力，以及评估这些能力的提问。
作者将“你对冒险怎么看”这类面试问题视为最糟糕的问题——有效的为题应该关注候选人的行为。
还是上面这个问题，应该这样问：
“你在什么样的情形下面对过风险？
你是如何处理它的？
”
如果是从内部选拔领导人，为了避免对候选人的行为做出错误的判断，《怎样挑选企业领导人》这篇文章建议公司成立一个评估小组，对候选人进行集体考评。
考评者应该是非常了解候选人的人，包括候选人的顶头上司，共事多年的其他高层经理人等。
在评估的时候，应该本着眼见为实的原则，道听途说、谣言之类的传闻应该不予理睬。
要顺利实施这种方法，有四个必要条件：
一个能提出尖锐问题的好主持人、一个合理的评估流程、一批精心设计的问题，以及准确客观的信息。
招聘还是内部选拔高管应该从内部选拔还是外部招聘？
我们的文章似乎没有一个定论——事实上也不应该有定论。
《怎样挑选企业领导人》这篇文章认为。
领导素质形成于20多岁之前，只有少数幸运儿拥有领导人所需的全部素质。
如果一个人本身不具备领导素质，那么正规的培训也不能使他们脱胎换骨，成为杰出的领导人。
这个观点除了暗示企业将主要经历放在领导人的甄选而不是培养上，似乎还支持企业去花大见钱到人才市场中抢夺那些稀缺的领导人才。
但是《外聘明星：
恒星还是流星》这篇文章的作者观察到，明星人才从议价公司跳槽到另外一家公司之后，往往会失去光芒。
其原因是，明星能够使让组织业绩出色。
一旦失去了原有组织的支持，明星的业绩下滑就在预料之中了。
所以，公司不应该到外面挖明星，而是应该在内部培养自己的明星。
我们把两种观点综合一下，企业选聘领导人才，首先要做对第一步：
找对人。
这一步做对了，再进行内部培养和发展才有更大的价值。
对于人才在企业内部的整个周期来说，选聘是开端，而良好的开端几乎是成功的80%，而不是通常说的50%
人才培养
在通过招聘或者选拔得到人才之后，企业就进入了人才周期的第二步：
人才培养。
对于这个话题，我们向读者推荐的文章是：
《培养领导人才，谁的事》《锤炼明日之星欲扬先抑》《发展领导力也要讲个性》。
这些文章，分别探讨了系统化培养人才的方法，如何培养业绩明星的情感能力，如何针对人才的不同个性因材施教等话题。
另外，这些文章还介绍了很多优秀的育人方法。
系统的培养人才要让公司拥有怨言不断的后备人才，就要建立一条能够不断生产出人才的“生产线”。
《培养领导人才，谁的事》这篇文章列出了系统化培养人才梯队的一些要点：
继任规划公司要在人力资源部门的外部专家的协助下，集合高管召开一次继任规划会议，以继任为突破口，拟定领导人才培养的总流程，并在公司上下逐级实施。
评估公司关键岗位的人才储备情况对于空缺的岗位，要马上制订填补空缺的培训计划。
若人才储备堪忧，则应加紧招募和培养“替补队员”，以应付意外的人才流失。
由直线经理负责人才的培养人力资源部则负责提供各种培养工具，并推动直线经理使用。
直线经理必须发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，为他们提供成长的机会。
直线经理培养领导人的业绩，也直接影响自身的晋升。
董事会应该不断与CEO以及其他高管沟通，了解公司高管团队在人才培养上所做的工作。
《终结CEO继任危机》对此还有补充：
公司的核心高管（包括公司最高的人力资源负责人）也应该定期听取其他高管人员关于他们的最佳候选人的报告。
要落实这些要点不容易，《终结CEO继任危机》提出的以下三条建议或许能给读者启发：
第一，要确保CEO投入大量的私人时间去发现、了解并培养领导人才；第二，把领导力开发视为企业经营的一部分，它至少和市场、产品和增长目标一样重要；第三，人才开发流程不要过于正式。
否则无法鼓励自由对话。
培养业绩明星的情感能力如今企业培养经理人，往往是从提拔业绩明星开始，但是明星员工未必能成为好的中高层管理。
