张坚顾问式销售.docx

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张坚顾问式销售

海天国际经理人俱乐部

“周六治理论坛”学习资料（二十）

时间:

二OO五年八月二十日

课题:

照料式销售

授课西席简介:

张坚

现任中国惠普企业客户销售部政府事业部总经理，惠普商学院高级讲师，曾任中国惠普信息产物事业部大客户部经理、北方区销售部经理，ModenTech公司副总经理，CalComp公司办事经理，中石化总公司石油化工研究院工程师，中石化总公司治理干部学院讲师，主要事情业绩：

中国惠普有限公司96财务年度嘉奖CertificateExcellentOwnership及亚太区HighAchiever嘉奖，中国惠普有限公司97财务年度亚太区HighAchiever嘉奖，中国惠普有限公司98财务年度Achiever40MQuota，中国惠普有限公司99财务年度Achieverover100MQuota，惠普公司00财务年度全球PresidentClub嘉奖。

办事的机构包罗：

国度税务总局、国度统计局、外经贸部、审计署、财务部、地税局、公安部、人民查察院、人民法院、海关总署、国度专利局、国度质量技能监视局、社会保险、医疗保险、中央电视台、中行、人行、农行、国开行、建行、工商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、国度邮政局、中国电信、国度工商行政治理局、中国石化总公司、铁道部、公安部中国电力总公司、领土资源部、国度气象局、国度测绘局、海关总署、国度税务局、财务部、国度统计局、中百姓用航空总局等。

照料式销售

主讲：

张坚

日程

单位一概述现在的销售情况和销售的分类

单位二何谓照料式销售

单位三与大客户创建恒久较为深入的联系

单位四确定适宜的高级治理人员

单位五为客户创造代价

单位六提供解决方案

总结

概述现在的销售情况和销售的分类

单位一概述现在的销售情况和销售的分类

大客户销售人员应该饰演什么脚色?

问题：

什么是销售?

Ø

Ø

专业销售的看法？

銷售的根本界说

1.要有貢献：

提供方案或产物，解決客戶的问題。

2.要重視客戶：

有礼貌，可信賴。

3.重承諾：

依約定時间抵达，依承諾回答，提供正确的報价。

销售的目标

销售目标可以在两个层面上思考:

1．自觉的,意识到的为什么你要做.（销售定额的驱动）

2．资助客户得到良好的感觉（TCE全面客户体验）

问题：

中国的销售情况?

面临什么挑战?

用户和市场都在变革

产物差别性越来越小,办事档次越来越靠近

趋势:

从注重产物,办事,到方案,从注重结果到注重历程（体验）

推销计谋的转变

以客户为中心

越发看重知识

业务干系简直立

与客户之间经常保持密切的联系

为客户创造代价

酒量

知识

经济生长的浪潮

•农业经济

•制造经济

•办事经济

•体验经济

产物经济

产物是企业得到利润的主要来源,办事使产物卖得更好

办事经济

产物是企业提供办事的平台,办事才是企业得到利润的主要来源

实例（咖啡）咖啡豆：

每磅8元约莫0.40－2元一杯

普通餐馆，咖啡店：

5-15元Starbarck:

20-30五星级饭馆：

30-60

产物-商品-办事-体验

体验

产物-是从自然界中开发出来的可交换的质料

商品-是公司尺度化生产销售的有形产物

办事-是为特定主顾所演示的无形运动

体验-是使每小我私家以本性化的方法到场其中的事件

当体验展示者的事情消失时,体验的代价却弥留延续

体验经济

办事是企业提供体验的平台,创造本性化的生活及商业体验才是企业得到利润的主要来源.