他们不能在更高的职位上取得更好业绩，往往是因为情感能力上有缺陷。
那么，企业是否应该在业绩明星的情感能力仍然青涩的时候，拒绝提拔他们，以免他们未来犯下大错？
《锤炼明日之星欲扬先抑》给出了这样的建议：
拒绝提拔会赶走他们，所以上司应该推迟提拔，并利用这段时间帮助候选人培养感情能力。
下面是具体方法。
深化的360度反馈传统的360度反馈只是用问卷来收集意见，深化的360度反馈强调对反馈者进行访谈，然后让接受反馈者逐字逐句地研究人们对问题的回答。
推迟提拔为习惯了“命运与控制”领导方式的经理人分配跨部门的任务，让他无法依靠职位等级去影响别人。
发出威胁和做出许诺对于轻视感情能力的经理人，有时候必须采取强硬的姿态，降低他的职务或者拒绝让他升职，但是也要许诺：
改变行为举止将获得回报。
个人发展制度化把情感能力作为一项考核标准。
培养非正式关系网估计经理人培养与同事及导师之间的非正式学习关系，以便接触到不同的领导风格和观点。
真多个性进行培养不管是情感能力不足还是其他原因，经理人失败并非全都源于自身的缺陷。
《发展领导力也要讲个性》这篇文章认为，企业中一刀切式的领导培训模式也会导致经理人失败。
这篇文章的作者提倡，经理人的培养应该结合他们的个性进行。
文章的作者把经理人分成四类：
勉强型、刚愎自用形、默默无闻型、工作狂型。
勉强型领导其实已经掌握了成为优秀经理人所需的全部技能，但他们对成功担当领导角色缺乏自信，在行为上优柔寡断、厌恶风险并且避免冲突。
对于这种类型的领导，首先要通过360度反馈来帮助他们认识到自己存在信心不足的缺点。
然后，导师可以试这提出一些虚拟的问题，让他们自己拿主意，他们在做出了正确的决定后，往往会增强对自己的信心。
当然，有些能力还是需要他们在处理实际难题的过程中逐步培养，如果在此过程中经常给予他们鼓励性的反馈，他们的信心会变得越来越强。
刚愎自用型领导认为自己已经拥有所有必要的领导技能，他们缺乏优秀领导者身上常常表现出的谦逊以及体恤他人的品质。
对于这种类型的领导，进行辅导的第一步也是先进行360度评估，以揭示他们傲慢自负的弱点。
然后，抓住他们工作中的失误之处，给予严肃警告，甚至用降级和解雇去威胁他们。
否则，他们很难幡然悔悟。
然后，再强迫他们站在同事的立场上考虑问题和处理问题。
默默无闻型领导集谦逊、信心和领导才干于一身，但是由于没有在小圈子之外发展关系，所以其才能常常被别人忽视。
忽将他们转变成杰出经理的第一步，也是360度反馈。
然后，让他们意识到，建立关系网既不浪费时间，也不浪费感情。
为了让他们变得活跃起来，可以安排他们到一个陌生的环境担当一线管理人员，强迫他们与其他人密切接触。
此外，还应该要求他们定期请更高级别的经理人吃午饭，并让他们去拜访未来的倒导师。
工作狂型领导把工作看得高于一切，经常加班加点，但是他们常常不知道如何鼓励下属，员工们也本能地回避这类领导。
对这种经理，360度评估不起作用，因为他们更加看重客观的评价。
对于这类经理，要引导他们思考为何会失去朋友、幸福甚至健康。
而且，上司还应该告诉他们，工作到太晚不仅不会得到奖励，反而还会影响对他们的提拔。
虽然作者声称几乎所有的经理都可归入这四种类型，但是，这种分类方法似乎仍然过于简单。
如果读者将自己身边的几个经理进行一下归类，可能马上就会发现作者的论断未免言过其实。
但是，文中体现的因材施教的培养原则，应该是我们培养人才的一个根本出发点。
绩效管理和反馈
“十年树木，百年树人。
”人才的成长和进步，必须得到企业不断的关怀，特别是不断的绩效反馈。
但是，真正能把绩效管理做到令人满意的企业，几乎是凤毛麟角。
对于绩效这个话题，本刊的《提高绩效管理的绩效》这篇文章澄清了分厂多的认识误区。
此外，反馈作为绩效管理的一部分，也是本刊经常讨论的一个热点，相关的文章包括《不要害怕反馈》和《负面反馈用“心”传达》等。
考虑到反馈的重要性，我们在下面将对这个话题进行单独的归纳和总结。