以办事为中心进入“体验经济”时代

Ø客户更存眷技能所带来的代价，而不是技能自己的原理

Ø为客户提供更多、更好的办事成为竞争核心

全面客户体验为客户创造代价

三个脚色

恒久的同伴朋友

客户的商业照料

与众差别的战略协调员

销售的三个条理

移动箱子（业务型销售）

销售解决方案（咨询型销售）

照料式销售（企业销售）

何谓照料式销售

ITCIO的另类天空

2005年5月12日报道CIO被不少人称为“全能战士”

他们需要懂技能，又要懂治理。

他们对重大IT产物的选型要负主要责任，又要在大型信息化项目的实施中，想方设法去化解经常会遇到的来自差别业务部分的种种阻力。

他们在职业生涯生长中非常容易遇到“天花板”问题。

不外，有一类特殊的CIO群体，他们在信息化实施历程中很少遇到来自业务部分的阻力，他们在选择某一类IT产物时并不需要卖力任，他们在技能上可能还不是最牛的人，但他们很可能以专家照料的身份在其他CIO群体中现身说法。

而在职涯生长中，CIO的“天花板”对他们更多的意味着“跳板”。

这类CIO就是IT企业的CIO。

IT大企业的CIO无疑很另类，他们经常以用户的身份饰演着照料型销售的脚色。

照料型销售

4月14日，英特尔公司的CIOStacyJ.Smith出现在北京举行的2005春季IDF上，20余名信息主管面前颁发了以企业创新为主题的演讲。

这些重量级用户一方面想知道作为IT财产领导者之一的英特尔公司，其自身的信息化是如何建立的，同时也希望从他那儿听到从32位盘算转向64位的经验之谈。

在他们眼里，StacyJ.Smith无疑也是一名精彩的IT咨询照料。

而StacyJ.Smith在演讲时提到他现在最存眷的无线技能时也很能感感人心：

“它可以把我们的一些技能延伸到以往所不能到达的地方，无论是堆栈照旧生产车间。

它可以支撑员工间的协作。

两年前我们召开全球销售人员大会的时候，还不得不把全球的销售人员都会合在一个地方进行培训、解说公司战略。

其时那些销售人员是如此地繁忙，在开会的休息时间，许多人都市跑到能上网的盘算机那儿收发邮件、处置惩罚业务。

而在一年之后我们给员工都提供了拥有无线技能情况的条记本电脑，再开会的时候，他们不消再跑去看邮件了，而是坐在一起相互交换经验，看如何协作得更好。

”虽然StacyJ.Smith并没有提及该公司的迅弛芯片产物是何等地强大，但“润物细无声”的效果已经开端到达了。

事实上，知名IT企业的CIO近年来已越来越多地被推向台前，担当起照料型销售的脚色

HP的CIO谈动生长节约本钱20多亿美金

IBM公司的全球CI谈论从数据维护、业务流程厘革、使用IBM业务咨询办事、应用IBM中间件再到IT外包等差别话题时，都在无形中渗透着“随需应变”的理念。

微软的现任CIO——RonMarkezich去年在上海到场微软全球大客户会时，曾向记者透露过一个令人惊奇地数据：

在微软的信息系统中，摆设的WindowsXPSP2、WindowsServer2003、Exchange2003、Office2003、MOM2005以及BiztalkServer2004等全部微软产物，其总代价仅相当于微软IT总投入的3%.Ron认为，“这正切合微软软件的效果——Domorewithless（多、快、好、省）。

何谓“照料式销售”？

•生意业务型销售

▪主顾专注于单次或多次生意业务的效率问题，其存眷点更多在于产物自己的内在代价，也就是质量和代价的比值。

一般，当行业内通行的产物质量水平相对稳定时，代价便成为最重要的决定因素。

最低的代价所提供的最大的本钱节省就是主顾眼中最重要的代价。

采购方对本钱节省的不停要求和竞争者间猛烈相互杀价是生意业务型销售模式下企业的最大困扰。

•干系型销售

▪虽然注重和主顾创建恒久的组织和私人干系，以淡化代价在销售中的突出影响，但并不能从本质上改变主顾对其产物内在代价导向的思维方法，也不能改变甲乙双方不平等的互助方法。

•照料型销售

▪就是要突破这种困境，并努力为企业寻求增值空间。

通过扩展解决问题的广度或深度，照料型销售将更多的代价体现在咨询性的办事上，自买方采购历程一开始便到场其中，提供协助，其体现是更看重于解决问题的方案，更努力于和主顾在运营上的协作，从而逾越产物自己的代价，从代价竞争转入代价竞争。

为客户创造代价的战略

代价=利益–本钱

更多的利益或更低的本钱?