绩效管理不等于绩效评估做好绩效工作的第一步，是区分“绩效管理”和“绩效评估”这两个概念。
绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励这四个步骤。
片面强调绩效评估，忽视其他环节，特别是绩效辅导这个环节，是很多绩效体系失败的原因。
绩效计划是指在绩效周期开始时，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。
在这个过程中，一定要反复沟通，建立共识，切忌强压不切实际的指标。
否则，下属虽然领命而去，但以后不会把指标当成自己的。
绩效辅导是指上下级之间对目标完成情况、能力差距进行充分讨论的过程。
管理和借用反馈这个工具，让员工了解自身的工作进展，然后采用辅导的方式，帮员工想办法克服困难，提高员工的能力和绩效水平。
绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式，通常在绩效周期的末端进行。
管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在整个绩效周期中的表现提供反馈，同时为下一个周期的绩效计划做好准备。
绩效激励是指根据绩效评估的结果,实施绩效激励政策,包括薪酬激励、晋升以及其他发展手段。
同时，对于绩效欠佳的人员，酌情实施在岗培训、岗位调动等。
在这个绩效循环中，管理者最容易忽视反馈与辅导。
但是，日常的反馈与辅导最能帮助员工提升绩效，其效果比只在期末做一次令人不安的评估要好得多，也大得多。
那么，为什么很多管理者会有意无意地回避这个环节？
一个重要的原因是，管理者难免要给员工一些负面的反馈，并且很可能导致争论甚至争吵。
这对一些没有掌握反馈技巧的管理者来说，会带来很大的压力。
如何提高反馈技巧？
我们下面就来讨论这个话题。
给反馈减压本刊的文章讨论了三种类型的反馈：
上级如何给下级反馈，下级如何适应和寻求上级的反馈，统计如何进行评估。
上级管理者给下级作反馈时，常常面临这样的风险：
微不足道的分歧迅速扩大成严重的对抗，进而引发激烈的争执。
之所以发生这种情况，很大程度上是因为上级预先就对下级有了一个负面的看法，比如“某某不愿意给下属授权”。
在反馈的过程中，上级执著于这个看法，不愿改变，而下级又不愿就范，最终双方不欢而散。
《负面反馈用“心”传达》这篇文章认为，正确的做法是，不要让谈话被任何固定的看法所约束。
比如，同样是讨论授权的问题，你可以这样说：
“你的下属希望能够承担更多的责任，我想听听你的看法。
”这样一来，你可能会发现，他不愿意授权的原因是下属的技能水平还不足以承担更大的责任，或者他其实已经尽可能地授权，只是他的下属实在干不了更多的事情了。
可见，要让负面反馈更加有效，你不要急于做出草率的结论，而是要花时间思考一下，下属的行为是不是可以用另外的原因来解释。
另外，你还必须认识到，特定的情形也会影响员工的行为，所以不要把员工的表现不佳都归咎到员工的性情上。
最重要的是，你应该保证反馈的流程是公平的，比如，尊重下属，允许下属对情况进行澄清，认真听取他的解释和观点等。
另一方面下属也应该积极寻求上司的反馈。
下属对待上司反馈的方式，以及从上司寻求反馈意见的频率，将大大影响下属的绩效和职业前程。
《不要害怕反馈》一文向我们介绍了克服反馈恐惧症的一套办法。
你首先要承认并明确那些阻碍自己主动寻求反馈的负面情绪，然后调整自己的思维方式。
比如，你不愿意寻求上司反馈，可能是因为你这样想：
如果要求反馈，上司会不会炒我鱿鱼？
这种想法会导致你排斥反馈？
我不需要任何反馈意见，我最得很好。
其实，你把思想状态调整之后，可能会发现：
我真的需要知道自己到底做得怎么样。
找到恐惧反馈的根源之后，你可以采取以下策略让自己适应反馈。
比如你可以到朋友、导师、大学的同班同学那里寻求精神上的支持和鼓励，因为有时候，没有别人的鼓励，你独自很难做出重大的决定。
如果你害怕得到反馈后自己很难做出改进，那么你可以把大任务分解成容易一些的小任务。
自适应了反馈之后，你就可以开始定期的从你的上司那里寻求反馈意见了。
与上下级的评估反馈相比较，一些管理者比较容易轻视同级评估，认为他不仅浪费大家的时间，而且会导致内部的明争暗斗。
确实，由于同级评估自身存在四组无法克服的矛盾，因此要做好同事间的评估非常困难。
《跨越同级评估的四大障碍》一文只出要让同级评估发挥作用，最关键的一点是要明确同级评估的目的是帮助个人改进工作绩效，而不是进行褒贬或奖励。
其次，同级评估可以只在几个比较合适的部门开展，而不必在全公司推广。
此外，应该为不同的工作设计不同的评估标准。
最后，评估个人贡献的时候，要考虑是否应该与团队业绩挂钩。
激励
谈到激励，不能不提赫茨伯格（FrederickHertzberg及其双因素激励理论：
激励员工工作的因素与导致员工工作不满意的因素是互相独立、互不相干的。
这位大师在本刊的《再谈如何激励员工》一文中，以轻松幽默的笔调再次回顾了他的这一研究成果，驳斥了很多伪科学的激励理论和做法，并且介绍了他的一个实际案例。
此外，我们还要向读者推荐《让问题员工不再是
“问题”》这篇文章，因为按照“80/20定律”，可能你在实施激励职责的时候，80%的时间用在了少数最最成问题的员工身上，但是效果并不明显。
外部刺激不是激励“替我做好这件事，我就给你报酬、奖金、更高的职位，我这样做是在激励你吗？
”赫兹伯格在演讲中经常问这个问题。
结果，很多管理者都说：
“是的，这是激励。
”赫兹伯格不以为然，他说：
“一个人没干劲了，我可以再次给他充充电，他又没干劲了，我还可以再次给他充充电，但是只有当这个人自己拥有发电机的时候，我们才可以说他有了激励因素。
”因此，用外部刺激让员工工作，不是真正的激励。
受到激励的员工，无需外部刺激，就想做事情。
但是，很多企业仍在大量的依靠外部刺激来让员工干活。
这些刺激包括：
缩短工作时间（但人们受到刺激后，却希望工作更长的时间，而不是更短），涨工资（但这只能激励人们期待下次加薪），加福利（但现在，员工已经将增加福利当成了一种权利，而不是激励），人际关系训练（以前，上司只需说“请去工作”，但现在要说“请请请去工作”，否则员工会感到心里别扭）。
此外，双向沟通、工作参与、员工咨询，所有这些刺激，虽然也有一些作用，但都是短期的。
真正能够激励人的因素是：
员工能够取得成就、认可员工的成就、工作的内容、责任以及成长或进步。
管理者想要激励员工，必须从这些因素入手。
在双因素理论的实际运作中，企业可以开展工作丰富化（jobenrichment）活动，满足员工心理成长的需要。
在实施工作丰富化的时候，企业要避免以下几个误区：
●单纯增加工作量。
如果每个人每天能拧1万个螺丝，看看他们能不能拧2万个。
●增加无意义的工作。
本来工作就无意义，还要增加一些无意义的文案工作。
●在几项本来就需要丰富化的工作之间轮换。
先洗碟子，然后再换成洗碗。
●降低工作难度
至于如何将工作丰富化，赫兹伯格在这篇文章中为我们提供了一个成功的案例，还为我们提供了10条建议。
这篇文章诙谐幽默，同时又处处闪现着真知灼见，真让我们为那些没有读到这篇文章的管理者感到惋惜。
激励问题员工赫兹伯格理论的影响是巨大的，《让问题员工不再是“问题”》的作者也赞成：
外部激励，包括鼓舞士气的讲话、大把的钞票、严厉的惩罚，其影响都是有限的。
因此，对于问题员工，也就是少数最难管理的员工，你要做的就是把激励的责任从主体向客体转移，也就是让他们自己激励自己。
要实现问题员工的自我激励，管理者首先要转变观念，不再把员工视为有待解决的问题，而是把
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