重视战略互助干系的客户

重视增值的客户

增加利益

低落本钱

重视物质代价的客户

客户分级A

B

C

何谓“照料式销售”？

•照料型销售

▪照料型销售创造了一种对等的互助方法，即销售方从不对等的供给商职位向对等的互助者职位转变。

在此底子上，双方最终的潜在偏向是实现资源互补，走向战略联盟甚至是归并，但这就不属于照料型销售的领域了。

照料型销售是通过将主顾的代价重点从产物自己迁移到产物之外来实现的，只有这样才气从单纯的代价竞争转向代价竞争。

•照料型销售与增值型销售的区别

▪照料型销售与其他许多增值型销售是相同的，都是要淡化主顾对单一采购代价的注意，而将注意力转移到整体代价上来。

▪照料型销售和一般增值型销售是差别的。

后者只是在提供产物内在代价的同时，提供更多有引吸力的增加代价，以更多的代价支持产物更高的代价，其立足点依然是产物自己，实际上是另一种广义上的代价比拼。

要害是，产物的内在代价和增加代价是相对独立的，缺乏真正的融合。

而照料型销售是以奇特性的咨询性办事使主顾能更有效地使用购置的产物，而咨询办事和产物是相辅相成的。

▪举例

•品牌电脑通过比组装电脑提供更多更好的售后办事

•开发商在主顾使用历程中所提供的专业培训和咨询办事是必不可少的，并且，培训和咨询办事质量的优劣将直接影响产物效能的发挥。

这时候的销售，就是照料型的，而不是简朴的增值型销售了。

与大客户创建恒久较为深入的联系

乐成:

你与客户的配合目标

作为业务代表,你的乐成在于你是否为资助客户乐成而做出答应

与客户双赢

要实现双赢，就得为客户提供：

好消息：

客户与我们都希望得到同样的工具--一个能完全满足他们需求的解决方案。

坏消息：

我们没有始终如一地提供一个完全满足客户需求的解决方案。

原因是双方的某些行为阻碍了目标的实现。

销售模式

重新考虑销售能力

认清需求方案评估共担风险商务采购项目实施

创造需求方案评估共担风险商务采购项目实施

业务型销售

咨询型销售

企业销售

区分尺度

干系解决方案领域

企业销售咨询型销售业务型销售

创建你的可信度

与可信度有关的问题

销售人员的能力如何能够体现得始终如一？

销售人员如何赢得同一位高级治理人员对其始终如一的信任度？

销售人员如何与客户的高级治理人员创建一种可信赖的照料干系？

可信度的要素

正直老实能力

可信赖的照料的显著特征

高级治理人员认为，销售人员要想成为可信赖的照料，必须具备以下特征……

▪为我们提供我们自己的人员制订不出来的解决方案

▪他们的行动看上去是要创建一种恒久干系，而不是仅仅要告竣一笔生意业务

▪在攀谈和讨论中，做到前后一致、可靠、直率

▪说明解决问题或要害业务问题所需的资源

▪首先努力了解我们面临的挑战，然后提出可创造代价的解决方案

▪在他们自己的公司旗帜鲜明地作我们的代言人，始终代表我们的利益

▪资助我们区分逻辑与情感

▪恒久体现出正直老实的的品质和过人的能力

差别的看法

基金的其他用途

解决方案的符合性

代价/折扣

洞悉主顾的行业情况及业务模式

了解客户业务的要害尺度

驱动因素：

可能引起客户改变或进行反响的内部或外部因素

筹划：

户制定的旨在解决驱动因素的项目

突破性筹划：

客户必须执行的最重要的筹划。

一般有时间限制，并且如果实施了通常会得到显著的回报，如果没有实施结果会不堪设想

请注意：

突破性筹划一般在高级治理层制订，通常情况下，在较低级别上不会认识到

了解你的客户

第一次造访高级治理人员

介绍

▪与这位高级治理人员提起第一次打电话的事

▪介绍自己从前的经历

问题及其寄义

▪提出自己充实准备的问题

▪用客户的尺度讨论问题及其寄义

▪确认突破性筹划的重要性

可选的解决方案

▪探讨潜在的解决方案

▪明确最佳解决方案

▪确认解决方案的代价

向前进

▪与这位高级治理人员再次打仗，得到再次造访的时机

▪制订一项需要这位高级治理人员到场的行动筹划

确定适宜的高级治理人员

为什么高级治理层销售至关重要？

留住客户的影响力

客户忠诚度的代价

客户保存率每提高5%，就可以提高75%

销售人员在造访高级治理人员时面临的挑战

高级治理层到场整个采购历程

高级治理人员何时到场重大采购决策历程？

熟练销售的四个阶段

高级治理层的看法

第一阶段

第二阶段

第三阶段

第四阶段

你的目标

告竣生意业务

做孝敬

提供独到的看法

提供利用代价

你对他们公司的孝敬

打搅他们的业务

合乎逻辑的思想者

要害的思想者

战略性资源

你与高级治理人员的干系

时断时续

互动式

有趣

相互依存

你的职位

商品供给商

指定供给商

重要资源

值得信赖的照料

你与高级治理人员的打仗

越来越少

考虑中

偶尔

连续

在实际销售时机中运用学到的内容

每小我私家都应考虑以下几方面的内容，这些内容与你们的实际销售时机相关：

✓你有值得抓住的时机吗？

✓你有什么解决方案使你能够有效地到场竞争，赢得时机？

✓你能去造访你已经创建干系的要害人物，来赢得这次时机吗？

✓你应该打仗哪位相关的高级治理人员？

✓如何打仗？

（“人际”组织阐发）

1.（组织结构图）

2.（购置脚色阐发）

3.（购置动机）

4.（自我评估）

5.（“人际”投入阐发）

6.（“人际”组织结构图）

组织图第一副总裁

销售和市场主管工程主管信息办事主管

销售经理产物市场经理研发经理Mfg.经理系统经理业务经理

购置动机

T技能性重视产物，演示，基准，指标等

S经济性重视本钱，数字，资金流动

R干系性存眷本圈子或本部分利益

B把企业及社会团体的利益放在第一位寻求与你及各个方面的全面恒久互助

自我评估

H良师益友全力助你乐成的人,愿意为你指点及阐发

+你的拥护者只是支持你的整体方案，不一定高调支持

=中立者不裁决，或事情没全做好

–不支持派不一定只是直接面对

X敌对派可能是敌手的Mentor良师益友

如何得到打仗时机

得到打仗时机的四种要领

公然法：

使用公然法，先写一封信，然后打电话或进行电话造访

包管人：

利用客户组织内部一位可信的包管人资助得到打仗时机

推荐人：

利用客户组织外部的一位推荐人，如照料、业务合资人或朋友

看门人：

将看门人（AA、秘书等）视为一种资源，利用他们得到打仗时机

打仗相关高级治理人员

☐对打仗相关高级治理人员布满热情

☐认真做好准备事情

☐提前制订和筹划，准备自己的要领

☐会合在以下四个要害领域：

介绍目的可信度答应和行动

☐做好准备，讨论他们的小我私家或业务事宜

☐倾听并理解他们的看法、任务或要害业务问题

☐确定下一步

准备自己的要领

首次造访高级治理人员大纲

介绍简明扼要地说明自己为什么要打仗这位高级治理人员

如符合，解释由谁推荐你联系这位高级治理人员

目的在说明自己打电话的目的时要明确而具体

可信度解释你专门针对他们的组织进行了哪些准备，并说明你如何资助其它公司应对类似的挑战

答应和行动针对这位高级治理治理人员制订一项明确而具体的行动

如何克服障碍

产生障碍的原因是什么？

解决这些障碍可以运用哪些本领？

创造你的代价

制订代价目标

Ø你、你的公司和你的解决方案

Ø你的业务代价观

Ø客户的突破性筹划

代价目标的要害要素

解决客户的问题并存眷回报或投资回报，这与客户的突破性筹划有关

⏹什么对他们重要？

接纳定性和定量两种方法说明我们如何提供资助

⏹我们的解决方案如作甚他们创造代价？

可以举例说明我们如作甚另一家公司解决了类似的问题

⏹我们如何才气体现出自己的能力？

向高级治理人员转达你的代价目标

实施你的解决方案并为公司创造代价后……

▪包管你与高级治理人员一起跟踪、量化并确认代价

▪在实施历程中，审查你接纳的解决问题的步调

▪确定与高级治理人员配合进行年度审查、确认你向公司和这些高级治理人员通报代价的方法

▪将年度审查视为加深你与高级治理层干系的一种方法

为了创建可信度、扩大与客户的干系，你还应该造访这家公司中的哪些高级治理人员？

提供解决方案

从提供产物到提供解决方案

•提供解决方案是最容易走向照料型销售之路

•一个真正意义上的解决方案通常是完整系统地解决主顾某一方面的问题。

它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建起来，如何让这个系统有效率地运行起来，如何将这个系统和已有的事情流程相互融合等等都需要一个遍及而深入的知识体系来支撑。

通常，主顾并不具备大部分所需要的知识。

•例如，一个金融IT解决方案就涉及到实现宁静、通讯、治理等功效的软硬件产物，建立和治理这样一个系统所涉及的技能范畴和金融机构原本的专业知识领域是截然差别的。

所以，主顾对咨询的需求通常高于对产物自己的需求。

这就是为什么惠普、IBM、思科、等这样大型的具备IT咨询业务部分的企业团体在类似的业务领域具有无可相比的优势，也解释了联想为什么义无反顾地收购在IT咨询上拥有富厚经验的汉普咨询。

    通过对主顾行业配景及业务流程的了解，通过不停横向扩大解决问题的广度和纵向扩展解决问题的深度，企业就可以形成自己奇特的解决方案，从而为照料型销售打下物质上的底子?

形成核心能力

•核心能力是那些不可能被轻易学习的能力

•照料型销售的核心能力就是那些不可替代的咨询代价

▪任何知识都不停经历着被学习和被流传的历程。

当你解决问题的能力，能在短时间内被主顾或竞争敌手学习和模仿，那么就不能长时间地支持照料型销售。

最终，主顾的存眷点又会回到代价上来。

•要取得“不要替代”性，就是要永远能够解决别人解决不了的问题

▪消极的要领－防备有代价的知识被流传

▪积极的要领－形成不停创新知识的能力

前者就是努力使自己的解决方案成为一个“黑匣子”，主顾和竞争者只能看到输入和输出，而无法了解其历程。

而实际中更可能形成的往往是一个“灰匣子”，流传显性知识而把隐性知识掌握在自己手中。

至于形成不停知识创新的能力，则相比拟力困难，但这是从本质上保持知识领先，支持照料型销售的核心。

一般来说，两种要领的结合就能在一段比力长的时间内形成核心的咨询能力。

提供解决方案时要注意的问题

•“成为解决方案提供商”是许多公司的口号，它不是在搭售一些产物的组合，而产物组合是不能创造分外代价的，反而，主顾可以因为买得多而要求代价优惠。

正如肯德基的套餐要打折，因为，它仅仅是一种产物的组合，而不是一种解决方案。

•纵然是一个真正的解决方案，它是否是主顾想要的，是否解决了主顾最紧迫的问题？

是否具有有意义的性价比？

•提供解决方案是对企业解决问题的能力和范畴的考验，是对企业整合众多问题的考验，是对企业掌握主顾需求的考验。

•我们也不应该低估销售解决方案的困难度。

解决方案须投入更多开发本钱，销售流程更长用度更高，销售人员的培训时间更长等。